Regeringens skrivelse 2017/18:140

2018 års redogörelse för företag med statligt

Skr.

ägande

2017/18:140

Regeringen överlämnar denna skrivelse till riksdagen.

Stockholm den 14 juni 2018

Stefan Löfven

Mikael Damberg (Näringsdepartementet)

Skrivelsens huvudsakliga innehåll

I skrivelsen lämnar regeringen en redogörelse för förvaltningen av statens bolagsägande och för verksamheten i de bolag som Regeringskansliet för- valtade vid årsskiftet 2017/18. I skrivelsen berörs också den verksamhet som bedrivs i Svenska Skeppshypotekskassan, Stiftelsen Industrifonden och Stiftelsen Norrlandsfonden.

1

Skr. 2017/18:140

Innehållsförteckning

 

 

 

 

1 Inledning ...........................................................................................

3

 

Bilaga

Verksamhetsberättelse för bolag med statligt ägande

 

 

 

2017....................................................................................

5

 

Utdrag ur protokoll vid regeringssammanträde den 14 juni 2018.........

119

2

1

Inledning

Skr. 2017/18:140

 

Riksdagen har beslutat att regeringen ska lämna en årlig redogörelse för

 

bolag med statligt ägande (prop. 1980/81:22, bet. 1980/81:NU29, rskr.

 

1980/81:147). Redogörelsen har under åren utvecklats både till form och

 

till innehåll. Syftet med redogörelsen är att beskriva statens bolagsägande

 

och de värden som finns i bolagen med statligt ägande. Verksamhets-

 

berättelsen för bolag med statligt ägande utgör regeringens årliga redo-

 

görelse, se bilagan.

 

Verksamhetsberättelsen finns i likhet med delårsrapporterna för bolagen

 

med statligt ägande även publicerade på regeringens webbplats:

 

www.regeringen.se. I verksamhetsberättelsen redovisas hur förvaltningen

 

av statens bolagsägande har utvecklats under 2017. Förändringar avseende

 

styrelseledamöter redovisas fram t.o.m. maj 2018. I redovisningen ingår

 

dels information om aktiebolag vars aktier förvaltas av Regeringskansliet,

 

dels information om organisationerna Svenska Skeppshypotekskassan,

 

Stiftelsen Industrifonden och Stiftelsen Norrlandsfonden.

 

I verksamhetsberättelsen redogör regeringen även för statens ägarpolicy

 

och riktlinjer för bolag med statligt ägande. Statens ägarpolicy och rikt-

 

linjer för bolag med statligt ägande 2017 beslutades i december 2016 och

 

är därmed oförändrade sedan 2017 års redogörelse för företag med statligt

 

ägande (skr. 2016/17:140). Regeringen avser att inom ramen för statens

 

ägarpolicy fortsätta att utveckla regeringens bolagsstyrning samt att vid

 

behov revidera statens ägarpolicy.

 

Regeringen ska aktivt förvalta statens tillgångar i form av aktierna i

 

bolagen med statligt ägande så att deras värdeutveckling och avkastning

 

blir den bästa möjliga givet ett balanserat risktagande samt att de särskilt

 

beslutade samhällsuppdragen utförs väl. För att åstadkomma detta är det

 

bl.a. viktigt att ge bolagen förutsättningar och möjligheter att utvecklas

 

och fortsätta konkurrera på sina marknader. Det är viktigt att staten är en

 

aktiv, professionell ägare med fokus på långsiktigt värdeskapande.

 

En ökad globalisering, teknologisk utveckling och konkurrensutsättning

 

har förändrat förutsättningarna för ett flertal av de statligt ägda bolagen.

 

Som en konsekvens av detta har den statligt ägda bolagsportföljen föränd-

 

rats betydligt över tid. För staten som aktiv och professionell ägare ingår

 

att pröva skälen för fortsatt statligt ägande liksom att överväga bolagens

 

olika uppdrag och inriktning. Samhällsuppdrag i ett flertal av bolagen

 

motiverar dock att staten även fortsättningsvis är en betydande bolags-

 

ägare.

 

Mot bakgrund av Riksrevisionens granskning och rapport om

 

regeringens hantering av risker i statliga bolag (RiR 2015:15) har

 

informationsgivningen till riksdagen stärkts i verksamhetsberättelsen

 

fr.o.m. 2016, t.ex. genom en beskrivning av omvärldsfaktorer och bransch-

 

specifika riskfaktorer som kan påverka den statligt ägda bolagsportföljen.

 

Regeringen avser att fortsätta utvecklingen av informationsgivningen för

 

att säkerställa att riksdagen får en god bild av den statligt ägda bolags-

 

portföljen. I år ingår i verksamhetsberättelsen exempelvis en historisk

 

översikt för respektive bolags måluppfyllnad av de ekonomiska målen och

 

nya datapunkter för hållbart företagande redovisas på portföljnivå. Även

3

 

Skr. 2017/18:140 en tydligare sammanställning över de bolag som hittills har fått beslutade uppdragsmål har inkluderats bl.a. mot bakgrund av Riksrevisionens granskning och rapport om statligt ägda bolag med samhällsuppdrag (RiR 2017:37).

I verksamhetsberättelsen beskrivs också processen för att nominera styrelseledamöter. I andra avsnitt behandlas bolagens ekonomiska mål. I verksamhetsberättelsen beskrivs även hållbarhetsarbetet i bolagen med statligt ägande och en återrapportering görs av Vattenfall AB:s utveckling i förhållande till de så kallade 2020-målen. I ett avsnitt redogörs för Regeringskansliets arbete med att fastställa s.k. uppdragsmål (mål för de särskilt beslutade samhällsuppdragen).

Könsuppdelad statistik redovisas för styrelse, VD och ledningsgrupp. En sammanställning av fördelningen mellan revisionsarvoden och övriga arvoden som betalats ut från bolagen presenteras också. Vidare redovisas en konsoliderad balans- och resultaträkning. Det finns även en samman- fattande redovisning över beslutade utdelningar från och anslag till bolag med statligt ägande.

Liksom tidigare år finns i verksamhetsberättelsen bolagsöversikter som innehåller en kortfattad ekonomisk redovisning, en presentation av bola- gets verksamhet och mål samt måluppföljning. I syfte att tydliggöra motiven till att staten äger bolaget inleds varje bolagsöversikt med en ingress som ger en översiktlig bild av bolagets uppdrag och verksamhet. Som ett komplement till denna översikt finns en förteckning över de för- slag som regeringen lämnat till riksdagen och som behandlar de aktuella bolagen. I bolagsöversikterna finns även information om bolagens styrelseledamöter och deras arvoden. Av översikten framgår också om bo- laget redovisar enligt IFRS (International Financial Reporting Standards) samt huruvida bolaget lämnar en hållbarhetsredovisning enligt GRI:s riktlinjer (Global Reporting Initiative) eller annat internationellt ramverk för hållbarhetsredovisning. I verksamhetsberättelsen finns vidare in- formation om statens förvaltningskostnader, bl.a. interna kostnader och kostnader för köpta tjänster.

4

Skr. 2017/18:140

Bilaga

Verksamhetsberättelse för bolag med statligt ägande 2017

5

Skr. 2017/18:140

Bilaga

Innehåll

Regeringens förvaltning

Viktiga händelser 2017

..........1

Förord.......................................

2

Utveckling 2017......................

4

Värdeutveckling.....................

6

Fallstudier

 

Mångdimensionellt

 

värdeskapande......................

8

– Digitalisering .........................

10

Strategi och mål

 

Aktivt ägande .......................

13

Ekonomiska mål ..................

18

Samhällsuppdrag.................

21

Uppdragsmål .......................

22

Måluppföljning....................

24

Strategiska mål för

 

hållbart företagande..........

26

Agenda 2030 ........................

28

Könsfördelning ....................

30

Lönenivåer och

 

anställningsvillkor...............

31

Räkenskaper

 

Bolagsöversikter

 

Bolag med statligt

 

ägande A-Ö...........................

39

Övriga bolag och

 

verksamheter......................

86

Avvecklade bolag ...............

87

Övrigt

 

Statligt ägande

 

i modern tid .........................

89

Redovisningsprinciper ......

92

Bolagens rapportdatum...

93

Propositionsförteckning . 94

Statens ägarpolicy 2017....

96

Riktlinjer för extern rapportering i bolag

med statligt ägande����������������103

Riktlinjer för ersättning och

andra anställningsvillkor för ledande befattningshavare i bolag med statligt ägande ����105

Adresser ..............................

107

Definitioner och

 

förkortningar......................

109

Resultat 2017 ........................

33

Utdelningar och anslag ....

34

Försäljningar och

 

utdelningar ...........................

35

Riskhantering .......................

36

Staten är en betydande bolagsägare i Sverige

I den statliga bolagsportföljen finns 47 hel- och delägda bolag, varav två är börsnoterade. Staten har ett stort ansvar att vara en aktiv och professionell ägare.

Det övergripande målet för regeringen är att bolagen ska skapa värde och i förekommande fall se till att de särskilt beslutade samhällsuppdragen utförs väl.

6

Skr. 2017/18:140

Bilaga

Portföljöversikt

Statens bolagsportfölj består av 47 bolag och har sin tyngdpunkt inom basindustri/energi. De flesta bolag är vinstdrivande.

23 bolag har särskilt beslutade samhällsuppdrag.

Portföljens värde

Per sektor

Transport 2%

Basindustri/

Konsument 5%

Energi 43%

Finans 8%

 

Infrastruktur 9%

 

Telekom 10%

 

Tjänst 11%

Fastighet 12%

Statens bolagsportfölj1

Uppskattat värde, mdkr

 

 

 

 

 

 

 

 

 

570

 

 

 

 

 

 

 

 

510

 

 

500

 

 

 

 

 

 

 

460

 

 

 

 

 

 

 

430

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2013 2014 2015 2016 2017

Utdelning

Direktavkastning

 

 

 

 

 

 

Antal anställda2

20,2 mdkr

3,6%

 

 

135000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Balanserad könsfördelning3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Summa ordförande

Styrelseordförande och ledamöter,

Styrelseordförande,

 

 

 

 

 

 

och ledamöter

andel kvinnor/män

andel kvinnor/män

 

 

 

 

 

 

 

 

49%/51%

48%/52% 294 st

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Nettoomsättning för portföljen

Resultat efter skatt

 

 

 

 

 

 

 

 

Exkl. intressebolag

Bolag med störst resultatpåverkan, jan–dec 2017, mdkr

324 mdkr

Vattenfall

 

 

 

 

 

 

 

 

9,6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Akademiska Hus

 

 

 

 

 

 

 

6,5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

LKAB

 

 

 

 

 

4,8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Inkl. intressebolag

Svenska Spel

 

 

 

 

4,7

 

 

 

 

 

 

 

 

355 mdkr

Telia Company

 

 

 

3,8

 

 

 

 

 

 

 

Specialfastigheter

 

 

1,7

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SBAB

 

 

1,7

 

 

5,6

 

 

 

 

 

 

 

 

Övriga

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Totalt

 

 

38,4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1)Portföljvärdet justerat för transaktioner.

2)Cirka 135 000 personer är anställda i bolagen med statligt ägande inklusive intressebolag.

3)Könsfördelningen avser de hel- och delägda bolagen.

7

Skr. 2017/18:140

Bilaga

Sju bolag står för 80 procent av nettoomsättningen inklusive intressebolag…

 

Omsättnings-

Antal

Nettoomsättning,

Rörelseresultat,

Bolag (ägarandel, %)

mnkr

mnkr

fördelning1, %

anställda

jan–dec 2017

jan–dec 2017

Vattenfall (100%)

38,1

20 041

135 295

18 644

PostNord (60%)

10,5

31 350

37 079

-124

Telia Company (37%)

8,4

24 468

79 867

13 690

Systembolaget (100%)

8,3

3 611

29 355

263

LKAB (100%)

6,6

4 118

23 492

6 024

Apoteket (100%)

5,6

3 113

19 871

667

SJ (100%)

2,2

3 680

7 780

666

1) Andel av nettoomsättningen inklusive intressebolag (355 miljarder kronor).

…resterande bolag2 står för 20 procent av nettoomsättningen inklusive intressebolag.

 

Netto-

Rörelse-

 

omsättning

resultat

 

mnkr

mnkr

Bolag (ägarandel, %)

jan–dec

jan–dec

2017

2017

Akademiska Hus (100%)

5 806

8 499

 

 

 

Almi Företagspartner (100%)

1 061

229

 

 

 

APL, Apotek Produktion &

 

 

Laboratorier (100%)

1 433

-26

Arlandabanan Infrastructure

 

 

(100%)

66

0

Bilprovningen (100%)

677

49

 

 

 

Bostadsgaranti (50%)

0

-2

 

 

 

Dramaten (100%)

286

5

 

 

 

Green Cargo (100%)

4 337

1

 

 

 

Göta kanalbolag (100%)

51

0

 

 

 

Infranord (100%)

4 003

174

 

 

 

Jernhusen (100%)

962

947

 

 

 

Lernia (100%)

3 302

57

 

 

 

Metria (100%)

432

20

 

 

 

Miljömärkning Sverige (100%)

61

-2

 

 

 

Operan (100%)

573

0

 

 

 

Orio (100%)

755

-24

 

 

 

RISE, Research Institutes of Sweden

 

 

(100%)

2 696

14

 

 

 

Samhall (100%)

7 442

-271

 

 

 

Saminvest (100%)

3

-157

 

 

 

SBAB (100%)

3 132

2 228

 

 

 

 

Netto-

Rörelse-

 

omsättning

resultat

 

mnkr

mnkr

Bolag (ägarandel, %)

jan–dec

jan–dec

2017

2017

SEK, Svensk Exportkredit (100%)

1 553

1 007

 

 

 

SOS Alarm (50%)

1 082

95

Specialfastigheter (100%)

2 028

2 238

SSC, Svenska rymdaktiebolaget

 

 

(100%)

935

-14

Statens Bostadsomvandling

 

 

(100%)

22

-17

Sveaskog (100%)

6 206

1 827

Svedab (100%)

11

648

Svenska Skeppshypotek (100%)

270

111

 

 

 

Svenska Spel (100%)

7 774

4 705

 

 

 

Svevia (100%)

7 557

204

 

 

 

Swedavia (100%)

5 745

688

 

 

 

Swedesurvey (100%)

8

-5

Swedfund International (100%)

220

50

Teracom Group (100%)

1 974

460

 

 

 

Vasallen (100%)

17

35

 

 

 

VisitSweden (50%)

227

-2

 

 

 

Voksenåsen (100%)

43

-1

2)EUROFIMA, SAS, Stiftelsen Industrifonden, Stiftelsen Norrlands- fonden och Sweden House konsolideras ej. Fouriertransform och Inlandsinnovation tillsköts den 1 januari 2017 som ovillkorat aktieägartillskott till Saminvest.

8

Skr. 2017/18:140

Bilaga

V I K T I G A H Ä N D E L S E R 2 0 1 7   R E G E R I N G E N S F Ö R V A LT N I N G

Viktiga händelser 2017

Utdelningarna ökar

För verksamhetsåret 2017 uppgår utdelningarna från de statligt ägda bolagen till cirka 20,2 (13,6) miljar­ der kronor. En majoritet av de bolag som till årsstämman 2018 föreslog att utdelning skulle ske till ägaren pre­ senterade ett utdelningsförslag som antingen var högre eller i linje med det förslag som antogs under före­ gående år. För första gången sedan räkenskapsåret 2012 beslutades om en utdelning i Vattenfall, denna gång på 2 miljarder kronor, och styrelsen i LKAB presenterade ett utdelnings­ förslag på 2,9 miljarder kronor efter ett par års utebliven utdelning.

Försäljning av Apoteksgruppen

I november 2017 beslutade rege­ ringen att sälja Apoteksgruppen i Sverige Holding AB (AGHAB) till Euroapotheca UAB. Bakgrunden till försäljningen var att regeringen uttryckte en vilja att fokusera på utvecklingen av det statligt ägda Apoteket AB, då det saknades skäl för staten att ha ägande i två konkur­ rerande verksamheter. AGHAB grun­ dades 2010 med uppdraget att planera och genomföra bolagiserings­ och transaktionsprocessen avseende 150 av Apoteket AB:s apotek till småföre­ tagare samt att skapa en serviceorga­ nisation som skulle stödja småföreta­ garnas drift av apoteken. Sedan 2014 har bolaget agerat på marknadsmäs­ siga villkor och utan något av riks­ dagen särskilt beslutat samhällsupp­ drag. Försäljningspriset för aktierna i AGHAB blev 1 694 miljoner kronor. Transaktionen slutfördes i början av 2018 efter att Konkurrensverket gett sitt godkännande.

PostNord

I oktober 2017 slöt den danska och den svenska regeringen avtal om att möjliggöra genomförandet av den nya produktionsmodellen för PostNords danska verksamhet, Post Danmark. Avtalet innebär att båda staterna ska tillskjuta kapital till PostNord. Den

svenska staten ska bidra med 400 mil­ joner kronor och den danska staten med 267 miljoner kronor. Därutöver ska den danska staten kompensera PostNord med 1 533 miljoner kro­ nor för kostnader relaterade till upp­ sägningar av anställda med särskilda uppsägningsvillkor i den danska verksamheten. Tillskotten prövas

av EU­kommissionen.

SAS nyemission

Under hösten 2017 kallade SAS till en extra bolagsstämma där styrel­ sen bemyndigades att genomföra en nyemission av stamaktier med avvi­ kelse från aktieägarnas företrädesrätt. Skälen till emissionen var att bolaget skulle stärka det egna kapitalet i syfte att erhålla bättre villkor för finansie­ ring av kommande flygplansinveste­ ringar och refinansiering av kom­ mande låneförfall, samt möjliggöra eventuell framtida inlösen av prefe­ rensaktier. Svenska staten uttryckte sitt stöd för förslaget och nyemissio­ nen genomfördes på marknadsmäs­ siga villkor. Svenska staten tecknade inte aktier i denna nyemission varför statens ägarandel sjönk från 17,2 pro­ cent till 14,8 procent. Den svenska staten är fortsatt den största enskilda aktieägaren i SAS.

Riksrevisionens granskning

Riksrevisionen har granskat om regeringens styrning av bolag med samhällsuppdrag ger goda förutsätt­ ningar för att samhällsuppdragen ska kunna utföras väl. Granskningen visar bland annat att regeringen bör ge styrningen av dessa bolag högre prioritet, samt att redovisning och uppföljning av samhällsuppdragen behöver utvecklas. Regeringen påbör­ jade 2013 ett arbete med att precisera bolagens samhällsuppdrag i så kallade uppdragsmål. Hittills har nio av de 23 bolag som har särskilt beslutade samhällsuppdrag fått uppdragsmål.

Läs mer på sidorna 21–25.

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

1

9

Skr. 2017/18:140

Bilaga

R E G E R I N G E N S F Ö R V A LT N I N G   F Ö R O R D

En bolagsportfölj som stärker Sverige

Bolagen med statligt ägande utgör en stor och viktig del av svenskt närings­ liv och bolagen ägs ytterst av det svenska folket. Regeringen, som på uppdrag av riksdagen ansvarar för bolagsportföljen, förvaltar bolagen på ett aktivt och professionellt sätt med långsiktigt värdeskapande som över­ gripande mål.

Bolag med statligt ägande bidrar till stor samhällsnytta i Sverige på många olika sätt. De fyller samhällsviktiga funktioner och ger också viktiga bidrag till statskassan genom sin utdelning till ägaren. Bolagen skapar dessutom jobb i hela landet och bidrar till ett välfungerande näringsliv.

Bolagen med statligt ägande är en värdefull tillgång för Sverige och för att detta ska komma både nuvarande och framtida generationer till del så ställer regeringen krav på att bolag med statligt ägande ska agera och utvecklas på ett långsiktigt, effektivt och lönsamt sätt.

Stark återhämtning och starkt resultat

När vi nu summerar 2017 så kan jag konstatera att den statliga bolagsport­ följen redovisar det starkaste resulta­ tet på många år. Efter några riktigt tuffa år så ser vi att miljardförluster åter vänt till miljardvinster. Utdel­ ningsintäkterna ökar kraftigt och den beräknade värdeökningen på

portföljen överträffade börsens. Det samlade värdet uppgick vid årets slut till hela 570 miljarder kronor.

Investeringar för framtiden

Bolagen med statligt ägande fortsät­ ter att utvecklas starkt samtidigt som flera av dem också planerar stora och samhällsviktiga investeringar:

Vattenfall fortsätter att driva på omställningen till förnybara energisystem och tyngdpunkten för bolagets tillväxtinvesteringar under 2018–19 är vindkraft som väntas uppgå till 13 miljarder kronor. Vattenfall investerar också i bio­ massaeldade värmeverk och decen­ traliserade lösningar som solenergi och laddstrukturer för elbilar.

Vattenfall och LKAB driver till­ sammans med SSAB projektet HYBRIT, som syftar till att fram­ ställa stål utan kol vilket skulle revolutionera ståltillverkningen och kraftigt kunna minska världens koldioxidutsläpp.

SEK gör stora insatser för att underlätta svenska företags export­ affärer och därmed bidrar till

att skapa sysselsättning och håll­ bar tillväxt i Sverige. Till exem­ pel genom sin senaste satsning att erbjuda finansiering av systemex­ port som innebär export av helhets­ lösningar där flera svenska leveran­ törsföretag tillsammans kan skapa ett starkt erbjudande inom till exempel smarta städer.

Telia fortsätter att spela en central roll i digitaliseringen av Sverige och har investerat omkring 20 miljarder kronor i Sverige 2015–2017, varav hälften i fiber.

SJ och Jernhusen investerar stora summor i tåg respektive utveck­ ling av stationsområden för att göra det enklare och mer attraktivt att åka tåg i Sverige. SJ kommer till exempel satsa 3,5 miljarder på att genomföra en total uppgradering och modernisering av X2000­flot­ tan samt ytterligare stora investe­ ringar om fem till sex miljarder i nya snabbtåg.

Hög aktivitet

År 2017 var ett år som präglades av hög aktivitet inom den statliga bolagsportföljen. Nya ekonomiska mål beslutades för flera bolag, vi nådde en överenskommelse med den danska staten som gör det möjligt för PostNord att klara av en nödvän­ dig omställning av den danska verk­ samheten och vi inhämtade riksda­ gens mandat för att sälja bland annat Apoteksgruppen.

Försäljningen av Apoteksgruppen genomfördes mot bakgrund av att staten redan äger Apoteket och det saknas skäl för staten att ha ägande i två konkurrerande verksamheter.

Hållbarhet, jämställdhet och digitalisering

”Bolag med statligt ägande ska agera och utvecklas på ett lång­ siktigt, effektivt och lönsamt sätt.”

Under året har bolagsförvaltningen genomfört två kartläggningar på portföljnivå. Den första var en geo­ grafisk översyn som visade att statliga bolag i större utsträckning än privata finns på plats samt skapar jobb i hela landet. Den andra kartläggningen visade att det råder hög aktivitet inom portföljen när det gäller bolagens insatser riktade mot nyanlända och

2

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

10

Skr. 2017/18:140

Bilaga

F Ö R O R D   R E G E R I N G E N S F Ö R V A LT N I N G

”Hållbart före­ tagande är en förutsättning för att bolagen med statligt ägande ska fortsätta att vara framgångs­ rika och skapa värde över tid.”

övriga personer som står längre ifrån arbetsmarknaden. Genom att bola­ gen aktivt jobbar för ett inkluderande och jämställt Sverige gynnas inte bara deras egen verksamhet utan det ska­ pas också positiva effekter i hela sam­ hället.

Hållbart företagande är en förut­ sättning för att bolagen med statligt ägande ska fortsätta att vara fram­ gångsrika och skapa värde över tid. Därför har regeringen tydliggjort sina förväntningar på bolagens arbete med den globala hållbarhetsagendan Agenda 2030 och Parisavtalet. Från och med 2017 följer vi upp bolagens arbete med de globala hållbarhets­ målen och under året skedde även ett intensivt jobb med att höja bolagens kunskap om de globala hållbarhets­ målen.

Digitalisering fortsatte att vara ett fokusområde under året. Regeringens ambition är att Sverige ska vara bland de länder som är ledande inom digi­ talisering, innovation samt forskning och utveckling. Min förväntan är att bolagen med statligt ägande aktivt ska utnyttja digitaliseringens möjlig­ heter i sitt värdeskapande, samtidigt som de ska ha överblick när det gäller de nya risker som kan uppstå.

I spåren av #metoo kallade jag som ägaransvarig minister alla ordföran­ den inom den statliga bolagsportföl­ jen till ett möte i början av 2018 för att diskutera igenom deras åtgärder för att fortsätta jobba för jämställd­ het i sina bolag. Även om den statliga bolagsportföljen är världens kanske mest jämställda vad gäller exempel­ vis styrelser är det viktigt att bolagen

fortsätter jobba för allas lika behand­ ling och jämställdhet inom alla områ­ den av organisationen.

Jag är stolt över allt hårt arbete och engagemang som vi sett inom alla olika delar av den statliga bolagsport­ följen under det gångna året. År 2017 blev en revansch för de statliga bola­ gen och det är ett välkommet besked för ägarna, svenska folket.

Mikael Damberg

Närings- och innovationsminister, ansvarig minister för bolag

med statligt ägande

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

3

11

Skr. 2017/18:140

Bilaga

R E G E R I N G E N S F Ö R V A LT N I N G   U T V E C K L I N G 2 0 1 7

Utveckling 2017

Omsättning

Den konsoliderade nettoomsätt­ ningen för den statliga bolagsportföl­ jen ökade med 1,0 procent under 2017 jämfört med helåret 2016 och uppgick till 324,3 (321,1) miljarder kronor. Nettoomsättningen för helåret 2017 inklusive intressebolagen1 ökade med 0,5 procent och uppgick till 354,7 (353,1) miljarder kronor.

Ökad omsättning i LKAB, System­ bolaget och Samhall är de främsta anledningarna till ökningen i total nettoomsättning. LKAB:s omsätt­ ningsökning, 7,1 miljarder kronor, förklaras främst av bättre utfall för säkringar av pris och valuta. Sys­ tembolagets omsättning ökade till följd av något ökad försäljningsvo­ lym, bland annat på grund av befolk­ ningsökningen och höjd alkohol­

skatt. Samhalls omsättning ökade med 0,5 miljarder kronor på grund av hög affärstillväxt, vilket därmed även medför fler arbetstillfällen.

Ett antal bolag minskade sin om­ sättning, exempelvis Vattenfall, Telia Company och SJ. En bidra­ gande orsak till Vattenfalls mins­ kade omsättning var lägre försäljning på privatkundsmarknaden i Neder­ länderna samt lägre erhållna priser och lägre sålda volymer till företags­ segmentet i Tyskland.

Vattenfall svarar för 41,7 (43,4) pro­ cent av nettoomsättningen i den stat­ liga bolagsportföljen respektive 38,1 (39,4) procent i det fall intressebola­ gen inkluderas.

Resultat och utdelning

Rörelseresultatet för helåret 2017 ökade och uppgick till 53,8 (26,4) mil­ jarder kronor. Det förklaras främst av lägre nedskrivningar och avsättningar för kvarvarande verksamheter i Vatten­ fall, vars underliggande rörelseresul­ tat därtill ökade med 1,6 miljarder kronor. Även LKAB:s bättre utfall från säkringar av pris och valuta och högre marknadspriser på högföräd­ lade järnmalmsprodukter bidrog i stor utsträckning till det högre rörelseresultatet.

Resultatet efter skatt för helåret 2017 ökade och uppgick till 38,4 (­4,7) mil­ jarder kronor. Störst positiva bidrag till det konsoliderade resultatet efter skatt kom från Vattenfall, Akade­ miska Hus, LKAB och Svenska Spel. PostNords resultat efter skatt för

1) Inkluderar nettoomsättningen för intressebolagen utifrån statens kapitalandel. Bolag där ägandet understiger 20 procent inräknas ej.

Nettoomsättning

Exklusive intressebolag

 

 

Mdkr

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

357,8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

350,0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

323,2

 

321,1

 

324,3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2013 2014 2015 2016 2017

BruttoinvesteringarMdkr

 

52,8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

50,9

 

 

 

 

 

 

 

47,9

 

 

 

 

 

 

 

 

 

43,5

 

 

 

 

 

 

 

41,7

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2013 2014 2015 2016 2017

Omsättningsfördelning

Inklusive intressebolag, jan–dec 2017

Övriga 20,3%

Vattenfall 38,1%

SJ 2,2%

 

Apoteket 5,6%

 

LKAB 6,6%

 

Systembolaget 8,3%

PostNord 10,5%

 

Telia Company 8,4%

Avkastning på eget kapital

%

Utdelningar

 

 

 

 

 

 

 

Mdkr

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

26,3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

12,0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

20,2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

17,7

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

15,4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

13,6

 

 

 

 

 

 

 

 

4,9

 

0,4

-1,6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4,0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2013

2014

2015

2016

2017

2013

2014

2015

2016

2017

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Bruttoinvesteringarna minskade med 4,2 procent och uppgick till 41,7 (43,5) miljarder kronor. Vattenfalls bruttoinvesteringar, som utgjorde mer än hälften av de totala bruttoinvesteringarna, minskade med 8,2 procent och uppgick till 21,2 (23,1) miljarder kronor.

Avkastningen på eget kapital uppgick till 12,0 (­1,6) procent.

Bolagen med statligt ägande ger viktiga bidrag till statskassan. För verksamhetsåret 2017 uppgår statens utdelningar till sammanlagt 20,2 miljarder kronor.

4

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

12

Skr. 2017/18:140

Bilaga

U T V E C K L I N G 2 0 1 7   R E G E R I N G E N S F Ö R V A LT N I N G

helåret 2017 förbättrades kraftigt men med ett resultat på ­0,3 (­1,6) miljar­ der kronor hade bolaget störst negativ påverkan på det konsoliderade resul­ tatet. E­handelns accelererande till­ växt stärker bolagets utveckling sam­ tidigt som digitaliseringen fortsätter att påverka brevvolymerna negativt.

För verksamhetsåret 2017 uppgår utdelningarna från bolagen med stat­ ligt ägande till 20,2 (13,6) miljarder kronor. Störst utdelningar kommer från Svenska Spel och Telia Company, 4,7 respektive 3,7 miljarder kronor.

Hållbart företagande

utsläpp), uppgick till cirka 25,0 (25,5) miljoner och motsvarade en minsk­ ning med 2,0 procent jämfört med föregående år.1 Vattenfall står för cirka 92 procent av utsläppen och till­ sammans med LKAB, SAS, PostNord och Sveaskog står dessa fem bolag för mer än 99 (98) procent av portföljens totala klimatpåverkan.

Olycksfallsfrekvensen på portfölj­ nivå mätt som antal arbetsrelaterade olyckor med åtföljande sjukfrånvaro delat med miljoner antal arbetade timmar ökade till 6,2 (5,0)2. Under året inträffade inga (1) arbets­

relaterade dödsolyckor i den statliga bolagsportföljen.

Totala löner och andra ersättningar till de anställda (exklusive sociala kostnader) uppgick till 46,7 (46,4) miljarder kronor. Vattenfall och bolag som verkar i personalintensiva bran­ scher såsom PostNord och Samhall stod för de största löneutbetalningarna.

1)Baseras på information som rapporterats in till Regeringskansliet och exkluderar 13 bolag som ej haft denna statistik tillgänglig.

2)Ett par bolag har exkluderats då de har rappor­ terat in alla arbetsrelaterade olyckor, oavsett om dessa resulterat i sjukskrivning eller ej.

I detta avsnitt har alla delägda bolag viktats så att det är möjligt att härleda exempelvis portföljens utsläpp till den statliga ägarandelen, i linje med inter­ nationell praxis.

Den statliga bolagsportföljens totala klimatpåverkan, mätt i ton CO2­ekvi­ valenter (direkta och indirekta

Resultat efter skatt

 

 

 

 

Mdkr

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

38,4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

16,5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

14,3

 

-1,6

 

-4,7

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2013

2014

2015

2016

2017

 

Resultat efter skatt

 

 

 

 

Mdkr

 

Bolag med störst resultatpåverkan, jan–dec 2017

Vattenfall 9,6

Akademiska Hus 6,5

LKAB 4,8

Svenska Spel 4,7

Telia Company 3,8

Specialfastigheter 1,7

SBAB 1,7

Övriga 5,6

Totalt38,4

Inbetald skatt, totalt1

Mdkr

2017

2016

Inbetalda bolagsskatter i Sverige

5,7

5,4

 

 

 

Inbetalda bolagsskatter i övriga länder

2,8

1,72

 

 

 

1)Avser bolagens totala betalningar av bolagsskatt (inkomstskatt) under året oavsett statens ägarandel. För en del bolag inräknas även exempelvis särskild löneskatt på pensionskostnader för de anställda, men detta utgör endast en mindre andel av totalen.

2)Exkluderar en större återbetalning av skatt i Tyskland för Vattenfall.

Bolag med statligt ägande, totalt1, 2

Mdkr

2017

2016

2015

2014

2013

Nettoomsättning (inkl. ev. anslag)

324,3

321,1

323,2

350,0

357,8

Nettoomsättning inkl. intressebolag

354,7

353,1

356,0

389,0

405,4

(inkl. ev. anslag)

 

 

 

 

 

Resultat före värdeförändringar

47,9

20,8

11,3

23,0

24,9

Värdeförändringar

5,8

5,6

5,2

5,1

2,1

Rörelseresultat (EBIT)

53,8

26,4

16,5

28,1

27,0

Resultat före skatt

47,8

20,1

10,7

20,6

17,3

Resultat efter skatt

38,4

­4,7

­1,6

16,5

14,3

Bruttoinvesteringar

41,7

43,5

50,9

47,9

52,8

Kassaflöde från löpande verksamhet

50,7

46,5

61,7

65,2

65,0

(exkl. SEK och SBAB)

 

 

 

 

 

Summa eget kapital

342,6

312,9

339,2

363,8

358,7

Balansomslutning

1 495,6

1 469,0

1 488,9

1 540,3

1 489,0

Antal anställda exkl. intressebolag (tusental)

110

111

120

124

129

Antal anställda inkl. intressebolag (tusental)

135

137

146

163

169

Utdelning

20,2

13,6

15,4

26,3

17,7

Uppskattat värde3

570

510

430

460

500

Avkastning på eget kapital (%)

12,0

­1,6

0,4

4,9

4,0

Soliditet (%)

22,9

21,3

22,8

23,6

24,1

Direktavkastning (%)

3,6

2,8

3,6

5,5

3,3

 

 

 

 

 

 

1)Vattenfalls brunkolsverksamhet och Teracom Groups tidigare dotterbolag Boxer redovisas som re­ sultat från avvecklad verksamhet/verksamhet under avyttring 2016 och 2015. Apoteksgruppen ingår inte i den konsoliderade sammanställningen för 2017. Värdena för tidigare år har inte justerats.

2)SAS ingår inte i det konsoliderade resultatet sedan 2015 eftersom statens kapitalandel nu understiger 20 procent. Värdena för tidigare år har inte justerats.

3)Uppskattat värde på bolagsportföljen justerat för transaktioner.

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

5

13

Skr. 2017/18:140

Bilaga

R E G E R I N G E N S F Ö R V A LT N I N G   VÄ R D E U T V E C K L I N G

Högre marknadsvärde

Den statliga bolagsportföljen består av bolag inom sektorerna basindustri/energi, telekom, tjänst, fastig­ het, finans, konsument, infrastruktur och transport. Basindustri/energi är den dominerande sektorn med omkring 40 procent av portföljens värde, följt av de tre sektorerna fastighet, tjänst och telekom.

En värdering av bolagen och port­ följen i sin helhet görs årligen och en redogörelse för värdeutvecklingen lämnas här med fem respektive ett års historik. Värderingstidpunkt är per utgången av respektive år och syftet är att fastställa ett marknads­ värde för bolagen samt för portföljen som helhet. Majoriteten av bolagen värderas med såväl avkastningsvärde­ ring (nuvärdesberäkning av framtida riskjusterade kassaflöden) som rela­ tivvärdering (avstämning och jämfö­ relse mot värdemultiplar för jämför­ bara bolag justerat för skillnader i värdedrivare och risk), där metoderna kalibreras mot varandra. Fastighets­ bolagen värderas till substansvärde och noterade bolag till marknads­ värde. Övriga bolag värderas till bokfört eget kapital.

Värdeutveckling 2013 till 2017

Vid utgången av 2017 beräknades värdet på den statliga bolagsportföl­ jen till 570 miljarder kronor. Justerat för genomförda transaktioner är det en ökning med cirka 70 miljarder

kronor, eller 14 procent, sedan 2013 då portföljen värderades till cirka

500 miljarder kronor. Som jämförelse har Stockholmsbörsen under samma period ökat i värde med cirka 34 pro­ cent. Då sektorsammansättningen i den statliga portföljen skiljer sig från Stockholmsbörsens totala samman­ sättning är utvecklingen dock inte helt jämförbar vad avser bland annat riskexponering. Det faktum att flera av de statligt ägda bolagen med rela­ tivt betydande värden har särskilt beslutade samhällsuppdrag, som del­ vis syftar till andra mål än ekonomisk avkastning, bidrar också till att en direkt jämförelse med Stockholms­ börsen i viss mån blir missvisande.

Portföljens värdeökning, rensat för försäljningar, om 70 miljarder kronor förklaras främst av värdeutvecklingen i sektorn basindustri/energi där Vatten­ fall och LKAB ingår. Det är den dominerande sektorn i portföljen även om vikten har fluktuerat under den senaste femårsperioden. Sedan 2013 har innehaven i sektorn basindu­

stri/energi ökat i värde från cirka 200 miljarder kronor till cirka 240 miljar­ der kronor. Som en följd av värdeut­ vecklingen, justerat för transaktioner, har sektorns andel av den totala stat­ liga bolagsportföljen ökat till drygt

40 procent av värdet vid utgången av

2017. De lägsta noteringarna obser­ verades under åren 2014–2015.

Justerat för transaktioner har vär­ det för den statliga bolagsportföl­ jen exklusive sektorn basindustri/ energi under samma period ökat med runt 30 miljarder kronor till cirka

330 miljarder kronor. Det motsvarar en ökning med i genomsnitt drygt 2 procent per år mellan 2013 och 2017. Stockholmsbörsen har under samma period ökat i värde med i genomsnitt 7,5 procent per år.

Sektorerna telekom och tjänster har haft en negativ utveckling sedan 2013. Värdeminskningen om totalt 45 miljarder kronor för dessa sekto­ rer beror främst på börsutvecklingen för Telia Company och det faktum

Totalavkastning 1

 

 

 

 

 

 

 

27,0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

25,0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

22,2

 

 

 

 

24,0

 

 

 

 

 

 

24,0

 

 

 

 

 

23,0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

18,0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

16,0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

16,2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

14,5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

13,4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10,0

 

9,8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9,0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9,0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7,0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5,0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

-0,3

-4,7

 

-1,0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Statliga bolagsportföljen

 

 

 

Investor

 

 

 

 

Industrivärden

 

 

OMX Stockholm GI

Källa: FactSet och respektive bolags hemsida.

1)Totalavkastning speglar årlig värdeutveckling inklusive verkställda utdelningar.

Beräknad totalavkastning för den statliga bolagsportföljen är justerad för avyttringar under perioden.

2)Snittet avser medelvärdet för alla observationer under perioden.

%

Ø 13,42

2013

2014

2015

2016

2017

6

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

14

Skr. 2017/18:140

Bilaga

VÄ R D E U T V E C K L I N G   R E G E R I N G E N S F Ö R V A LT N I N G

att värderingen av Svenska Spel sedan 2015 inkluderar ett antagande om indragning av undantaget från spel­ och bolagsskatt.1

Sektorer i den statliga bolagsport­ följen som har utvecklats väl sedan 2013 är framför allt fastighet­, konsument­, finans­ och infrastruk­ tursektorerna. Ökningen inom sek­ torn konsument beror främst på en god värdeutveckling i Apoteket vars underliggande resultat förbättrats. Ökningen i sektorn finans beror framför allt på SBAB, som gynnats av utvecklingen på den svenska bolå­ nemarknaden. Inom sektorn fastighet beror ökningen främst på nybyggna­ tioner inom Akademiska Hus samt en generellt god utveckling på fastig­ hetsmarknaden. Inom infrastruktur­ sektorn har bland annat Swedavia utvecklats väl till följd av god passa­ gerartillväxt. I samband med värde­ ringen 2016 så ändrades värderings­ metodiken för Svedab, från att tidi­ gare ha värderat innehavet till bokfört eget kapital marknadsvärderas bola­ gets tillgångar genom avkastnings­ värdering. Förändringen bidrog i hög grad till värdeökningen av sek­ torn infrastruktur mellan åren 2015 och 2016. Vid utgången av 2017 utgjorde sektorn omkring 9 procent av portföljvärdet.

Värdeutveckling 2017

Under 2017 ökade värdet på den stat­ liga bolagsportföljen med cirka 60 miljarder kronor, eller knappt 12 pro­ cent, jämfört med föregående år. Som

jämförelse steg Stockholmsbörsen under samma period med cirka 6,5 procent. Utdelningar till staten under 2017 uppgick till drygt 13,6 miljarder kronor, vilket innebar en totalavkast­ ning om knappt 14,5 procent under 2017, jämfört med 22,2 procent 2016. Utdelningar till staten under 2018 har ökat kraftigt jämfört med föregå­ ende år. Historisk totalavkastning för den statliga portföljen jämte Investor, Industrivärden samt OMX Stock­ holm GI (Growth Index) framgår av diagrammet på sidan 6.

De största värdeförändringarna i den statliga bolagsportföljen under det senaste året stod sektorerna basin­ dustri/energi och infrastruktur för. Sammantaget summeras en ökning av värdet av dessa sektorer till drygt 45 miljarder kronor.

Innehaven i sektorn basindustri/ energi värderades vid utgången av 2017 till cirka 240 miljarder kronor, vilket är en ökning med cirka 35 mil­ jarder kronor, eller drygt 17 procent, jämfört med föregående år. Ökningen av det beräknade värdet beror fram­ för allt på en högre värdering av Vattenfall drivet av en lägre bedömd risk och högre elpriser samt en högre värdering för LKAB som gynnats av stigande järnmalmspriser.

Vid utgången av 2017 uppgick värdet i sektorn infrastruktur till knappt 50 miljarder kronor, vilket är en ökning med 10 miljarder kronor, eller 25 procent, jämfört med föregående år.

Ökningen i värde förklaras delvis av värdeutvecklingen för Svedabs tillgångar.

Värdet av sektorn fastighet bedömdes vid utgången av 2017 till 67 miljar­ der kronor, vilket är en ökning med omkring 7 miljarder kronor, eller 12 procent. Värdeökningen är främst hänförlig till Akademiska Hus och den gynnsamma utvecklingen på fastighetsmarknaden i stort.

Värdet för den resterande statliga bolagsportföljen uppskattades vid utgången av 2017 till cirka 211 mil­ jarder kronor, vilket är en ökning med 7 miljarder kronor. En bidra­ gande orsak var att Apoteksgruppen vid utgången av 2017 värderades till transaktionspris i stället för bokfört eget kapital.

Kursutveckling börsnoterade innehav

Under 2017 minskade värdet på innehavet i Telia Company med 0,4 procent. Värdet av innehavet i SAS ökade med 52,7 procent. Sammanta­ get ökade värdet på de börsnoterade innehaven med 0,3 procent eller 158 miljoner kronor.

1)Intäkterna till statskassan kommer vid en framtida spel­ och bolagsskatt för Svenska Spel att utgöras av utdelning och skatt i stället för som nu endast av utdelning. Värderingstekniskt får dock bolaget en lägre värdering vid detta scenario.

Värdeutveckling 2013–2017 per sektor (justerat för transaktioner)3, 4

 

 

570

500

460

510

 

430

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2013

2014

2015

2016

2017

 

Mdkr

Basindustri/Energi (LKAB, Sveaskog, Vattenfall) Telekom (Telia Company)

Tjänst (APL, Bilprovningen, Lernia, Metria, Miljömärkning Sverige, Orio, Samhall, SOS Alarm, Svenska Spel, Swedesurvey)

Fastighet (Akademiska Hus, Jernhusen, Specialfastigheter, Statens Bostadsomvandling, Vasallen)

Finans (Almi Företagspartner, Bostadsgaranti, Saminvest, RISE, SBAB, SEK, Svenska Skeppshypotek, Swedfund)

Konsument (Apoteket, Apoteksgruppen, Systembolaget)

Infrastruktur (Arlandabanan, Göta kanalbolag, Infranord, SSC, Svedab, Svevia, Swedavia, Teracom Group)

Transport (Green Cargo, PostNord, SAS, SJ)

Källa: Näringsdepartementet.

3)Förutom redovisade sektorer ingår för år 2015 sektorn Övriga (Dramaten, ESS, Operan och VisitSweden) med 1 mdkr.

4)Sedan början av 2017 utgör Saminvest moderbolag till de tidigare statligt helägda bolagen Inlandsinnovation och Fouriertransform.

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

7

15

Skr. 2017/18:140

Bilaga

R E G E R I N G E N S F Ö R V A LT N I N G   F A L L S T U D I E R

Mångdimensionellt värdeskapande

Bolagen med statligt ägande arbetar för att ligga i framkant inom hållbart företagande och genomför kontinuerligt en rad satsningar som syftar till att säkerställa deras framtida position i en hållbar värld.

Med värdeskapande som övergri­ pande mål för bolagsförvaltningen är hållbart företagande en central del av regeringens bolagsstyrning. Bola­ gen med statligt ägande ska agera

föredömligt inom området hållbart företagande, vilket inkluderar ett stra­ tegiskt och transparent arbete med samarbete i fokus. När bolagen eta­ blerar hållbara strategier stärker de

sin konkurrenskraft, vilket är en för­ utsättning för att de fortsatt ska vara framgångsrika.

Welcome App och SBAB i samarbete för integration

Sedan 2016 har Welcome App sam­ manfört ungefär 10 000 nyanlända människor med privatpersoner i Sverige via plattformen och appli­ kationen Welcome. Welcome App ser att många frågor från nyanlända handlar om hur bostadsmarknaden fungerar i Sverige, men de söker ofta även svar på hur staden de befinner sig i fungerar. Många som varit i Sverige några år upplever också att det är svårt att komma i kontakt med företag.

I slutet av 2017 lanserades därför företagskonceptet “Welcome App på jobbet” som går ut på att föra samman nyanlända och medarbe­ tare på arbetsplatser. Statligt ägda SBAB var först ut med att öppna för möjligheten för sina anställda att chatta med nyanlända. Engage­ manget från medarbetares håll är helt frivilligt, men antalet medver­ kande var stort. Hittills har närmare 500 personer varit i kontakt med medarbetare på SBAB.

Specialfastigheter har emitterat företagets första gröna obligationer

Specialfastigheter har emitterat företagets första gröna obligatio­ ner. Intresset var mycket stort och obligationen övertecknades. Lånen omfattar 500 miljoner kronor med en löptid på fem år respektive 750 miljoner kronor på sju års löptid. Lånen ska finansiera miljöcertifiera­ de byggnader som till exempel den nya tingsrättsbyggnaden i Lund, energieffektiviseringsprojekt, förnyelsebar energi, hållbart skogsbruk och vattenprojekt. De gröna obligationerna har emitterats under Specialfastigheters MTN­pro­

gram. En investerarrapport kommer årligen publiceras som redovisar allokering till olika projekt och efterlevnad av villkoren i det

gröna ramverket. Både Sveaskog och SBAB emitterade sina andra gröna obligationer under året som båda övertecknades snabbt.

8

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

16

 

 

Skr. 2017/18:140

 

 

Bilaga

 

 

 

 

 

F A L L S T U D I E R   R E G E R I N G E N S F Ö R V A LT N I N G

 

 

 

 

Miljömärkning Sverige

 

 

 

inspirerar till en hållbar livsstil

 

 

Svanen är ett väl etablerat

ter utvecklat en ny nordisk varu­

 

 

miljömärke i samtliga nordiska

märkesstrategi. Den innebär att

 

 

länder. Men marknader, kundför­

alla nordiska länder kommer att

 

 

väntningar och marknadsföring

kommunicera varumärket Svanen

 

 

förändras i snabb takt och en

på samma sätt och ha en gemen­

 

 

modern miljömärkning måste

sam modell för produktutveckling

 

 

anpassas till detta. Att Svanen är

grundad i marknadsförutsättningar.

 

 

ett nordiskt miljömärke innebär

Strategin ska utveckla varumärket

 

 

också att de olika nordiska orga­

till att bli mer emotionellt så märket

 

 

nisationer som förvaltar miljömär­

inte bara vägleder konsumenter till

 

 

ket i sina respektive länder måste

mer hållbara produkter och tjänster,

 

 

samverka.

utan också inspirerar till en hållbar

 

 

 

livsstil. Kommunikationen kommer

 

 

Miljömärkning Sverige har under

därför bli mer målgruppsinriktad så

 

 

2017 därför tillsammans med

att den i högre grad engagerar och

Digital kommunikation kommer vara

 

bolagets nordiska motsvarighe­

involverar företag och konsumenter.

en viktig del i det arbetet.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SSAB, LKAB och Vattenfall

 

 

 

samverkar för fossilfri ståltillverkning

 

 

Under 2017 bildade SSAB, LKAB och

2016–2017 kartläggs alla förutsätt­

 

 

Vattenfall ett joint venture­bolag för

ningar för fossilfri ståltillverkning.

 

 

att fortsätta driva initiativet HYBRIT

Den efterföljs av försök i en pilot­

 

 

framåt. Företagen äger vardera en

studie som pågår mellan 2018 och

 

 

tredjedel av bolaget, som ska verka

2024. Slutligen sker mellan 2025

 

 

för att hitta en tillverkningsprocess

och 2035 försök i en demonstra­

 

 

för stål som släpper ut vatten i

tionsanläggning.

 

 

stället för koldioxid. Målsättningen

 

Sverige har unika förutsättningar

 

är att ha en helt fossilfri process för

Initiativet kan minska Sveriges

för ett initiativ av detta slag. Här

 

ståltillverkning vid år 2035.

totala koldioxidutsläpp med tio

finns en specialiserad och innovativ

 

 

procent och har beskrivits som

stålindustri, tillgång till klimatsmart

 

HYBRIT­initiativet är indelat i tre

avgörande för att Sverige ska

och förnybar elkraft och Europas

 

faser. I en förstudie under åren

kunna möta målen i Parisavtalet.

mest högkvalitativa järnmalm.

 

 

 

 

 

 

Höga betyg för digitalisering, hållbarhet och service till statligt ägda bolag

 

Flera bolag med statligt ägande har

För åttonde gången har varumär­

andra bolag med statligt ägande,

 

under 2017 fått betydelsefulla utmär­

kesföretaget Differ undersökt ”Sve­

kvalade också in bland topp tio.

 

kelser vilket är ett gott betyg på att

riges Grönaste Varumärke”, och för

 

 

de agerar ”på ett sådant sätt att de

sjätte året i rad rankades SJ högst

Systembolaget har högst förtroende

 

åtnjuter offentligt förtroende” – ett

bland 86 studerade varumärken i

bland svenskarna i 2017 års Förtro­

 

av kraven i statens ägarpolicy.

åtta olika branscher. År 2017 delade

endebarometer, och har i under­

 

 

SJ förstaplatsen tillsammans med

sökningen Service Score utsetts till

 

För att nämna några exempel så har

Änglamark. SJ rankas även topp tio

Sveriges bästa serviceföretag fem år

 

SEK med sin årsredovisning för 2016

på listan ”Digital leaders in Sweden

i rad. Även Apoteket hamnade bland

 

vunnit första pris i tävlingen ”Bästa

2017” där it­konsultbolaget Bea­

de tio främsta företagen i Service

 

redovisning av hållbarhet” anordnad

ringPoint har undersökt 80 svenska

Score 2017 med en sjundeplats.

 

av FAR (Föreningen auktoriserade

företag för att se vilka som är bäst

 

 

revisorer).

på digitalisering. Telia och SAS, två

 

 

 

 

 

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

9

 

17

Skr. 2017/18:140

Bilaga

R E G E R I N G E N S F Ö R V A LT N I N G   F A L L S T U D I E R

Digitalisering och innovation inom den statliga bolagsportföljen

Bolag med statligt ägande ska aktivt utnyttja digitali­ seringens möjligheter i sitt värdeskapande, samt hålla noggrann kontroll på de nya risker som uppstår.

Under 2017 har ägaren tydligt uttryckt sin förväntan om att bola­ gen med statligt ägande aktivt ska utnyttja digitaliseringens möjlighe­ ter i sitt värdeskapande, samt hålla noggrann kontroll på de nya risker som uppstår. Bolagen har uppmanats att lyfta upp digitaliseringsfrågan på

styrelsens agenda, avsätta tid för att diskutera vad digitaliseringen inne­ bär och vidta de åtgärder som krävs för att säkerställa bolagens långsiktiga konkurrenskraft. Vidare har bolags­ förvaltningen genomfört en portföl­ jövergripande temperaturmätning av bolagens digitala mognad och ska­

pat utrymme för att diskutera digi­ taliseringsfrågor under ägardialoger. Bolagsförvaltningen har också inves­ terat tid för intern kompetensutveck­ ling i form av studiebesök och semi­ narier, bland annat om digitalisering i styrelsearbetet.

SJ – ett digitalt och nytänkande företag

 

Under 2017 fortsatte SJ att utveckla

”Var ska jag stå på plattformen?”

för service. Genom att digitalisera

bolagets mobilapp och bland annat

är ett resultat av detta samarbete.

fordonsunderhållet skapas robus­

introducerades Swish för betalning­

Den förenklar för resenären vid om­

tare tåg, punktligare tågtrafik samt

ar i SJ:s egna kanaler. Vid årsskiftet

bordstigning och ökar möjligheten

snabbare och tydligare information

användes betaltjänsten vid över

till en punktlig avgång.

till resenärer. Dessutom erbjuder

hälften av de digitala köpen. SJ:s

 

SJ som första reseföretag i världen

systematiska arbetssätt, med att

SJ har också påbörjat arbetet med

sina resenärer att använda chipp­

involvera intresserade resenärer att

att göra sina tåg smartare och tack

implantat för biljettvisering. Försö­

testa och utvärdera idéer i utveck­

vare sensorer ska tågen kunna

ket har rönt stor uppmärksamhet

lingsappen SJ Labs, är fortsatt fram­

skicka signaler när något är på väg

både i Sverige och internationellt.

gångsrikt. Den digitala funktionen

att gå sönder eller när det är dags

 

 

 

 

 

 

 

Apodos

 

 

Exakt rätt medicin vid exakt rätt

Apodos produceras i en helauto­

stora kostnader för samhället och

tillfälle. Varje dag producerar Apo­

matiserad maskinpark i Örebro

innebär stort mänskligt lidande.

teket över 300 000 dosdispensera­

och distribueras därifrån ut till

Apodos är ett viktigt hjälpmedel för

de förpackningar, Apodos, till sina

kunderna. Varje Apodosförpack­

människor som behöver stöd för

kunder. Varje förpackning innehåll­

ning fotograferas individuellt för

att ta sin medicin på rätt sätt och

er exakt rätt medicin som kunden

att säkerställa att rätt läkemedel

därmed uppnå följsamhet. Följsam­

ska ta vid ett och samma tillfälle

finns i påsen och att ingen tablett

hetsproblem är hinder i vardagen

individuellt märkt med person­

är skadad. Fotografierna analyse­

som gör att människor inte följer

uppgifter och innehåll.

ras digitalt och endast 0,1 procent

ordinationen som läkaren hade

 

granskas och korrigeras manuellt.

tänkt. Det är ofta rent mänskliga

 

Produktionsmiljön ger med hög

hinder såsom att kunden glömmer

 

hastighet en exakt och pålitlig dist­

att ta sin medicin, har bristfällig

 

ribution av över en miljon tabletter

information om läkemedlet eller inte

 

om dagen.

ser någon tydlig effekt av läkemed­

 

 

let. Apodos bidrar till att förbättra

 

Tre miljoner människor i Sverige

ordinerad läkemedelsbehandling,

 

lever med en kronisk sjukdom och

minskar samhällets kostnader och

 

äter läkemedel varje dag. Läkeme­

förbättrar livskvaliteten för många

 

delsrelaterade problem leder till

människor.

 

 

10

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

18

Skr. 2017/18:140

Bilaga

F A L L S T U D I E R   R E G E R I N G E N S F Ö R V A LT N I N G

Innovationsfrämjande kultur inom Systembolaget

Med målet att öka innovations­ kraften och ”intraprenörsandan” startade Systembolaget under 2017 ett arbete med ”växthus” i hela företaget. Ett växthus är ett

iterativt test med syfte att bejaka kreativiteten och att snabbt, enkelt och billigt testa en idé eller lösning. Det finns i växthuset möjlighet för alla att följa utvecklingen även i

realtid. Växthuset avslutas med en rekommendation om nästa steg. Hittills är cirka 10 växthus uppstartade där test av teknikstöd med artificiell intelligens/robotics sker men även översyn av interna arbetssätt och hjälpmedel i hela företaget.

Systembolaget fortsätter även med etablerade samarbeten och nätverkande för att utbyta erfaren­ heter inom området innovation. Ett exempel är samarbete med Handelsrådet där Systembolaget och ytterligare fyra näringslivsak­ törer testar en ny samarbetsform tillsammans med fem högskolor och universitet med syftet att fors­ ka kring utmaningar för framtidens kunderbjudanden inom återförsälj­ ning.

Hackathon

 

 

 

Ett sammanhållet tjänsteerbjudande

med minuter i akuta nödsituationer.

i framtiden. Hackathon är ett inno­

som ligger i framkant förutsätter

SOS Alarm kommer att undersöka

vativt sätt för SOS Alarm att hitta

en nytänkande verksamhet. Som

samtliga tävlingsförslag för att se

framtida kollegor samtidigt som

exempel kan nämnas att SOS Alarm

om de kan bidra till att hjälpen lar­

tävlingen hjälper till att realisera

i slutet av året stod värd för ett så

mas ut säkrare och mer effektivt

morgondagens alarmeringstjänst.

kallat hackathon i form av en lagtäv­

 

 

 

ling mellan flera av Sveriges tekniska

 

 

 

 

 

 

högskolor. Syftet var att fundera ut

 

 

 

och göra prototyper av nya tjänster

 

 

 

för ett tryggare Sverige för alla. Det

 

 

 

vinnande förslaget var en bot som

 

 

 

med hjälp av artificiell intelligens

 

 

 

föreslår för SOS­operatören vilka

 

 

 

resurser som bör larmas ut, baserat

 

 

 

på hur SOS­operatörer har agerat

 

 

 

tidigare i liknande situationer. Fullt

 

 

 

utvecklad kan en sådan funktion

 

 

 

spara viktiga sekunder eller till och

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

11

19

Skr. 2017/18:140

Bilaga

Strategi och mål

20

Skr. 2017/18:140

Bilaga

A K T I V T Ä G A N D E   S T R AT E G I O C H M Å L

Aktivt ägande

Regeringen har riksdagens uppdrag att aktivt förvalta de statligt ägda bolagen så att den långsiktiga värdeut- vecklingen blir den bästa möjliga och att de särskilt be- slutade samhällsuppdragen utförs väl. God bolagsstyr- ning är en förutsättning för att regeringen ska kunna utföra riksdagens uppdrag.

Den statliga bolagsportföljen består av 39 helägda och åtta delägda bolag med ett sammanlagt värde på cirka 570 miljarder kronor. Gemensamt sysselsätter de statligt ägda bolagen med dotterbolag cirka 110 000 per- soner och cirka 135 000 personer när även intressebolagen inkluderas.

Statligt ägda bolag representerar starka varumärken och spelar en vik- tig roll i det svenska samhället. Flera av bolagen har startat som affärsverk, affärsverksamhet inom myndighet eller statliga monopol. I dag verkar de flesta av bolagen på fullt konkur- rensutsatta marknader varför det är viktigt att de liksom privatägda bolag agerar långsiktigt, effektivt och lön- samt samt ges förmåga att utvecklas.

Ett tjugotal av de statligt ägda bola- gen har av riksdagen särskilt beslutade samhällsuppdrag, vilket innebär att de skapar samhällsnytta som inte alltid

går att mäta i ekonomiska termer. Regeringen ska aktivt förvalta statens tillgångar i form av aktierna i bolagen med statligt ägande så att deras värde- utveckling och avkastning blir den bästa möjliga givet ett balanserat risk- tagande samt att de särskilt beslutade samhällsuppdragen utförs väl. Det är viktigt att staten är en aktiv, professi- onell ägare med fokus på långsiktigt och hållbart värdeskapande.

För staten som aktiv och professio- nell ägare ingår att pröva skälen för fortsatt statligt ägande liksom att överväga bolagens olika uppdrag och inriktning. Inriktningen på många av bolagens verksamhet och sam- hällsuppdrag motiverar att staten även fortsättningsvis är en betydande bolagsägare.

Regeringens bolagsstyrning

Utgångspunkten för regeringens bolagsstyrning är den svenska bolags-

styrningsmodellen. Det innebär bland annat att de bolag som ägs av staten styrs associationsrättsligt på samma sätt som privatägda bolag med bolagsstämman som det högsta beslu- tande organet. Det innebär också att styrelsen ansvarar för bolagets orga- nisation och förvaltningen av dess angelägenheter och att det är styrel- sens ansvar att fastställa mål och stra- tegi för bolagets verksamhet samt att bolagets ledning sköter den operatio- nella driften av bolagets verksamhet. Bolag med statligt ägande lyder som utgångspunkt under samma lagar och regler som privatägda bolag,

se tabellen nedan.

Statens ägarpolicy

I statens ägarpolicy redogörs för regeringens uppdrag och mål, tillämp- liga ramverk och viktiga principfrågor avseende bolagsstyrningen av bolag med statligt ägande. I statens ägarpo- licy 2017 ingår regeringens riktlinjer

Ramverket för bolag med statligt ägande

Bolag med statligt ägande styrs likt privatägda bolag i första hand av aktiebolagslagen.

 

Rättsligt ramverk

Verksamhet och uppdrag

Högsta beslutande organ

 

 

 

 

Bolag med

• Aktiebolagslagen

• Bolagsordningens

Bolagsstämma

statligt ägande

• Statens ägarpolicy

verksamhetsparagraf

 

 

• Regelverk för emittenter1

• Ägaranvisning2

 

 

• Svensk kod för bolagsstyrning

 

 

Börsnoterade

• Aktiebolagslagen

• Bolagsordningens

Bolagsstämma

bolag

• Regelverk för emittenter

verksamhetsparagraf

 

 

• Svensk kod för bolagsstyrning

 

 

Myndigheter

• Myndighetsförordningen

• Regleringsbrev

Myndighetschef/styrelse

 

• Förordning med instruktion

• Särskilda regeringsbeslut

eller nämnd

 

för myndigheter

om uppdrag

 

 

 

 

 

1)Gäller för extern rapportering. 

2)Förekommer i huvudsak för bolag med särskilt beslutat samhällsuppdrag.

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

13

21

Skr. 2017/18:140

Bilaga

S T R AT E G I O C H M Å L   A K T I V T Ä G A N D E

Förvaltningsansvar

Näringsdepartementet

Akademiska Hus

Almi Företagspartner

Apoteket

Arlandabanan Infrastructure

Bilprovningen

Bostadsgaranti

EUROFIMA

Green Cargo

Göta kanalbolag

Infranord

Jernhusen

Lernia

LKAB

Metria

Orio

PostNord

RISE, Research Institutes of Sweden

Samhall

Saminvest

SAS

SBAB

SEK, Svensk Exportkredit

SJ

SOS Alarm

Specialfastigheter

SSC, Svenska rymdaktiebolaget

Statens Bostadsomvandling

Stiftelsen Industrifonden

Stiftelsen Norrlandsfonden

Sveaskog

Svedab

Svenska Skeppshypotek

Svenska Spel

Svevia

Swedavia

Swedesurvey

Swedfund International

Telia Company

Teracom Group

Vasallen

Vattenfall

VisitSweden

Finansdepartementet

Miljömärkning Sverige

Kulturdepartementet

Kungliga Dramatiska teatern

Kungliga Operan

Voksenåsen

Socialdepartementet

APL, Apotek Produktion &

Laboratorier

Systembolaget

Utrikesdepartementet

Sweden House

för extern rapportering och riktlinjer för ersättning och andra anställnings- villkor för ledande befattningsha- vare. Statens ägarpolicy ska tillämpas i bolag med statligt majoritetsägande. I övriga bolag, där staten är delägare, verkar staten i dialog med övriga ägare för att ägarpolicyn ska tillämpas.

OECD:s riktlinjer för bolags- styrning av statligt ägda företag

Den svenska regeringens förvalt- ningsprinciper följer i huvudsak OECD:s riktlinjer för bolagsstyr- ning av statligt ägda företag. Sverige har deltagit i framtagandet av både de ursprungliga riktlinjerna från 2005 och de reviderade riktlinjerna från 2015. OECD:s riktlinjer för bolags- styrning av statligt ägda företag ger staten som ägare och de statligt ägda bolagen ett förutsägbart ramverk att förhålla sig till och innebär att sta- tens roll som ägare tydligt avskiljs från statens övriga roller. Riktlin- jerna är rekommendationer som rik- tas till regeringar för att säkerställa att statligt ägda företag verkar effektivt, transparent och ansvarstagande. De är en internationell standard som syf- tar till att undvika att staten gör miss- tagen att agera som en passiv ägare eller som en överdrivet interventio- nistisk ägare.

Förvaltningsorganisation

Närings- och innovationsministern ansvarar för en enhetlig ägarpolitik för bolag med statligt ägande och är ansvarigt statsråd för huvuddelen av bolagen (se olika departements för- valtningsansvar i tabellen till vän- ster). Näringsdepartementet har en

särskild organisation specialiserad på bolagsstyrning och förvaltning för att säkra ett långsiktigt värdeskapande i den statliga bolagsportföljen. För- valtningsorganisationen består dels av bolagsförvaltare, som arbetar i ett antal bolagsstyrelser var och leder organisationens löpande arbete kring innehaven organiserat i bolagsgrupper, dels av specialister inom bolagsanalys, hållbart företagande, affärsjuridik och styrelserekrytering.

Förvaltningsorganisationens arbete bedrivs inom ramen för statens bolagsstyrningsmodell och ett antal verktyg och processer har utvecklats för att åstadkomma en aktiv och pro- fessionell förvaltning. Dessa beskrivs närmare nedan.

Aktivt ägande

Bolagsgrupper för varje enskilt innehav

Arbetet med att utveckla

och förvalta bolagsinnehaven bedrivs i huvudsak utifrån bolagsgrupper. Bolagsgruppen leds av bolagsförval- taren och består även av specialister inom analys, affärsjuridik, styrelsere- krytering och hållbart företagande, som var och en kan leda enskilda pro- jekt inom ramen för bolagsgruppen. Sammansättningen bidrar till att grup- pen har goda insikter i marknaden och bolagets omvärld samt en förståelse för bolagets utmaningar och risker vil- ket gör att förvaltningen kan bidra till bolagens positiva värdeutveckling. I bolagsgruppen sker analyser av bola- gens verksamhet, marknad, konkur- renter och hållbart förtagande vilket

14

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

22

Skr. 2017/18:140

Bilaga

A K T I V T Ä G A N D E   S T R AT E G I O C H M Å L

bidrar till att säkerställa värdeskapan- det i statens innehav genom en aktiv förvaltning. Bolagsgrupperna hante- rar samtliga löpande ägarfrågor som rör de förvaltade bolagen till exempel analyser av marknad och strategi, sty- relseförändringar, fastställande av eko- nomiska mål, uppdragsmål och utdel- ningspolicyer, samt måluppfyllelse.

Arbete i bolagsstyrelserna

Bolagsförvaltaren har samma ansvar och uppdrag

som övriga ledamöter i styrelsen och ska i enlighet med aktiebolagslagen se till bolagets bästa. Styrelseuppdraget ger bolagsförvaltaren fördjupad kun- skap om bolaget, de marknader bola- get verkar på samt viktiga frågor och utmaningar för bolaget. Bolagsförval- tarens kompetens bidrar till bolags- gruppens kunskaper om bolagen vil- ket underlättar exempelvis förbere- delse och planering av analyser och ägardialoger på Regeringskansliet. Bolagsförvaltaren har samma man- dat som övriga styrelseledamöter och den formella dialogen mellan ägare och bolag sker genom ägardialoger mellan politisk ledning och bolagets styrelseordförande. Bolagsförvalta- ren kan i sin roll som styrelseledamot, utöver den generella kompetensen för styrelsearbete, bidra med kunskaper i bolagsstyrningsfrågor och statens ägarpolicy samt hur olika processer ser ut inom Regeringskansliet. Det är dock varje styrelseledamots ansvar att känna till innehållet i statens ägar- policy.

Nominering av styrelser

Styrelsen ansvarar för bola- gets organisation och för- valtning av dess angelägenheter, vilket bland annat innebär att styrel- sen fastställer bolagets övergripande strategi, inklusive strategiska mål för ett hållbart företagande, samt fat- tar andra viktiga strategiska beslut. Styrelserna i bolagen med statligt ägande ska ha hög kompetens som är väl anpassad till respektive bolags verksamhet, situation och framtida utmaningar. I syfte att säkerställa en effektiv kompetensförsörjning till bolagens styrelser tillämpas enhet- liga och gemensamma principer för en strukturerad styrelsenominerings-

process. Läs mer om styrelsenomine- ringsprocessen på sidan 17. Styrel- sens ordförande har en särställning i styrelsen. Ordföranden ansvarar för att styrelsens arbete är väl organiserat och bedrivs effektivt, men har även andra uppgifter såsom ansvaret att samordna styrelsens syn med ägarens när bolaget står inför särskilt viktiga avgöranden. Styrelsens ordförande ansvarar för den löpande dialogen med bolagets ägare.

Mål och uppföljning

Mål och uppföljning är viktiga redskap för staten

som bolagsägare, se figur på sidan 16. Genom att bolagens prestation regel- bundet följs upp mot fastställda mål kan bolagens utveckling mätas. I de fall ett bolag inte når målen kan ägaren begära en plan från bolaget på åtgärder att vidta. Ekonomiska mål och upp- dragsmål beslutas vid bolagsstämman. De ekonomiska målen ger möjlighet att mäta och följa upp bolagens lön- samhet, effektivitet och risknivå. Upp- dragsmål beslutas för de bolag som har särskilt beslutade samhällsuppdrag, framför allt för att möjliggöra utvär- dering av hur väl det särskilt beslutade samhällsuppdraget utförs.

För att på ett tydligt sätt integrera hållbart företagande i bolagets affärs- strategi och affärsutveckling har äga- ren uppdragit åt bolagsstyrelserna att fastställa strategiska mål för ett håll- bart företagande. Samtliga mål följs upp inom ramen för ägardialogen.

Ägardialog

Näringsdepartementet har förvaltningsansvar för majo- riteten av de statligt ägda bolagen. Andra departement som också har förvaltningsansvar är Finansdeparte- mentet, Kulturdepartementet, Soci- aldepartementet och Utrikesdepar- tementet, se tabell på sidan 14. De olika departementens statsråd och politiska ledning träffar regelbundet styrelseordföranden och ledningen hos de statligt ägda bolagen vid så kallad ägardialog. Vid ägardialo- gen sker uppföljning av uppdragsmål och ekonomiska mål. Utfallet gente- mot målen diskuteras, liksom even- tuella åtgärder som planeras för att

Aktivt ägande

Ett aktivt ägande inom ramen för statens ägarpolicy.

 

Bolagsgrupper

 

 

för varje enskilt

 

 

innehav

 

Transparens-

 

Arbete

 

i bolags-

krav

Aktivt

styrelserna

 

 

 

ägande

 

Ägardialog

 

Nominering

 

av styrelser

 

 

 

Mål och

 

 

uppföljning

 

 

 

 

nå målen. Även de av styrelsen fast- ställda strategiska målen för hållbart företagande följs upp inom ramen för ägardialogen. Vid ägardialogen dis- kuteras även för bolagets verksamhet aktuella frågor av väsentlig karaktär.

Transparenskrav

Bolag med statligt ägande är ålagda samma externa finan- siella rapporteringskrav som bolag med aktier upptagna till handel på en reglerad marknad i Sverige. Vid upp- rättandet av hållbarhetsredovisning ska bolagen följa de regler om håll- barhetsrapport i årsredovisningslagen som gäller för större företag. Kravet på öppen och professionell informa- tionsgivning i bolagen med statligt ägande syftar till att bibehålla förtro- endet för bolagen hos allmänheten och i näringslivet. En aktiv förvaltning av de olika bolagsinnehaven syftar till att långsiktigt ha en god insikt i bolagens verksamheter och löpande hantera olika ägarfrågor.

Kostnader

Kostnaden för förvaltningsorgani- sationen inom Näringsdepartemen- tet uppgick under 2017 till 33,2 (38,9) miljoner kronor vilket motsvarar 0,01 procent av förvaltat kapital. Arvode för externt köpta tjänster såsom finan- siell, ekonomisk och juridisk rådgiv- ning samt framställandet av verksam- hetsberättelsen och Regeringskansliets delårsrapporter för bolag med statligt ägande uppgick till 25,2 (14,5) miljoner

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

15

23

Skr. 2017/18:140

Bilaga

S T R AT E G I O C H M Å L   A K T I V T Ä G A N D E

Bolagsstyrningen – mål och uppföljning

Med utgångspunkt i riksdagens beslut bestämmer ägaren genom regeringen bolagens verksamhetsmål i bolagsordningen som beslutas på bolagsstämma.

Ansvar

Riksdag

BeslutsmandatBeskrivning

Uppdrag

 

 

Riksdagen beslutar om bolagens övergripande uppdrag.

Ägaren genom regeringen

Bolagsstyrelse

Ägaren + Bolagsstyrelse och ledning

Ekonomiska Uppdragsmål mål

Strategiska mål för ett hållbart

företagande

Ägardialog

Ekonomiska mål, uppdragsmål och strategiska mål för ett håll- bart företagande syftar till att tydliggöra bolagets uppdrag, att verksamheten bedrivs effektivt och hållbart, samt underlätta uppföljning. Vid fastställandet av de olika typerna av mål beaktas att dessa kompletterar och harmoniserar med varandra.

I ägardialogen följer staten som ägare upp att bolagen följer uppdraget och de beslutande målen. Regeringen återrapporterar genom en årlig skrivelse till riksdagen där verksamhetsberättelsen för bolag med statligt ägande utgör en bilaga.

kronor. Kostnaderna för förvaltnings- organisationen utgörs huvudsakligen av lönekostnader men också av andra löpande kostnader såsom resor och kontorsmaterial. Kostnader för bolags- förvaltningen inom andra departement inräknas inte, då de främst består av lönekostnader som även hänförs till övriga arbetsuppgifter inom respektive departement.

Förändringar i portföljen

I november 2017 beslutade regeringen att sälja Apoteksgruppen i Sverige Hol- ding till Euroapotheca UAB. Transak- tionen slutfördes i början av 2018 efter att Konkurrensverket gett sitt godkän- nande.

SAS genomförde under hösten 2017 en nyemission av stamaktier med avvi- kelse från aktieägarnas företrädesrätt. Svenska staten tecknade inte aktier

i denna nyemission varför statens ägarandel sjönk från 17,2 procent till 14,8 procent.

Sedan den 1 juli 2016 ingår helägda Saminvest i den statliga bolagsportföl- jen. Saminvest är från och med 2017 moderbolag till de tidigare statligt helägda bolagen Inlandsinnovation och Fouriertransform.

Bemyndiganden att förändra det statliga ägandet

I propositionen Statligt ägda bolag i omvandling (prop. 2016/17:181), som överlämnades till riksdagen den 20 april 2017, föreslog regeringen att sta- tens innehav i Apotekgruppen i Sverige Holding AB och Metria AB avyttras. Regeringen föreslog även en avveck- ling och likvidation av Swedesurvey Aktiebolag för att överföra delar av verksamheten till Lantmäteriet. Riks- dagen beslutade i enlighet med reger- ingens förslag den 20 juni 2017 (bet. 2016/17:NU24, rskr. 2016/17:333).

Bolag

Nuvarande

Bemyndigande att

Beslut

ägarandel, %

förändra ägandet till, %

Bilprovningen

100

0

prop. 2009/10:54, bet. 2009/10:NU10, rskr. 2009/10:162

 

 

 

 

Bostadsgaranti

50

0

prop. 2012/13:1, bet. 2012/13:NU1, rskr. 2012/13:103

 

 

 

 

Lernia

100

0

prop. 2012/13:1, bet. 2012/13:NU1, rskr. 2012/13:103

 

 

 

 

Metria

100

0

prop. 2016/17:181, bet. 2016/17:NU24, rskr. 2016/17:333

 

 

 

 

Orio

100

0

prop. 2012/13:99, bet. 2012/13:FiU21, rskr.2012/13:287

 

 

 

 

SAS

15

0

prop. 2009/10:121, bet. 2009/10:FiU35, rskr. 2009/10:220

 

 

 

 

16

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

24

Skr. 2017/18:140

Bilaga

A K T I V T Ä G A N D E   S T R AT E G I O C H M Å L

Styrelsenomineringsprocessen

Förvaltningsorganisationen inom Näringsdepartementet har egna sty- relserekryterare vars uppgift bland annat är att utvärdera styrelserna för bolagen med statligt ägande och ta fram förslag på ordförande och övriga ledamöter1.

Styrelsenomineringsprocessen genomförs årligen och inleds efter sommaren då befintliga styrelser varit på plats sedan årsstämmorna i april och ofta haft sina första stra- tegimöten. Tillsammans med en arbetsgrupp med representanter från bolagsgruppen för respektive bolag analyserar styrelserekryterarna kom- petensbehovet utifrån nuvarande styrelsesammansättning och genom- förda styrelseförändringar. Till grund för analysen ligger styrelseut- värderingarna, det vill säga ägarens utvärdering och styrelsens utvärde- ring, samtal med respektive bolags styrelseordförande och bolagsgrup- pernas analyser, till exempel hållbar- hetsanalysen.

En viktig del i arbetet handlar om att

heter. Genom att ta in ledamöter

förstå vilka strategiska och operativa

med varierad bakgrund får styrelsen

utmaningar bolaget står inför och

bredare kompetens och förbättrad

för att få en bättre bild av detta sker

dynamik, med syftet att mångfalden

ofta även en diskussion med VD.

ska minska grupptänkandet.

Styrelsen ska ha rätt samlad kompe-

 

tens, erfarenhet och bakgrund för att

Den politiska förankringen, bered-

kunna förvalta bolagets angelägen-

ningen, pågår löpande under hösten

heter med integritet och effektivitet.

och vintern. Dels bereds vilka ordfö-

Det krävs att varje ledamot har den

rande och styrelseledamöter som ska

tid och det engagemang som behövs

väljas om och ersättas, dels bereds

för uppdraget samt en stark integritet

förslagen på nya ordförande och

och förmåga att se till bolagets bästa.

övriga nya styrelseledamöter. Bolags-

Med utgångspunkt i respektive sty-

ansvarigt statsråd beslutar sedan om

nominering till årsstämman som

relses kompetensbehov fastställs

beslutar om valet av styrelse.

kravprofiler för de styrelseledamö-

 

ter och ordförande som ska rekryte-

Varje år väljs omkring 40–60 nya

ras och styrelserekryterarna inleder

styrelseledamöter. Det innebär att

sökprocessen. Urvalet av ledamöter

staten över tid byter en person per

görs från en bred rekryteringsbas för

styrelse och år. Snittstorleken på

att ta till vara kompetens hos såväl

styrelserna är sju personer, vilket

kvinnor och män, som hos personer

innebär att styrelseledamöter

med olika bakgrund och erfaren-

i genomsnitt sitter sex till sju år.

1)Styrelsenomineringsprocessen omfattar även styrelserna för Stiftelsen Industrifonden, Stiftelsen Norrlandsfonden och Svenska Skeppshypotekskassan. I de börsnoterade bolagen Telia Company och SAS sköts styrelserekryteringen av respektive bolags valberedning.

Styrelsenomineringsprocessen

Årscykel

Beredning inom

RegeringskanslietRegeringskanslibeslut2 (nomineringsbeslut, förordnande,

instruktion, fullmakt)

Sökprocess

Årsstämma

Kompetensanalys

Styrelsens utvärdering

Ägarens utvärdering

2) Beslut av bolagsansvarigt statsråd

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

17

25

Skr. 2017/18:140

Bilaga

S T R AT E G I O C H M Å L   E K O N O M I S K A M Å L

Ekonomiska mål för ändamålsenlig bolagsstyrning

Ekonomiska mål fastställs för bolag med statligt ägande för att hålla den ekonomiska risken på en rimlig nivå, för att verksamheten ska bedrivas så effektivt som möjligt och för att säkerställa värdeskapande. De ekonomiska målen skall vara långsiktiga, ambitiösa och realistiska.

Bolag med statligt ägande verkar i de flesta fall på marknadsmässiga villkor på konkurrensutsatta marknader. Det innebär att de har samma förutsätt- ningar som andra aktörer på markna- den och att de i likhet med dessa drivs med värdeskapande som övergripan- de mål. På så vis stärks de statliga innehavens konkurrenskraft, långsik- tiga värdeutveckling och effektivitet, samtidigt som risken för snedvridning av konkurrensen minskar.

Ett betydelsefullt stöd för bolag som eftersträvar ett så effektivt resursut- nyttjande som möjligt är fastställan- det av ekonomiska mål. Ägaren utar- betar målen tillsammans med bolagen vilket skapar en mer nyanserad och ändamålsenlig bolagsstyrning samti- digt som kvaliteten och verklighets- förankringen i målen förbättras. De ekonomiska målen ska vara realis- tiska, uppföljningsbara och ambitiösa.

För bolagen med särskilt beslutade samhällsuppdrag sätts uppdrags- mål för att möjliggöra uppföljning av hur väl bolagen uppfyller uppdragen. Ekonomiska mål sätts normalt i samband med uppdragsmålen efter- som det särskilt beslutade samhälls- uppdraget då kan sättas i relation till ekonomiskt värdeskapande. En håll-

barhetsanalys ingår i den fundamen- tala analysen av bolagets möjligheter och risker som ligger till grund för de ekonomiska målen.

De ekonomiska målen föreslås av styrelsen och beslutas av ägaren på bolagsstämman.

Ekonomiska mål – syfte

Ekonomiska mål tas vanligtvis fram för kapitalstruktur, lönsamhet och utdelning. Ägarens syfte med att fast- ställa ekonomiska mål är att

säkerställa värdeskapande genom att styrelse och företagsledning arbetar mot långsiktiga, ambitiösa och realistiska mål,

uppnå kapitaleffektivitet genom att tydliggöra kostnaden för eget kapital,

hålla bolagens finansiella risk på en rimlig nivå,

tillförsäkra ägaren direktav- kastning genom hållbara och förutsägbara utdelningar med hänsyn tagen till bolagens fram- tida kapitalbehov och finansiella ställning, samt

på ett strukturerat sätt mäta, följa upp och utvärdera bolagens lönsamhet, effektivitet och risk- nivå.

Metod för fastställande av ekonomiska mål

Den viktiga kapitalkostnaden

Den metod som används för att fast- ställa ekonomiska mål bygger på en analys i flera steg. Initialt beräknas bolagets kapitalkostnad, vilket är den förväntade avkastning en investerare kan få för en alternativ placering med samma risk och löptid. Nivån på kapi- talkostnaden avgör huruvida avkast- ningen till investerare är rimlig givet riskaptiten hos denne. Över tid bör avkastningen på eget kapital motsvara kapitalkostnaden.

En effektiv kapitalstruktur

Därefter fastställs ett kapitalstruktur- mål för att uppnå en balans mellan risktagande och effektiv kapitalisering i bolagen. En lämplig kapitalstruktur uppnås genom att beräkna vilken för- delning mellan eget och lånat kapi- tal som är teoretiskt optimalt för att hålla nere bolagets kapitalkostnad. Branschjämförelser och bolagets rörel- serisk vägs in i beräkningen, för att hitta en effektiv och finansiellt mot- ståndskraftig kapitalstruktur. Kapi- talstrukturmålet ska vara långsiktigt, ambitiöst och realistiskt, och uttrycks vanligtvis som ett intervall för netto- skuldsättningsgraden i bolaget.

Metod för fastställande av ekonomiska mål

 

 

 

 

Utdelningspolicy

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kostnad för eget kapital

 

 

 

Lönsamhetsmål

 

 

 

Konsistensbedömning

 

Förslag

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

18

 

 

 

Kapitalstruktur

 

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

26

Skr. 2017/18:140

Bilaga

E K O N O M I S K A M Å L   S T R AT E G I O C H M Å L

Under 2017 antogs nya ekonomiska mål för LKAB. Bolagets mål för kapitalstruktur och utdelning justerades.

Ett ambitiöst lönsamhetsmål

För finansiell och operativ effektivitet sätts ett lönsamhetsmål för bolagen. För att investeringar i bolagen ska ge ägaren rimlig kompensation, används kapitalkostnaden som golv för lön- samhetsmålet. Analyser av bolagens affärsplaner och branschjämförelser stärker upp målsättningen. Merparten av bolagen är betjänta av avkastnings- mål (på operativt eller eget kapital) medan vissa, som binder relativt lite kapital, bättre målsätts med marginal- mål för exempelvis rörelsemarginaler.

En anpassad utdelningspolicy

Som vägledning för hur stor del av bolagets vinst som ska delas ut beslu- tas en utdelningspolicy för bolaget. Utdelningen ska bygga på en förut- sägbar och långsiktigt hållbar ekono- misk avkastning. Utdelning är dock inte den enda formen av värdedistri- bution till ägare. I de fall att särskilt attraktiva eller potentiellt lönsamma investeringsmöjligheter finns för bolaget/-n, kan överskottskapital få behållas och nyttjas för sådana inves- teringar. Ägaren tillgodogör sig då bolagets värdeökning. Investerings- planer och tillväxtmöjligheter ligger därför till grund för utdelningspolicyn.

Vidare kan investeringar där avkast- ningen inte direkt uppnår ägarens lönsamhetsmål, men som likväl möter avkastningsmål motsvarande eller överstigande kapitalkostnaden,

betraktas som attraktiva och därför genomföras. Sammantaget innebär detta att utdelningsmålet för ett bolag inte behöver uppnås varje år utan ska ses som ett realistiskt och ambitiöst mål på lång sikt. Vanligen uttrycker policyn utdelningen som en andel av årets resultat, i de flesta fall i form av ett acceptabelt spann.

Konsistensbedömning

När förslag till kapitalstrukturmål, lönsamhetsmål och utdelningspolicy föreligger, behöver en analys genom- föras så att inga inbyggda konflik- ter finns mellan målformuleringarna samt den tillväxt som affärsplanen för bolaget utgår från. Ett sätt att göra detta på är att kontrollera att mål för kapitalstruktur, lönsamhet och utdel- ning samt tillväxt skapar finansiellt utrymme att göra de investeringar som målen och affärsplanen impli- cerar.

Förslag

Styrelsen behandlar därefter förslag till nya ekonomiska mål och fattar beslut om att föreslå dessa mål för bolagsstämman. Ägaren beslutar for- mellt om målen på bolagsstämman.

Uppföljning och utvärdering

De ekonomiska målen ska vara fram- åtblickande och långsiktiga. Det bety- der att målen kan överträffas vissa år och inte uppnås andra år, bland annat beroende på konjunktursvängningar.

Vid regelbundna avstämningsmöten med bolaget följer ägaren upp bola- gets utveckling och måluppfyllelse. Vid dessa tillfällen diskuteras både bolagets interna arbete för att upp- fylla målen och de omvärldsfakto- rer som påverkar bolagets förutsätt- ningar. Måluppfyllelsen utvärderas i förhållande till bland annat rådande marknadsförutsättningar, budget och affärsplan.

Revidering av ekonomiska mål

Eftersom ett bolags interna och externa förutsättningar ständigt förändras behöver också de ekono- miska målen med jämna mellanrum ses över. Anledningar till att revidera målen kan bland annat vara väsent- liga förändringar i bolagets strategi eller marknadsförutsättningar, liksom större förvärv eller avyttringar. Större och varaktiga makroekonomiska för- ändringar kan också vara en anled- ning att se över målen. Målrevidering är en strukturerad process som invol- verar både ägare och bolag. Eftersom de ekonomiska målen beslutas av såväl ägare som bolag, kommuniceras mål och utfall externt av båda parter.

Under 2017 antogs nya ekonomiska mål för LKAB, Swedavia och Vatten- fall. Läs mer om framtagandet av Vattenfalls nya mål på nästa sida.

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

19

27

Skr. 2017/18:140

Bilaga

S T R AT E G I O C H M Å L   F A L L S T U D I E

Vattenfall – de nya ekonomiska målen

 

 

 

 

2012

 

 

Energimarknaden genomgår ett

Resultatet av målprojektet

 

 

 

 

paradigmskifte. Fler energibolag

Målprojektet resulterade i ett

 

 

 

 

arbetar för att skapa hållbara

något lägre avkastningskrav som

 

 

 

 

 

 

 

 

produktionsportföljer där inves-

framför allt är en följd av omställ-

 

 

 

 

teringsplaner skiftas från fossil-

ningar i bolagets produktionsmix

 

 

 

 

kraft till förnyelsebart, såsom

(minskad fossilkraft till förmån

 

 

 

 

vind- och solkraft. Samtidigt råder

för mer förnybart) och ändrade

 

 

 

 

stort fokus på så kallade decen-

marknadsvillkor i spåren av be-

2013

 

 

traliserade kundlösningar, där

tydande marknadsmognad inom

 

 

 

 

 

 

energibranschen går från produk-

förnybar energi. Riskerna är nu

 

 

 

 

tions- till kundfokus och erbjuder

lägre och avkastningen därmed

 

 

 

 

klimatsmarta lösningar. Elpriserna

stabilare.

 

 

 

 

 

 

 

 

befinner sig på fortsatt låga nivåer

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

även om en återhämtning skett

De nya målen möjliggör en ac-

 

 

 

 

 

 

 

 

från tidigare bottennivåer. Mitt i

celeration i förnybara energislag

 

 

 

 

allt detta digitaliseras branschen.

och bidrar till Vattenfalls långsik-

 

 

 

 

Sammantaget bedömdes 2017

tiga mål att bli fossilfritt ”inom

2014

 

 

som en lämplig tidpunkt att se över

en generation”. Analysen visade

 

 

de ekonomiska mål som Vattenfall

på svårigheter med att nå det

 

 

 

 

arbetat gentemot sedan 2012.

gamla investeringsmålet utan att

 

 

 

 

Ett viktigt styrningsverktyg

öka portföljens risk, givet dagens

 

 

 

 

 

 

 

 

elpriser och marknadsförutsätt-

 

 

 

 

 

 

 

 

Ägaren initierade en diskussion

ningar.

 

 

 

 

med Vattenfalls styrelse om en

 

 

 

 

 

 

översyn av bolagets ekonomiska

Över tid bör ett stabilare Vatten-

 

 

 

 

mål, som sedan beslutades for-

fall kunna möjliggöra stadigare

 

 

 

 

mellt. Beslutet markerar start-

utdelningar, vilket återspeglas i

2015

 

 

punkten för ett genomgripande

en något högre utdelningspolicy.

 

 

 

 

 

 

målprojekt som pågick under 2017

De nya ekonomiska målen beslu-

 

 

 

 

parallellt med en hållbarhetsana-

tades vid en extra bolagsstämma

 

 

 

 

lys, drivet i nära samarbete mellan

i december 2017.

 

 

 

 

 

 

 

 

ägare, styrelse och ledning.

De nya målen

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fastställande och uppföljning av

Avkastning på sysselsatt

 

 

 

 

ekonomiska mål är ett av bolags-

 

kapital ≥8% (9%).

 

 

 

 

förvaltningens viktigaste verktyg.

FFO/justerad nettoskuld

 

 

 

 

Genom regelbunden uppföljning

 

= 22–27% (22–30%).

2016

 

 

av Vattenfalls prestation gente-

 

 

 

 

 

Utdelningspolicy = 40–70%

 

 

 

 

mot fastställda mål ökar förstå-

 

av årets resultat efter skatt

 

 

 

 

elsen av ägarens förväntningar,

 

 

 

 

 

 

(40–60%).

 

 

 

 

och staten som ägare kan bidra

Mål för nettoskuldsättnings-

 

 

 

 

till utvärdering och utveckling av

 

grad har tagits bort.

 

 

 

 

bolaget samt en mer effektiv och

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

tydlig ägarstyrning.

 

 

 

 

 

 

 

Det nära samarbetet mellan ägare,

2017

 

 

 

 

 

 

styrelse och ledning försäkrade en

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

relevant målsättning för bolaget och

 

 

 

 

 

processen var även värdefull i utbildningssyfte.

 

 

 

 

 

Både bolaget och ägaren fick än bättre insikt

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

om varandras synsätt och förväntningar.”

 

 

 

 

 

Lars G Nordström

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Styrelseordförande

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

November Tidigare mål beslutas på en extra bolagsstämma. Elpri- serna fortsätter falla och når histo- riskt låga nivåer 2015/16, bland annat som en följd av en ökning av förnybar el i energibalansen, lägre CO2-priser och låg efterfrågan. Stora nedskriv- ningar inom energibranschen under perioden 2012–16.

Juli Vattenfall delar upp verksam- heten i en nordisk och en kontinen- taleuropeisk del för att möta utveck- lingen på den svåra europeiska energimarknaden. Kostnadsredu- ceringar och pågående effektivise- ringar accelereras för att möta allt kärvare marknadsutsikter.

Mars Vattenfall annonserar att bolaget avser rekordinvestera i de svenska elnäten och gör en särskild satsning för ökad leveranssäkerhet i norra Sverige och förberedning för anslutning av mer vindkraft.

Oktober Magnus Hall tillträder som ny VD den 1 oktober.

Januari Ny organisation och kon- cernledning presenteras. Ny strategi som bland annat innefattar kund- erbjudanden mot mer hållbara lösningar och ytterligare fokus på utsläppseffektiv eller -fri produktion.

Oktober Beslutas att ta kärnkraft- verken Ringhals 2 och 1 ur drift år 2019 respektive 2020.

Juni Den parlamentariska energi- överenskommelsen sluts. Utgör gemensam färdplan för kontrollerad övergång till ett helt förnybart el- system med mål om 100 procent för- nybar elproduktion år 2040. Elcertifi- katssystemet för vindkraft förlängs. Skatt på vatten- och kärnkraftspro- duktion sänks.

September Efter en längre tids utredning av ägandeskapet och bekräftelse att staten står bakom beslutet slutför Vattenfall försälj- ningen av sin tyska brunkolsverk- samhet.

November Vattenfall vinner bud- givning om att bygga Nordens största havsbaserade vindkraftpark, i området Kriegers Flak.

November Historiskt stor vind- kraftorder. Bolaget beställer turbiner till tre nya vindkraftparker i Danmark. Ordern är världens största för turbi- ner till havsbaserad vindkraft 2017.

December Vattenfalls nya ekono- miska mål beslutas på en extra bolagsstämma i december 2017.

20

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

28

Skr. 2017/18:140

Bilaga

S A M H Ä L L S U P P D R A G   S T R AT E G I O C H M Å L

Samhällsuppdragens natur

Ett särskilt beslutat samhällsuppdrag föreligger när ett bolag har ett uppdrag beslutat av riksdagen att bedriva verksamhet som helt eller delvis syftar till att generera andra effekter än ekonomisk avkastning för ägaren.

Ett bolag anses ha ett särskilt beslutat samhällsuppdrag när riksdagen har beslutat om att bolaget ska bedriva verksamhet som helt eller delvis syf- tar till att generera andra effekter än ekonomisk avkastning för ägaren.

I vissa fall kan verksamheter inom ramen för ett särskilt beslutat sam- hällsuppdrag delfinansieras genom anslag på statsbudgeten. Bolag som har särskilt beslutade samhällsupp- drag bidrar bland annat till kultu- rella värden, mer hållbar konsumtion, forskning och utveckling, läkemedels- försörjning, kapitalförsörjning och upprätthållande av infrastruktur.

Exempelvis är syftet med Samhalls verksamhet att producera efterfrå- gade varor och tjänster och genom detta skapa meningsfulla och utveck- lande arbeten åt personer med funk- tionsnedsättning som medför nedsatt arbetsförmåga. Genom att arbeten skapas i kunduppdrag, på marknads- mässiga villkor i konkurrens med andra, tar Samhall vara på en outnytt- jad resurs hos personer med funk-

tionsnedsättning. Som ersättning för de merkostnader som samhällsupp- draget innebär får Samhall anslag på statsbudgeten.

Genom sina verksamheter bidrar bolagen med samhällsuppdrag ofta till ekonomisk nytta i andra sekto- rer än sin egen. Systembolagets syfte är exempelvis att bidra till förbättrad folkhälsa genom att begränsa alkoho- lens skadeverkningar. Det bidrar i sin tur till lägre kostnader för vård och omsorg. Ett annat exempel är Almi Företagspartner och SEK som genom sina verksamheter stöttar företag och entreprenörer inom olika sektorer i deras expansion i Sverige och utom- lands. De bidrar på så vis till ökad konkurrenskraft och sysselsättning vilket är bra för samhället i stort.

I den statliga bolagsportföljen finns 23 bolag med särskilt beslutade sam- hällsuppdrag, se tabell till höger.

23 bolag med särskilt beslutade samhällsuppdrag

Almi Företagspartner APL, Apotek Produktion & Laboratorier Arlandabanan Infrastructure Göta kanalbolag

Kungliga Dramatiska teatern Kungliga Operan Miljömärkning Sverige

RISE, Research Institutes of Sweden Samhall

Saminvest

Statens Bostadsomvandling SEK, Svensk Exportkredit SOS Alarm

SSC, Svenska rymdaktiebolaget Sveaskog

Svedab Svenska Spel Swedavia

Swedfund International Systembolaget Teracom Group VisitSweden Voksenåsen

Riksrevisionens granskning av regeringens styrning av bolag med samhällsuppdrag

Riksrevisionen granskade under

Riksrevisionens bedömning är att

för att bolag med samhällsuppdrag

2017 om regeringens styrning av

den systematiska styrningen och

utvecklar sin redovisning av arbetet

bolag med samhällsuppdrag ger

uppföljningen av samhällsuppdra-

med samhällsuppdragen.

goda förutsättningar för att sam-

gen behöver utvecklas.

 

hällsuppdragen ska kunna utföras

 

Regeringen har under våren

väl och resultaten publicerades

Riksrevisionen rekommenderar re-

2018 redovisat sin bedömning av

i granskningsrapporten ”Statligt

geringen att snabba på processen

Riksrevisionens iakttagelser och

ägda bolag med samhällsuppdrag –

med att ge uppdragsmål åt bolag

rekommendationer i en skrivelse

regeringens styrning (RiR 2017:37)”.

med samhällsuppdrag. Regering-

till riksdagen (skr. 2017/18:172) och

Granskningen visade att regering-

en bör enligt Riksrevisionen även

bolagsförvaltningen på Regerings-

ens uppföljning och redovisning

komplettera den årliga skrivelsen

kansliet har börjat implementera

kan förbättras, bland annat när det

till riksdagen om de statliga bolagen

några av Riksrevisionens rekom-

gäller målkonflikter och finansie-

med en sammanhållen redovisning

mendationer.

ringen av samhällsuppdragen.

av samhällsuppdragen samt verka

 

 

 

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

21

29

Skr. 2017/18:140

Bilaga

S T R AT E G I O C H M Å L   U P P D R A G S M Å L

Uppdragsmål tydliggör icke-finansiella värden

Flera av bolagen med statligt ägande har av riksdagen sär- skilt beslutade samhällsuppdrag. För dessa bolag faststäl- ler ägaren uppdragsmål för att kunna mäta och följa upp att de särskilt beslutade samhällsuppdragen utförs väl. Uppdragsmålen tas fram av ägaren i dialog med bolaget.

Uppdragsmål tas fram för statligt ägda bolag som har särskilt beslu- tade samhällsuppdrag. Uppdrags- mål tas fram av ägaren i dialog med bolaget. Det sker i en integrerad pro- cess för att undvika målkonflikt med exempelvis ekonomiska mål och för att undvika marknadssnedvridande korssubventionering. Uppdragsmål läggs fram och beslutas av ägaren på bolagsstämman.

Uppdragsmål – syfte

Syftet med att fastställa uppdragsmål för bolagen är att

säkerställa att de särskilt beslutade samhällsuppdragen utförs väl,

tydliggöra kostnaden för utföran- det av de särskilt beslutade samhällsuppdragen,

möjliggöra uppföljning och rapportering till riksdagen och andra intressenter, samt

klargöra förutsättningarna för de ekonomiska målen.

Uppdragsmål i relation till ekonomiska mål

Det finns ingen motsättning mellan särskilt beslutade samhällsuppdrag och ekonomisk effektivitet. Statens ambition som ägare är att uppdraget ska utföras väl och på ett så effek- tivt sätt som möjligt. Däremot kan uppdragsmål och ekonomiska mål påverka varandra, varför det är vik- tigt att de fastställs i en integrerad process.

Utförandet av det särskilt beslutade samhällsuppdraget kan till exem- pel vara förknippat med en kostnad, vilket påverkar bolagets ekonomiska resultat. De ekonomiska målen sätts med hänsyn tagen till kostnaden för det särskilt beslutade samhällsupp- draget. Det särskilt beslutade sam- hällsuppdraget kan även vara kopplat till bolagets risk och bedömningen av vad som är en lämplig kapitalstruktur. Tolkningen av det särskilt beslutade samhällsuppdraget och fastställandet av uppdragsmålen har betydelse för bolagets ekonomiska förutsättningar och vilka ekonomiska mål som kan sättas.

Vissa av bolagen med särskilt beslu- tade samhällsuppdrag får anslag från statens budget. En kostnadsberäkning för de särskilt beslutade samhälls- uppdragen underlättar för regering och riksdag att prioritera hur skatte- betalarnas pengar ska användas.

Metoden för framtagande av uppdragsmål

Förvaltningsorganisationen har en strukturerad process för att ta fram uppdragsmål för bolag med statligt ägande. Den kan summeras i tre steg.

(1)Definiera varför uppdraget ska utföras, det vill säga syftet eller samhällsnyttan.

(2)Definiera vad bolaget ska göra, det vill säga uppdraget.

(3)Fastställa uppdragsmål som speglar syftet och hur uppdraget ska utföras.

Ibolagsordningens verksamhetsbe- skrivning framgår ofta vad det sär- skilt beslutade samhällsuppdraget är, men inte alltid dess samhällsnytta. Innan uppdragsmålen formuleras måste därför samhällsnyttan först

Metoden för framtagande av uppdragsmål

VARFÖR

 

 

VAD

 

HUR

 

Definiera varför uppdraget ska

 

 

Definiera uppdraget och vad

 

Definiera uppdragsmål som

 

utföras.

 

 

bolaget ska göra.

 

speglar syftet och beskriver hur

 

(enligt till exempel propositio-

 

 

(enligt bolagsordning och/eller

 

uppdraget ska utföras.

 

ner och utskottsbetänkanden)

 

 

ägaranvisning)

 

(t.ex. mål för beläggningsgrad,

 

 

 

 

 

 

volymer, effektivitetsmått eller

 

 

 

 

 

 

annat mått inom bolagets kontroll)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Specificera kostnad för uppdrag och inverkan på ekonomiska mål

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Beaktas i processen för att fastställa

 

 

 

 

 

ekonomiska mål

 

 

22

 

 

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

30

Skr. 2017/18:140

Bilaga

U P P D R A G S M Å L   S T R AT E G I O C H M Å L

SOS Alarm är ett av de bolag för vilka man hittills har inrättat uppdragsmål. Mål finns för bland annat svarstider.

För mer information se sida 65.

klargöras. Samhällsnyttan eller syf- tet med det särskilt beslutade sam- hällsuppdraget är ofta beskrivet i den proposition som utgör underlag för riksdagens beslut. Ibland finns det flera propositioner och utskottsbetän- kanden att gå igenom för att fastställa samhällsnyttan.

Enhetliga uppdragsmål tas fram genom att definiera kategorier för olika typer av syften eller samhällsnyt- tor. För dessa kategorier tas standard- mål fram. Ett exempel är inom infra- struktur, där standardmålen utgörs av måtten beläggningsgrad och kvali- tetsindex. Ju högre beläggningsgrad desto större nytta ger infrastrukturen, medan kvalitetsindex används för att

mäta användarens uppfattade nytta. I bolag som verkar utan konkurrens är kvalitets- och kundmätningar sär- skilt viktiga eftersom det inte finns något naturligt omvandlingstryck på bolaget att verka mer effektivt.

I den statliga bolagsportföljen finns nio bolag med beslutade uppdrags- mål, se tabell till höger.

Uppföljning och utvärdering

Uppföljning av uppdragsmålen sker löpande och utgör en stående punkt vid de regelbundna ägardialogerna mellan företrädare för ägaren och bolaget. Om bolaget skulle få väsent- ligt förändrade förutsättningar kan uppdragsmålen ses över och ändras.

Bolag som hittills fått beslutade uppdragsmål

Almi Företagspartner Göta kanalbolag

SEK, Svensk Exportkredit SOS Alarm

SSC, Svenska rymdaktiebolaget Svedab1

Swedavia

Swedfund International Systembolaget

1)Uppdragsmål enligt processen beslutades på bolagets årsstämma 2018.

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

23

31

Skr. 2017/18:140

Bilaga

S T R AT E G I O C H M Å L   M Å L U P P F Ö L J N I N G

Måluppföljning

Måluppföljning är ett viktigt redskap i statens aktiva förvaltning. Genom att regelbundet jämföra bolagens prestation med fastställda mål kan staten som ägare utvärdera och bidra till bolagens utveckling.

Ekonomiska mål och utfall 2017

 

 

Lönsamhet

 

Kapitalstruktur

Beslutad utdelning

 

Avkastning eget kapital,

 

Soliditet,

baserad på 2017 års vinst,

 

om inget annat anges

om inget annan anges

om inget annat anges

%, om inget annat

Mål

Utfall 2017

Mål

Utfall 2017

Mål

Utfall 2017

anges

Akademiska Hus

≥6,51

5,91

30–40

43,3

40–60

60

APL

>8

-0,1

40–50

27,2

≥50

-

Apoteket

≥32

3,42

40–803

34,03

40–604

594

Bilprovningen

≥82

7,32

30–40

49,8

≥80

-

Green Cargo

≥106

06

0,6–0,93

1,93

50

-

Göta kanalbolag

≥07

0,07

-10–503

-103,03

-

-

Infranord

≥16

16,7

>33

40,9

50–75

50

Jernhusen

≥12

9,0

35–45

43,8

33

33

Lernia

≥20

11,2

30–50

33,0

≥50

50

LKAB

>12

14,4

0–303

-6,63

40–60

60

Metria

≥105

8,55

≥30

49,4

≥30

30

PostNord

10,56

-1,66

10–503

3,03

40–60

-

Samhall

7

-18,2

≥30

35,0

-

-

SAS

>1216

13,016

<38

3,18

-

-

SJ

≥76

16,46

0,5–1,03

-0,13

30–50

50

SOS Alarm

≥22

8,82

25–35

46,1

≥50

-

Specialfastigheter

89

13,29

25–35

33,8

50

50

SSC

≥66

-2,06

0,3–0,53

0,33

≥30

-

Sveaskog

≥4,510

4,610

0,3–0,63

0,43

65–90

75

Svenska Spel

≥222

21,82

-

-

-

100

Svevia

≥20

12,3

20–30

30,5

≥50

171

Swedavia

≥66

5,16

0,7–1,53

1,03

30–50

30

Swedesurvey

≥52

-65,12

>10–1511

3,211

50–100

-

Swedfund

pos12

50,112

-

-

-

-

Systembolaget

rf+7

17,2

20–30

27,8

80–100

100

Telia Company

-

-

A- till BBB+13

A- till BBB+13

>213

2,313

Teracom Group

17

13

30

79,0

40–60

60

Vasallen

rf+4

4,3

≥50

82,0

30–50

544

Vattenfall

≥814

7,714

22–2715

21,515

40–70

24

1)Avkastning på operativt kapital exklusive värdeförändringar. 2) Rörelsemarginal. 3) Skuldsättningsgrad, % eller ggr. 4) Andel av årets resultat justerat för resultat och skatt hänförligt till pensionstillgångar och pensionsförpliktelser. 5) EBITDA-marginal. 6) Avkastning på operativt kapital. 7) EBT-marginal.

8)Nettoskuld/EBITDAR. 9) Avkastning på eget kapital, baserat på resultat efter skatt efter återläggning av värdeförändringar och uppskjuten skatt.

10)Direktavkastning 11) Eget kapital ska uppgå till minst 10–15 miljoner kronor. 12) EBIT oavsett redovisningsstandard ska vara positivt, utfall i miljoner kronor. 13) Solid kreditvärdering på lång sikt och utdelning om minst 2 kronor per aktie. 14) Avkastning på sysselsatt kapital.15) Internt tillförda medel/justerad nettoskuld.16) ROIC.

 

 

Lönsamhet

 

Kapitalstruktur

 

Beslutad utdelning baserad

 

Avkastning eget kapital,

Total kapitalrelation

Kärnprimärkapitalrelation

på 2017 års vinst,

 

om inget annat anges

om inget annat anges

%

Mål

Utfall 2017

Mål

Utfall 2017

Mål

Utfall 2017

Mål

Utfall 2017

SBAB

≥10

12,5

≥1,517

47,617

≥1,517

32,217

≥40

40

SEK

≥6

4,5

1-318

23,018

-

-

30

30

17)Total kapitalrelation och kärnprimärkapitalrelation ska under normala förhållanden uppgå till minst 1,5 procentenheter över Finansinspektionens kommun- icerade kapitalkrav, vilket för den totala kapitalrelationen motsvarar ett mål om 37,7 procent och för kärnkapitalrelation ett mål om 27,3 procent. 18) Total kapi- talrelation ska under normala förhållanden uppgå till mellan 1 och 3 procentenheter över Finansinspektionens kommunicerade kapitalkrav: 17,2–19,2 procent.

24

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

32

 

 

 

 

Skr. 2017/18:140

 

 

 

 

Bilaga

 

 

 

 

 

 

 

 

 

M Å L U P P F Ö L J N I N G   S T R AT E G I O C H M Å L

Uppfyllnad av ekonomiska mål för 2017

 

 

 

 

 

 

På portföljnivå

 

 

 

 

 

 

 

Lönsamhet

Kapitalstruktur

Utdelning

 

 

 

 

 

3%

6%

16%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

42%

48%

55%

 

Målet uppfyllt

 

 

55%

42%

29%

 

Målet delvis uppfyllt1

 

 

 

3%

 

 

Målet ej uppfyllt

 

 

 

 

 

Inget beslutat mål

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1) Bolaget har flera relevanta mål

 

 

 

 

 

varav vissa är uppfyllda.

 

 

Uppdragsmål och utfall 2017

 

 

 

 

 

 

Uppdragsmål syftar till att tydliggöra bolagens samhällsuppdrag. Samhällsuppdrag och

 

 

 

 

 

uppdragsmål beskrivs på sidorna 21–23. Samhällsuppdrag, uppdragsmål och utfall för

 

 

 

 

 

respektive bolag presenteras i bolagsöversikterna på sidorna 39–85.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Bolag med samhällsuppdrag

 

Fastställda uppdragsmål

Utfall

 

Näringsdepartementet

 

 

 

 

 

 

 

Almi Företagspartner

 

 

 

Ja

 

Se sidan 40

 

Arlandabanan Infrastructure

 

 

 

Nej1

 

NA

 

Göta kanalbolag

 

 

 

Ja

 

Se sidan 48

 

RISE

 

 

2

 

NA

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Samhall

 

 

3

 

NA

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Saminvest

 

 

3

 

NA

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Statens Bostadsomvandling

 

 

3

 

NA

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SEK

 

 

 

Ja

 

Se sidan 63

 

SOS Alarm

 

 

 

Ja

 

Se sidan 65

 

SSC

 

 

 

Ja

 

Se sidan 67

 

Sveaskog

 

 

3

 

NA

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Svedab

 

 

 

Ja4

 

NA4

 

Svenska Spel

 

 

3

 

NA

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Swedavia

 

 

 

Ja

 

Se sidan 74

 

Swedfund

 

 

 

Ja

 

Se sidan 77

 

Teracom Group

 

 

3

 

NA

 

 

 

 

 

 

 

 

 

VisitSweden

 

 

3

 

NA

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Finansdepartementet

 

 

 

 

 

 

 

Miljömärkning Sverige

 

 

3

 

NA

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kulturdepartementet

 

 

 

 

 

 

 

Dramaten

 

 

3

 

NA

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Operan

 

 

3

 

NA

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Voksenåsen

 

 

3

 

NA

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Socialdepartementet

 

 

 

 

 

 

 

APL

 

 

3

 

NA

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Systembolaget

 

 

 

Ja

 

Se sidan 78

 

1)Mål ej satt på grund av verksamhetens särart.

2)Processen för framtagandet av uppdragsmål pågår och målen förväntas beslutas under 2018.

3)Uppdragsmål har ännu inte tagits fram.

4)Uppdragsmål enligt processen beslutades på bolagets årsstämma 2018.

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

25

33

Skr. 2017/18:140

Bilaga

S T R AT E G I O C H M Å L   S T R AT E G I S K A M Å L F Ö R H Å L L B A R T F Ö R E TA G A N D E

Strategiska mål för hållbart företagande

Hållbart företagande integreras i bolagsstyrningen för att främja en långsiktigt hållbar värdetillväxt. Bolagen med statligt ägande ska agera föredömligt och integrera håll- barhetsperspektiv i verksamheten genom att styrelsen fastställer strategiska mål för ett hållbart företagande.

Staten som ägare har en hög ambi- tionsnivå för hållbart företagande. Utgångspunkten är att bolagen med statligt ägande genom sina affärsmo- deller ska bidra till värdeskapande på ett sätt som gynnar en långsiktigt hållbar utveckling. Det innebär att bolagen, utifrån sin bransch och de marknader de verkar på, ska identi- fiera och minimera risker för negativ påverkan av sina verksamheter men även ta tillvara nya affärsmöjligheter och innovativt tänkande för ett håll- bart värdeskapande. Genom att den statliga bolagsportföljen är en stor och viktig del av Sveriges närings- liv kan bolagens agerande tjäna som exempel för andra företag.

Inom hållbart företagande ska bola- gen med statligt ägande agera före- dömligt, vilket inkluderar ett stra- tegiskt och transparent arbete med samarbete i fokus. Vägledande i detta arbete är internationella riktlinjer och sedan 2017 även Agenda 2030 och de globala målen för en hållbar utveck- ling. Bolagen ska arbeta för efterlev- nad av internationella riktlinjer såsom Global Compact, FN:s vägledande

principer för företag och mänskliga rättigheter samt OECD:s riktlinjer för multinationella företag.

Agenda 2030 är en gemensam agenda för världens länder med 17 globala mål för en hållbar utveckling som gäller fram till 2030. Alla samhällets aktörer är viktiga i genomförandet av Agenda 2030 och näringslivet har en central roll. Det innefattar även bola- gen med statligt ägande som ska ana- lysera målen för att identifiera vilka de genom sin verksamhet påverkar och kan bidra till.

Regeringen menar att ett proak- tivt och integrerat hållbarhetsarbete bidrar positivt till bolagens utveck- ling. Det är styrelsens ansvar att inte- grera hållbart företagande i bolagets affärsstrategi. Det innebär att bolaget ska utgå från sin affär, och i förekom- mande fall sitt särskilt beslutade sam- hällsuppdrag, i fastställandet av mål och strategier för att nå dessa mål. Uppföljning av strategiska mål för hållbart företagande som fastställts av bolagsstyrelserna är en del av bolags- förvaltningens arbete.

Mål- och strategiformulering

Regeringen har definierat ett antal kva- litetskrav för de strategiska målen för hållbart företagande. Målen ska vara

få och övergripande,

värdeskapande,

relevanta för bolagets affärsverk- samhet och hållbarhetsutmaningar,

relevanta för bolagets särskilt beslutade samhällsuppdrag (när samhällsuppdrag finns),

långsiktiga och utmanande,

uppföljningsbara (behöver inte vara kvantifierbara), samt

tydliga och enkla att kommunicera.

Uppföljning med hjälp av hållbarhetsanalys

Förvaltningsorganisationen gör bolagsspecifika hållbarhetsanalyser för att utvärdera bolagens arbete med hållbart företagande. Hållbarhetsana- lysen utgår från en bred omvärldsana- lys som beaktar globala trender, risker och möjligheter kopplade till den värdekedja bolaget verkar i.

Utöver att bidra med kunskap till äga- ren har resultatet från hållbarhetsanaly- sen fler användningsområden.

Processen för hållbarhetsanalys

 

 

Land- och sektoranalys

 

 

 

 

 

 

 

Globala trender:

 

Bolagsanalys

Jämför

Slutsatser

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Teknikutveckling, Klimatförändring,

 

Identifiera

 

Resultaten används

 

 

Ändliga naturresurser

 

• Möjligheter

 

 

Närings-

Sektorrelaterade

 

• Risker

Jämför med

för ägardialog,

 

 

 

ekonomiska mål,

 

departe-

nyckelfrågor:

 

Analysera

områdets

styrelserekrytering

 

mentet

Möjligheter och risker

 

• Bolagsstyrning

”best practices”

och övriga styrnings-

 

 

Landrelaterade

 

• Utförande

 

processer.

 

 

nyckelfrågor:

 

• Extern kommunikation

 

 

 

 

 

Möjligheter och risker

 

 

 

 

 

 

Bolaget/styrelsen

 

Bolagets och styrelsens arbete med hållbart företagande är en separat process

 

 

 

 

26

 

 

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

34

Skr. 2017/18:140

Bilaga

S T R AT E G I S K A M Å L F Ö R H Å L L B A R T F Ö R E TA G A N D E   S T R AT E G I O C H M Å L

Det ligger till grund för dels det aktiva ägandet i form av styrelsenominerings- processen, dels dialogen mellan ägaren och bolaget vilket ger förutsättningar för en långsiktig och konsekvent styr- ning av bolagen. Hållbarhetsanalysen är också en viktig del i processen att ta fram ekonomiska mål och uppdrags- mål eftersom den minskar risken för målkonflikter.

Samarbete för ökat värdeskapande

Samverkan mellan olika aktörer bidrar många gånger till mer kunskap

och bättre, mer innovativa lösningar. Därför förväntas bolag med statligt ägande bedriva ett aktivt arbete såväl i den egna verksamheten som i sam- arbete med affärspartners, kunder, leverantörer och övriga intressen- ter i syfte att främja kunskapsöverfö- ring och innovativa samarbeten inom området hållbart företagande.

Internationella riktlinjer

Bolag med statligt ägande ska agera ansvarsfullt och arbeta aktivt för att följa internationella riktlinjer om miljöhänsyn, mänskliga rättig-

heter, arbetsvillkor, antikorruption och affärsetik. Vägledande i bolagens arbete är Agenda 2030. Vidare ska bolagen arbeta aktivt för att följa rikt- linjer såsom Global Compact, FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter samt OECD:s riktlinjer för multinationella bolag.

Stärkt fokus på mänskliga rättigheter i regeringens bolagsstyrning

Hållbart företagande inklusive mänskliga rättigheter är en priorite- rad och integrerad del i bolagsstyr- ningen. Som ett led i detta arbete och för att fullgöra sitt ansvar som bolagsägare (se figur på sidan 28) har regeringen under de senaste åren stärkt fokus på mänskliga rät- tigheter i styrningen av bolag med statligt ägande, framför allt genom tydligare krav i statens ägarpolicy, kompetenshöjande insatser och utökad uppföljning av bolagens arbete med FN:s vägledande prin- ciper för företag och mänskliga rättigheter.

I statens ägarpolicy 2017 framgår att det är av särskild vikt att bolag med statligt ägande arbetar för respekt för mänskliga rättigheter. FN:s arbetsgrupp för företag och mänskliga rättigheter har i olika

sammanhang också lyft fram den svenska bolagsstyrningen som ett positivt exempel när det gäller arbetet för mänskliga rättigheter.

Kunskapshöjande åtgärder

För att höja kunskapen om FN:s vägledande principer och för att underlätta kunskapsöverföring mellan bolagen genomförde bolagsförvaltningen tillsammans med de statligt ägda bolagen under 2015–2017 ett antal workshops på olika teman, till exempel konse- kvensanalyser och mänskliga rät- tigheter samt barnrättsprinciperna för företag. Mänskliga rättigheter har även fått ett större utrymme

i ägarens uppföljning av bolagens arbete, bland annat genom de håll- barhetsanalyser som genomförs av bolagsförvaltningen och i samband med ägardialoger.

Uppföljning och vägen framåt Under våren 2017 genomförde

bolagsförvaltningen en undersök- ning av hur väl bolagen med statligt ägande kommunicerar sitt arbete med mänskliga rättigheter.1 Analy- sen har presenterats för bolagen med statligt ägande och används för att såväl bolagsförvaltningen som bolagen ska kunna fortsätta att stärka sitt arbete med mänskli- ga rättigheter i linje med FN:s väg- ledande principer. Detta har bland annat resulterat i att bolagsförvalt- ningen tillsammans med specialis- ter inom mänskliga rättigheter har utvecklat en vägledning för sty- relser i bolag med statligt ägande om förväntningarna på företagens arbete inom området mänskliga rättigheter samt styrelsens roll och ansvar. Arbetet med att höja kun- skapen om mänskliga rättigheter och stärka bolagens arbete inom området fortsätter under 2018.

1) Redovisades i verksamhetsberättelsen 2016.

För företagen kan ansvaret att ta hänsyn till mänskliga rättigheter i affärsbe- slut uppfattas som ytterligare en pålaga i en stadigt växande flora av regula- toriska krav. Att göra en riskanalys om påverkan på mänskliga rättigheter i främmande miljöer med kulturella avvikelser är komplext.

Men i vågskålen väger de positiva aspekterna betydligt tyngre. Riskanalyserna ger tidig insikt om missförhållanden och potentiella problem. Resultatet av de förbättringsåtgärder som behöver vidtas kan påtagligt bidra till förbättrade levnadsvillkor för de människor som berörs av bolagets verksamhet. I slutändan gynnas samhällen, människor, varumärke, attraktionskraft och bolagsvärde.”

Anne Gynnerstedt,

Chefsjurist, Vattenfall AB och styrelseledamot, SSC (Svenska rymdaktiebolaget).

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

27

35

Skr. 2017/18:140

Bilaga

S T R AT E G I O C H M Å L   S T R AT E G I S K A M Å L F Ö R H Å L L B A R T F Ö R E TA G A N D E

Statens ansvar som ägare

I juni 2011 antog FN:s råd för mänsk- liga rättigheter FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter. Grundpelarna för de vägledande principerna är:

1.Statens skyldighet att skydda de mänskliga rättigheterna.

2.   Företagens ansvar att respektera de mänskliga rättigheterna, vilket innebär att deras verksamhet inte ska bidra till kränkningar av mänsk- liga rättigheter och att företagen ska agera för att förhindra detta.

3.   Möjlighet att få sin sak prövad för det fall rättigheterna inte respekteras.

Den fjärde principen under pelare

Detta med utgångspunkt i att stater

ett riktas till stater som ägare och ut-

som äger eller kontrollerar företag

trycker att stater bör vidta ytterligare

har störst möjlighet att säkerställa

åtgärder för att motverka att företag

att relevanta riktlinjer, lagar och regler

som ägs eller kontrolleras av staten

om respekten för de mänskliga rättig-

kränker de mänskliga rättigheterna.

heterna tillämpas.

Mänskliga rättigheter

Skydda

 

Respektera

 

Gottgörelse

Statens skyldighet att

 

Företags ansvar att

 

Utsattas möjlighet att

skydda de mänskliga

 

respektera de mänskliga

 

få sin sak prövad om

rättigheterna

 

rättigheterna

 

rättigheterna inte

 

 

 

 

respekteras

 

 

 

 

 

Agenda 2030

Världssamfundet har antagit en gemensam agenda för hållbar utveckling med 17 globala mål som gäller fram till 2030. Ambitionsnivån för bolagens arbete inom området

hållbart företagande har fortsatt att höjas genom att FN:s Agenda 2030 med 17 globala mål för hållbar utveckling har inkluderats i statens ägarpolicy. Bolag med statligt

ägande ska analysera de globala målen och identifiera de mål som de genom sin verksamhet påverkar och bidrar till.

Utmaningar och möjligheter för ett hållbart värdeskapande Agenda 2030 och de globala målen för hållbar utveckling är ett tydligt exempel på hur utmaningar och möj- ligheter hänger samman. Näringslivet har en central roll i genomförandet av agendan och företagen uppma- nas att använda sin kreativitet och innovationsförmåga för att bidra. Näringslivet har en nyckelroll för

att hitta lösningar på de utmaningar som finns på miljö- och klimatom- rådet, för att skapa ett mer jämställt arbetsliv och för att säkerställa acceptabla arbetsvillkor och respekt för mänskliga rättigheter.

Vägledande för bolagen

En viktig utgångspunkt för de statligt ägda bolagen är sedan tidigare etablerade internationella riktlinjer för hållbart företagande. Regering- en vill att bolag med statligt ägande ska vara med och visa vägen framåt

och har därför inkluderat krav och förväntningar på bolagen i statens ägarpolicy, som slår fast att interna- tionella riktlinjer, Agenda 2030 och de globala målen för hållbar utveckling ska vara vägledande för de statligt ägda bolagens arbete med hållbart företagande. Bolagen ska analysera de globala målen och identifiera de mål som respektive bolag genom sin verksamhet påverkar och bidrar till. Regeringen ser hållbart företagande

som en viktig affärsstrategisk fråga. Kortsiktiga och långsiktiga strategier hänger ihop och de beslut som fattas i dag ska vägledas av omsorgen om bolagets framtida position i en hållbar värld. Bolagen förväntas därför enligt ägarpolicyn även identifiera affärs- möjligheter som bidrar till att uppnå de globala målen.

28

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

36

Skr. 2017/18:140

Bilaga

S T R AT E G I S K A M Å L F Ö R H Å L L B A R T F Ö R E TA G A N D E   S T R AT E G I O C H M Å L

Kunskap och inspiration Bolagsförvaltningen i Regerings- kansliet arbetar med att på olika sätt inspirera och höja bolagens kunskap om Agenda 2030 och de 17 globala målen. Under året genomfördes en välbesökt workshop på temat Agen- da 2030 med representanter från bolagen. De globala målen var även

temat för Näringsdepartementets årliga seminarium för bolagen. På se- minariet deltog externa talare med goda kunskaper på området samt bolagens styrelserepresentanter och verkställande direktörer. Bolagens fortsatta arbete kommer att följas upp inom ramen för den ägardialog som fortlöpande genomförs mellan

företrädare för ägaren och bolagen.

Det finns en rad exempel på hur de statligt ägda bolagen tagit sig an ar- betet med de globala målen och där de redovisar sitt arbete i sin årsre- dovisning eller på sina webbplatser.

Integration och sysselsättning

Swedavias hållbarhetsperspektiv är

om minskad ojämlikhet. Bolaget

knutet till FN:s hållbarhetsmål 10

arbetar proaktivt för att bidra till

 

en positiv utveckling. Genom Entry

 

Hub och Jobbsprånget möjliggörs

 

 

för människor att snabbare bli en

 

del av den svenska arbetsmark-

 

naden och samhället. Under 2017

 

invigdes världens första Entry Hub i

 

Umeå, ett samarbete mellan We Link

 

Sweden och Swedavia samt Ume-

 

bygdens etableringscentrum (UBEC),

 

Randstad, Antenn och Unionen.

 

Entry Hub erbjuder en plattform

 

där nyanlända och näringsliv kan

 

mötas och bygga nätverk. Jobb-

 

språnget drivs av Kungl. Ingen-

jörsvetenskapsakademien (IVA) och är ett praktikprogram om fyra månader för nyanlända akademiker. Sedan hösten 2017 tar Swedavia emot fyra nyanlända kvalificerade akademiker för praktik varje termin. Praktiken skapar nya kontakter, förutsättningar för validering av kompetens och möjlighet att fylla ett reellt kompetensbehov hos Swedavia med nya resurser. Prakti- ken sker på engelska och Swedavia erbjuder svenskundervisning för att ytterligare stärka anställnings- barheten för individen. Samtliga fyra praktikanter från hösten 2017 har fått anställning på Swedavia.

Gröna lån till hållbara fastigheter

Skanska bygger kontorsfastigheter i USA som finansieras med gröna lån från SEK.

SEK:s gröna lån finansierar nya fastigheter som uppförs av Skan- ska med certifiering ”LEED Gold” och med ambitionen att nå ”LEED Platinum”. Lånet är på sammanlagt 100 miljoner amerikanska dollar med en löptid fram till 2024. Den första byggnaden som lånet an- vänts till är ett miljöeffektivt kontor beläget i Bostons hamnkvarter. Byggnaden har många tekniska innovationer, bland annat högef- fektiva avloppssystem och återan- vändning av regnvatten. Fastighe-

tens ellipsform är skapad för att öka effektiviteten i själva konstruk- tionen. En andra byggnad håller på att uppföras i Houston, Texas. Kontorsfastigheten kommer att bli det första projektet i Houston som når certifieringen LEED Platinum, version 4. Energianvändningen kommer vara cirka 25 procent lägre jämfört med normala kontorsfast- igheter. SEK bedömer att Skanskas hållbara byggnader bidrar till minst två av FN:s globala hållbarhetsmål; minskade utsläpp av växthusgaser (hållbarhetsmål 13) och till en håll- bar stadsmiljö (hållbarhetsmål 11).

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

29

37

Skr. 2017/18:140

Bilaga

S T R AT E G I O C H M Å L   K Ö N S F Ö R D E L N I N G

Jämn könsfördelning

Regeringen eftersträvar en jämn könsfördelning såväl i de enskilda bolagsstyrelserna som på portföljnivå. För den statligt ägda bolagsportföljen ska andelen kvinnor respektive män i styrelserna vara minst 40 procent.

Jämställdhetsmål

Övergripande för bolagen med stat- ligt ägande är att de ska ha en jämn könsfördelning i bolagsstyrelserna.

Andelen kvinnor respektive män ska vara minst 40 procent i den stat- liga bolagsportföljen (hel- och delägda bolag). De stämmovalda styrelseleda- möterna i den statliga bolagsport- följen (aktiebolag med säte i Sverige) utgjordes av 49 procent kvinnor och 51 procent män per den 1 maj 2018. Det kan jämföras med de börsnote- rade bolagens styrelser med 34 pro- cent kvinnor och 66 procent män.1

Jämställdheten i respektive bolags styrelse ska följa ”trappan” som anger hur många ledamöter av vardera könet en styrelse med ett visst antal ledamöter ska innehålla. (Läs mer om styrelsens sammansättning på sidan 97.) I samtliga de 42 bolag med stat- ligt ägande som ingår i statistiken i år

Könsfördelning – VD och ledningsgrupp4

uppnåddes en balanserad könsfördel-

Andelen kvinnor som är styrelse-

ning, jämfört med 2017 då tre av 44

ordförande i de av staten hel- och

bolag inte uppnådde målsättningen.

delägda bolagen har ökat från 38 pro-

I två av dessa bolag var det övervikt

cent 2014 till 48 procent 2018, vilket

av män och i ett av dessa bolag var

kan jämföras med 9 procent hos börs-

det övervikt av kvinnor.

 

 

 

 

bolagen.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1) Andra AP-fondens Kvinnoindex.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Könsfördelning

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Hel- och delägda bolag

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ordförande

 

 

 

 

 

 

%

 

Ordförande och ledamöter

 

 

 

%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

53

 

54

 

 

52

 

 

51

 

 

51

 

 

 

62

 

 

55

 

 

54

 

 

55

 

 

52

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Börsbolag

3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

38

Börsbolag

45

 

 

46

 

 

45

 

 

48

 

 

 

 

47

 

46

 

 

48

 

 

49

 

 

49

 

 

 

 

2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2014

2015

2016

2017

2018

 

2014

2015

2016

2017

2018

 

 Män   Kvinnor

2)Andel kvinnor som ordförande i börsbolagen.

3)Andel kvinnor som ordförande och ledamöter i börsbolagen.

 

 

 

2017

 

 

2016

2015

2014

Kvinnor (K), Män (M)

K, st

M, st

Totalt

K, %

M, %

K, %

M, %

K, %

M, %

K, %

M, %

VD

16

29

45

36

64

36

64

32

68

32

68

Ledningsgrupp5

143

171

314

46

54

43

57

43

57

39

61

4)Vid årsskiftet fanns 48 bolag. Utvärderingen för 2017 omfattar ej Apoteksgruppen, EUROFIMA och Sweden House. 5) Ledningsgruppen exklusive VD.

Könsfördelning – ledamöter utsedda av bolagsstämman

 

 

 

2018

 

 

2017

2016

2015

2014

Kvinnor (K), Män (M)

K, st

M, st

Totalt

K, %

M, %

K, %

M, %

K, %

M, %

K, %

M, %

K, %

M, %

Hel- och delägda bolag

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ordförande

20

22

42

48

52

45

55

46

54

45

55

38

62

Ledamöter

124

128

252

49

51

49

51

49

51

46

54

48

52

Summa ordförande och

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ledamöter utsedda av

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

bolagsstämman

144

150

294

49

51

49

51

48

52

46

54

47

53

Helägda bolag

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ordförande

17

20

37

46

54

45

55

44

56

46

54

41

59

Ledamöter

107

110

217

49

51

50

50

51

49

49

51

51

49

Summa ordförande och

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ledamöter utsedda av

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

bolagsstämman

124

130

254

49

51

49

51

50

50

49

51

50

50

Beräkningen omfattar aktiebolag med säte i Sverige. Redovisningen omfattar ej EUROFIMA, Svenska Skeppshypotekskassan, Sweden House och Voksenåsen. Bostadsgaranti ingår inte i statistiken för 2018 då det beslutades på årsstämman 2018 att bolaget skall avvecklas genom frivillig likvidation.

30

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

38

Skr. 2017/18:140

Bilaga

L Ö N E N I VÅ E R O C H A N S TÄ L L N I N G S V I L L K O R   S T R AT E G I O C H M Å L

Hållbara lönenivåer och anställningsvillkor

Ersättningar till ledande befattningshavare i näringslivet är en viktig förtroendefråga. Bolagen med statligt ägan- de bör därför ge sina chefer lön och pensioner som är väl avvägda.

En förtroendefråga

Kravet på sunda ersättningssystem är en viktig bolagsstyrningsfråga både i Sverige och internationellt. En vik- tig del i bolagsstyrningen av bolagen med statligt ägande är därför att ersätt- ningarna till ledande befattningsha- vare är rimliga och väl avvägda.

Riktlinjer för anställningsvillkor

Den 22 december 2016 beslutade regeringen om nya riktlinjer för ersättning och andra anställnings- villkor till ledande befattningshavare i bolag med statligt ägande. Dessa ska ha tillämpats från och med års- stämman 2017. Styrelserna i de stat-

Total kontantersättning

VD, median

 

 

 

 

 

 

 

 

Kr/år

Övriga ledande

 

 

 

 

 

 

 

Kr/år

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

befattningshavare, median

 

 

 

 

 

 

 

 

Privat 

 

Statligt

 

 

 

 

 

 

7 800 000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 530 000

1 640 000

2 860 000

3420 000

5 400 000

3 980 000

 

12 960 000

 

1 190 000

1 040 000

1 290 000

 

1 430 000

1 600 000

1 550 000

3 810 000

3020 000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Grupp 1

 

 

Grupp 2

 

Grupp 3

 

Grupp 4

 

 

Grupp 1

 

Grupp 2

 

Grupp 3

 

Grupp 4

Grupp 1: bolag med omsättning mindre än eller lika med 850 mnkr, Grupp 2: bolag med omsättning

851–3 300 mnkr, Grupp 3: bolag med omsättning 3 301–14 000 mnkr, Grupp 4: bolag med omsättning lika med eller större än 14 001 mnkr.

ligt ägda bolagen är ansvariga för att regeringens riktlinjer tillämpas. I bolag där staten är en av flera del- ägare bör regeringen i dialog med övriga ägare verka för att dessa rikt- linjer tillämpas så långt som möjligt.

Enligt ersättningsprinciperna i reger- ingens riktlinjer ska totalersättningen till ledande befattningshavare vara rimlig och väl avvägd. Den ska även vara konkurrenskraftig, takbestämd och ändamålsenlig, samt bidra till en god etik och företagskultur. Ersätt- ningen ska inte vara löneledande i förhållande till andra jämförbara företag utan ska präglas av måttfull- het. Detta ska vara vägledande också för övriga anställdas totala ersätt- ning.

Uppföljning och efterlevnad

Regeringskansliet har gett ett kon- sultbolag i uppdrag att undersöka hur nuvarande riktlinjer har efterlevts i bolag med statligt ägande under 2017 och dessutom jämförs ersättningsni- våerna i bolagen med marknadsdata från privatägda bolag. Sammanlagt 122 representativa jämförelsebolag har identifierats och ingår i under- sökningen. Utgångspunkten har varit

om den totala kontantersättningen till ledande befattningshavare varit ”konkurrenskraftig men ej lönele- dande”. Med total kontantersättning avses alla fasta och kortsiktiga rörliga ersättningar till den anställde.

Vid utgången av 2017 är ingen ledande befattningshavare berättigad till rörlig ersättning, möjligheten att ge rörlig lön till ledande befattnings- havare togs bort i riktlinjerna 2009.

Andelen VD:ar som har förmånsbe- stämd pension har minskat. År 2017 hade 14 procent av alla VD:ar och

40 procent av övriga ledande befatt- ningshavare förmånsbestämd pen- sion. Detta är i huvudsak baserat på tillämpliga kollektivavtal och därmed inte i strid med riktlinjerna. I ett fall avser det gammalt avtal som ännu inte omförhandlats. Enligt riktlin- jerna från 2009 skulle pensionsåldern inte understiga 62 år och borde lägst vara 65 år. Enligt nuvarande rikt- linjer ska pensionsåldern i anställ- ningsavtal ingångna efter riktlinjer- nas ikraftträdande inte understiga

65 år. Inga nya avtal har ingåtts med pensionsålder under 65 år. Enbart tre ledande befattningshavare vid ett

bolag har historiskt avtalade pen- sionsåldrar understigande 65 år, varav två understiger 62 år.

Enligt regeringens riktlinjer från 2009 skulle, vid uppsägning från bolagets sida, uppsägningstiden inte överstiga sex månader och avgångs- vederlag skulle inte utgå längre än i 18 månader. I enlighet med de nya riktlinjerna ska anställningsavtal ingångna efter riktlinjernas ikraftträ- dande medge avgångsvederlag med högst 12 månadslöner. År 2017 hade 49 ledande befattningshavare avgångsvederlag om 18 månadslöner. Dessa avsåg gamla avtal och därmed inte i strid med riktlinjerna.

Bolag med statligt ägande och mark- nadens jämförelsebolag har indelats i fyra grupper baserat på bolagens omsättning. Total kontantersättning till VD visar att medianersättningen i statligt ägda bolag i grupp 3 och 4 ligger under den privata marknadens medianersättning. Medan den i grupp 1 och 2 ligger något över den privata marknadens median. De statligt ägda bolagens medianersättning till övriga ledande befattningshavare ligger i linje med marknadens median.

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

31

39

Skr. 2017/18:140

Bilaga

Räkenskaper

40

Skr. 2017/18:140

Bilaga

R E S U LTAT 2 0 1 7   R Ä K E N S K A P E R

Resultat 2017

Generellt om redovisningen

Den portföljövergripande samman­ ställningen för 2017 inkluderar inte Apoteksgruppen i Sverige Holding då bolaget har sålts och ej längre rap­ porterar finansiell information till

Regeringskansliet. Apoteksgruppen i Sverige Holding ingår dock fortsatt i jämförelsesiffrorna för 2016.

Sedan början av 2017 utgör Samin­ vest moderbolag till de tidigare stat­

ligt helägda bolagen Inlandsinnova­ tion och Fouriertransform. SAS ingår inte i det konsoliderade resultatet för 2017 eller 2016 eftersom statens kapi­ talandel understiger 20 procent.

Resultaträkning

Mnkr

2017

2016

Nettoomsättning

 

 

(inkl. ev. anslag)

324 310

321 089

Övriga intäkter

5 138

5 663

Kostnader

-286 697

-307 988

Resultat från andelar i

 

 

intresseföretag

5 186

2 017

Värdeförändringar

5 846

5 602

Rörelseresultat (EBIT)

53 782

26 384

Finansiella intäkter

3 754

3 423

Finansiella kostnader

-9 777

-9 701

Resultat före skatt

47 759

20 106

Skatt

-9 437

-1 956

Resultat från

 

 

avvecklad verksamhet

22

-23 074

Årets resultat

38 373

-4 700

Hänförbart till aktieägare

 

 

i moderbolaget

37 218

-5 076

Hänförbart till

 

 

minoritetsintressen

1 155

375

Summa

38 373

-4 700

Omsättning

Den konsoliderade omsättningen för bolagen med statligt ägande ökade under 2017 med 1,0 procent jämfört med föregående år och uppgick till 324,3 (321,1) miljarder kronor. Total omsättning inklusive statens ägar­ andel i intressebolagen ökade under 2017 med 0,5 procent.

Rörelseresultat

Det konsoliderade rörelseresultatet för 2017 uppgick till 53,8 (26,4) mil­ jarder kronor.

Balansräkning

Mnkr

2017

2016

Tillgångar

 

 

Materiella anlägg­

 

 

ningstillgångar

458 432

437 380

Immateriella tillgångar

23 430

22 364

Finansiella tillgångar

832 067

818 671

Omsättnings­

 

 

tillgångar

181 660

190 558

Summa tillgångar

1 495 589

1 468 972

Eget kapital, avsättningar och skulder

Eget kapital hänför­

 

 

bart till aktieägare i

 

 

moderbolaget

323 865

293 888

Eget kapital hänför­

 

 

bart till aktieägare i

 

 

minoritetsintressen

18 725

19 034

Summa eget kapital

342 590

312 922

Totala skulder och

 

 

eget kapital

1 495 589

1 468 972

Eget kapital

Under 2017 ökade eget kapital med

29,7 miljarder kronor, vilket framför allt förklaras av ett positivt resultat efter skatt 2017 om 38,4 miljarder kronor.

Kassaflöde

Mnkr

2017

2016

Kassaflöde från löpande

 

 

verksamhet

50 670

46 549

Kassaflöde från

 

 

investeringsverksamhet

­37 177

­33 860

Kassaflöde från

 

 

finansieringsverksamhet

­24 335

3 034

Från löpande verksamhet

Kassaflödet från den löpande verk­ samheten ökade med 8,9 procent under 2017 jämfört med 2016, från 46,5 miljarder kronor till 50,7 miljar­ der kronor.

Från investeringsverksamhet

Kassaflödet från investeringsverk­ samheten ökade med 9,8 procent under 2017 jämfört med 2016, från ­33,9 miljarder kronor till ­37,2 mil­ jarder kronor.

Från finansieringsverksamhet

Kassaflödet från finansieringsverk­ samheten minskade och uppgick till ­24,3 (3,0) miljarder kronor för verk­ samhetsåret 2017.

De statliga bolagens totala ersättningar till revisorer 2017

Mnkr

Revisions-

Övriga

Totalt

Andel

Andel totala

intäkter

konsulttjänster

revision, %

revisionsarvoden,%

BDO

0,7

0,2

0,9

77,4

0,5

Deloitte

61,1

37,3

98,4

62,1

40,6

EY

47,9

28,6

76,5

62,7

31,8

KPMG

19,3

5,8

25,2

76,9

12,8

PwC

21,4

41,1

62,5

34,3

14,2

Övriga

0,3

0,3

0,5

49,1

0,2

Summa exkl. Riksrevisionen

150,8

113,2

264,0

57,1

100,0

Riksrevisionen

1,1

0,0

1,1

100,0

0,7

Summa inkl. Riksrevisionen

151,9

113,2

265,1

57,3

100,7

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

 

 

33

41

Skr. 2017/18:140

Bilaga

R Ä K E N S K A P E R   U T D E L N I N G A R O C H A N S L A G

Utdelningar och anslag

Majoriteten av bolagen med statligt ägande har i sin utdelningspolicy slagit fast att en del av vinsten ska betalas ut till ägaren. Bolag med särskilt beslutade samhällsuppdrag kan erhålla anslag.

De statligt ägda bolagens utdelnings­ policy syftar till att säkerställa att ägaren får en förutsägbar och långsik­ tigt hållbar utdelning och är en viktig del i fastställandet av de ekonomis­ ka målen. Av de 47 bolag som ingår i den statliga bolagsportföljen besluta­ des det om utdelning i 24 bolag för verksamhetsåret 2017. Totalt delar dessa bolag ut 20,2 miljarder kronor till staten. Störst utdelning för 2017 kommer från Svenska Spel (4 691 mil­ joner kronor), Telia Company (3 713 miljoner kronor), LKAB (2 882 mil­

joner kronor), Vattenfall (2 000 mil­ joner kronor) och Akademiska Hus (1 630 miljoner kronor). Deras ge­ mensamma utdelningar motsvarar cirka 75 procent av de totala utdel­ ningar som beslutats för 2017.

Vissa bolag erhåller anslag från sta­ ten för att utföra sitt särskilt besluta­ de samhällsuppdrag. Samhall erhål­ ler exempelvis anslag för att kunna genomföra sitt arbetsmarknadspoli­ tiska kärnuppdrag, vilket är att skapa utvecklande arbeten för personer med

funktionsnedsättningar. Det anslag Samhall under 2017 erhöll för skyd­ dade arbeten i kärnuppdraget, 4 405 miljoner kronor, motsvarade 63 pro­ cent av de totala anslagen. Ytterliga­ re exempel på bolag som erhåller år­ liga anslag är Kungliga Dramatiska teatern och Kungliga Operan, vilka finansieras för att erbjuda national­ scener för teater respektive opera och balett. Totalt fick statligt ägda bolag

6 957 miljoner kronor i anslag under

2017.

Utdelning, statens andel

Mnkr

Ägarandel, %

2017

2016

Akademiska Hus

100

1 630

1 393

Apoteket

100

300

300

Bilprovningen

100

0

67

Bostadsgaranti

50

0

32

Infranord

100

67

84

Jernhusen

100

179

178

Lernia

100

21

14

LKAB

100

2 882

0

Metria

100

4

2

Orio

100

50

125

Saminvest

100

200

0

SBAB

100

684

628

SEK

100

232

234

SJ

100

269

260

Specialfastigheter

100

560

497

Sveaskog

100

900

800

Svedab

100

793

0

Swedavia

100

122

143

Sweden House

36

1

2

Svenska Spel

100

4 691

4 823

Svevia

100

299

299

Systembolaget

100

282

289

Telia Company

37

3 713

3 229

Teracom Group

100

214

210

Vasallen

100

125

0

Vattenfall

100

2 000

0

Summa

 

20 219

13 609

Anslag/totala intäkter för 2017

 

 

Totala

Andel

 

Anslag

anslags-

Mnkr

intäkter

finansie-

2017

2017

ring, %

Almi Företagspartner

316

1 061

30

 

 

 

 

Dramaten

231

293

79

 

 

 

 

Göta kanalbolag

111

51

22

Miljömärkning Sverige

4

61

7

 

 

 

 

Operan

466

573

81

PostNord

22

37 403

0

 

 

 

 

RISE

5372

2 712

20

Samhall

4 405

8 281

53

 

 

 

 

SOS Alarm

264

1 082

24

 

 

 

 

Teracom Group

7

1 987

0

 

 

 

 

VisitSweden

133

227

58

 

 

 

 

Voksenåsen

12

56

22

Summa

6 9573

53 776

13

1)Inklusive anslag som redovisas via balansräkningen.

2)Exklusive anslagsmedel som RISE fördelar till intressebolaget Swerea.

3)I tillägg har Swedfund under året erhållit ett kapitaltillskott om 400 (400) miljoner kronor via biståndsbudgeten. Detta motsvarar strax under hälften av bolagets godkända investeringsbeslut under 2017 som totalt uppgick till närmare 850 miljoner kronor.

34

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

42

Skr. 2017/18:140

Bilaga

F Ö R S Ä L J N I N G A R O C H U T D E L N I N G A R   R Ä K E N S K A P E R

Hur statens finanser påverkas av försäljningar och utdelningar

Under 2017 beslutade regeringen att sälja Apoteksgruppen i Sverige Holding. Försäljningspriset för aktierna blev

1,7 miljarder kronor. För verksamhetsåret 2017 väntas

20,2 miljarder kronor i utdelningar till staten från bolagen med statligt ägande.

Liksom tidigare försäljningsintäkter, vilka främst härrör från försäljning­ arna av Vin & Sprit, Vasakronan samt aktier i Nordea och Telia Company, betalades försäljningsintäkterna från avyttringen av aktier i Apoteksgrup­ pen i Sverige Holding in till statskas­ san för att amortera på statsskulden. Transaktionen slutfördes i början av 2018 efter att Konkurrensverket gett sitt godkännande. Amorteringarna bi­ drar till att statens ränteutgifter mins­ kar. Bolags­ och aktieförsäljningar resulterar även i att de framtida po­ tentiella utdelningarna minskar, vil­ ket försäljningsvärdet normalt sett tar hänsyn till. Sedan 2007 har totalt

165,4 miljarder kronor kommit stats­ kassan tillgodo i samband med bo­ lags­ och aktieförsäljningar.

De årliga utdelningarna från bolagen med statligt ägande medför att det statliga lånebehovet minskar samt att ränteutgifterna därigenom sjunker. Sedan 2007 har totalt 260,6 miljarder kronor utbetalats till staten i form av utdelningar.

Statens finansiella sparande, det vill säga de medel som nettoplaceras i form av finansiella tillgångar minus finansiella skulder, ökar när bolagen delar ut medel, så länge utdelningen

motsvaras av en vinst som genererats under året. När bolagens utdelning­ ar överstiger årets vinst, och minskar bolagens egna kapital, så är det finan­ siella sparandet opåverkat eftersom utdelningen motsvaras av en lika stor minskning av eget kapital, det vill säga finansiell skuld. Det är därför inte möjligt att stärka det finansiel­ la sparandet via extrautdelningar som överstiger årets vinst från bolag med statligt ägande. Inte heller försälj­ ningar eller omvärderingar av finan­ siella tillgångar påverkar det finan­ siella sparandet.

Försäljningar i den statliga bolagsportföljen sedan 2007

Mdkr

År

Intäkt, mdkr

Andel av

bolaget, %

Telia Company

2007

18,0

8

 

 

 

 

OMX

2008

2,1

6,6

 

 

 

 

Vin & Sprit

2008

57,7

100

 

 

 

 

Vasakronan

2008

24,6

100

Nordea Bank

2011

19,0

6,3

 

 

 

 

Arbetslivsresurs

2011

0,1

100

Nordea Bank

2011

19,5

6,4

 

 

 

 

Nordea Bank

2013

21,6

7

 

 

 

 

Vectura Consulting

2013

0,9

100

 

 

 

 

SAS

2016

0,2

4,2

 

 

 

 

Apoteksgruppen

2017

1,7

100

Totalt

 

165,4

 

 

 

 

 

Sammantagna utdelningar i bolag med statligt ägande

År

Mdkr

 

 

2007

31,3

 

 

2008

23,2

2009

20,8

 

 

2010

37,6

2011

27,8

 

 

2012

26,7

 

 

2013

17,7

 

 

2014

26,3

 

 

2015

15,4

 

 

2016

13,6

 

 

2017

20,2

Totalt

260,6

 

 

Hur statens finanser påverkas av försäljningsinkomster och utdelningar

 

Inkomster från

Utdelningar motsvarande

Utdelningar överstigande

 

försäljningar av bolag

årets resultat i bolagen

årets resultat i bolagen

Statsskulden

Minskar

Minskar

Minskar

 

 

 

 

Statens lånebehov och ränteutgifter

Minskar

Minskar

Minskar

 

 

 

 

Finansiellt sparande

Påverkas ej

Ökar

Påverkas ej

 

 

 

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

 

35

43

Skr. 2017/18:140

Bilaga

RÄ K E N S K A P E R   R I S K H A N T E R I N G

Riskhantering

Affärsverksamheten i bolagen med statligt ägande ger upp­ hov till exponering mot olika former av risk, vilka kan påver­ ka värdet på portföljen samt möjligheten att lämna utdel­ ning. Nedan beskrivs kortfattat de mest väsentliga riskerna ur ett portföljperspektiv.

Förutsättningar

Den statliga bolagsportföljen är illik­ vid, vilket innebär att enskilda bolag typiskt sett inte förvärvas eller avytt­ ras för att påverka den samlade port­ följrisken. Den statliga bolagsport­ följen är också koncentrerad, vilket gör att risker kopplade till de största bolagen kan få betydande påverkan på hela portföljens värde liksom på eventuella utdelningar. De tre värde­ mässigt största bolagen utgör mer än 50 procent av portföljens värde.

Uppföljning och styrning

Styrelsen är ytterst ansvarig för bola­ gets organisation och förvaltningen av dess angelägenheter, där riskhan­ tering ingår som en integrerad del i det övergripande ansvaret för affärs­ verksamheten. Respektive styrelse beslutar därmed om finansiella risk­ nivåer och limiter i de statligt ägda bolagen och hanterar riskerna i sina affärsverksamheter.

Riskhantering är en del av förvalt­ ningsorganisationens verktyg för uppföljning och styrning av de stat­ ligt ägda bolagen. Ägarens syn på risk reflekteras i de ekonomiska målen som kontinuerligt följs upp till exempel i ägardialoger och i det löpande arbetet. Därutöver identifie­ ras och kartläggs de största riskerna på portföljnivå i samband med den årliga värderingen av bolagen.

Affärsmässiga risker

En affärsmässig risk som kan på­ verka den statliga bolagsportföljens värde och möjlighet att lämna utdel­ ningar är försäljning eller uppköp av större verksamhet. Telia Company har kommunicerat att bolaget avser avsluta sin närvaro i region Eurasien, bolaget har redan minskat sin närva­

ro i regionen genom försäljningen av innehav i Ncell, Tcell, Geocell och Azercell. Karaktären hos markna­ derna i Eurasien, inklusive potentiella myndighetsingripanden, kombinerat med det faktum att tillgångarna inte är helägda och att det finns åtagande och skyldigheter i olika aktieägar­ avtal, gör att komplexiteten i Telia Companys försäljningsprocess är hög med betydande osäkerheter rörande förväntat resultat.

Ett annat exempel på en affärsmässig risk i den statliga bolagsportföljen är den pågående samhällsomvand­ lingen i Kiruna och Malmberget. Denna kan påverka LKAB:s värde och möjlighet att lämna utdelning­ ar då det är ett mycket stort åtagande som under många år kommer att på­ verka LKAB:s resultat och likviditet.

Digitalisering öppnar för många nya möjligheter, men den kan även med­ föra risker för befintliga aktörer då nya affärsmodeller som snabbt får genomslagskraft etableras. Ett exem­ pel på detta är apoteksmarknaden, där statligt ägda Apoteket verkar och där nya e­baserade aktörer pressar priserna genom effektiva logistik­ lösningar samt erbjuder nya digitala tjänster.

Finansiella risker

Den statliga bolagsportföljen är även exponerad mot finansiella risker och då främst för marknadsprisrisker som till exempel pris på el och järnmalm. Ett lågt elpris är positivt för flera statligt ägda bolag, exempelvis Aka­ demiska hus, Sveaskog och LKAB, men sammantaget har ett lågt elpris en negativ värdepåverkan på bolags­ portföljen eftersom det är av stor betydelse för Vattenfall. På samma

sätt innebär LKAB:s exponering mot järnmalmsprisets framtida utveckling en marknadsprisrisk. SBAB är expo­ nerat mot bolånekundernas förmå­ ga att återbetala sina lån. En hastig och markant nedgång i bostadspriser i kombination med en lågkonjunk­ tur skulle sannolikt leda till ökade kreditförluster.

Andra finansiella risker är valuta­ respektive ränterisk. Valutarisk avser negativ inverkan från ändrade valuta­ kurser på bolagens resultat­ och ba­ lansräkning. Ränterisk avser risken för negativ inverkan från ändrade räntenivåer på bolagens resultaträk­ ning och kassaflöde.

Legala och regulatoriska risker

Många statligt ägda bolag verkar på mer eller mindre reglerade mark­ nader. Exempelvis kan nämnas Vattenfall, Telia Company, Swedavia, SBAB, SEK och Svenska Spel. För­ ändringar i regelverken kring dessa verksamheter kan få betydande på­ verkan på dessa bolags, och därmed portföljens, värde och förutsättning­ ar att lämna utdelningar.

Omvärldsfaktorer

Bolag med statligt ägande, likt många andra svenska företag, kan påverkas negativt av politiska och ekonomis­ ka spänningar i vår omvärld. Detta kan få till följd att förutsättningarna för att bedriva internationell handel förändras genom införandet av exem­ pelvis tullar eller sanktioner och att kostnader för vissa insatsvaror ökar.

36

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

44

Skr. 2017/18:140

Bilaga

Bolagsöversikter

39

Akademiska Hus

64

SJ

40

Almi Företagspartner

65

SOS Alarm

41

APL, Apotek Produktion

66

Specialfastigheter

 

& Laboratorier

67

SSC, Svenska

42

Apoteket

 

rymdaktiebolaget

43

Arlandabanan

68

Statens

 

Infrastructure

 

Bostadsomvandling

44

Bilprovningen

69

Sveaskog

45

Bostadsgaranti

70

Svedab

46

Dramaten

71

Svenska Skeppshypotek

47

Green Cargo

72

Svenska Spel

48

Göta kanalbolag

73

Svevia

49

Infranord

74

Swedavia

50

Jernhusen

75

Sweden House

51

Lernia

76

Swedesurvey

52

LKAB

77

Swedfund International

53

Metria

78

Systembolaget

54

Miljömärkning Sverige

79

Telia Company

55

Operan

80

Teracom Group

56

Orio

81

Vasallen

57

PostNord

82

Vattenfall

58

RISE, Research Institutes

84

VisitSweden

 

of Sweden

85

Voksenåsen

59Samhall

60Saminvest

61

SAS

86

Övriga bolag och

62

SBAB

 

verksamheter

63

SEK, Svensk Exportkredit

87

Avvecklade bolag

45

Skr. 2017/18:140 Bilaga

46

Skr. 2017/18:140

Bilaga

B O L A G M E D S TAT L I G T Ä G A N D E A – Ö   B O L A G S Ö V E R S I K T E R

Akademiska Hus Aktiebolag äger, utvecklar och förvaltar fastigheter för universitet och högskolor med huvudfokus på utbildnings- och forskningsverksamhet samt student- bostäder. Bolaget spelar en viktig roll för målet att stärka Sverige som kunskapsnation samt att, inom ramen för det, bidra till ett ökande utbud av forskar- och studentbostäder.

Statens ägarandel 100%

Viktiga händelser 2017

I början av 2017 erhöll Akade- miska Hus den högsta kortfristiga ratingen Prime1 (P1) från Moody’s.

Akademiska Hus blev i september en av nio samverkansparter i ett femårigt EU-projekt som handlar om öppen data och att testa klimat smarta lösningar för energi och hållbara transporter.

Utvecklingen på fastighetsmark- naden ledde till den största värde- förändringen i Akademiska Hus historia, cirka 5 mdkr.

Mål och uppföljning

Ekonomiska mål

Lönsamhet: Avkastning på operativt kapital exklusive värdeförändringar ska uppgå till minst 6,5 procent. Avkast- ningen på operativt kapital minskade till 5,9 procent. Nedgången förklaras i huvudsak av ökat fastighetsvärde medan förändringen i driftöverskottet var svagt positivt.

Kapitalstruktur: Soliditet 30–40 pro- cent. Soliditeten steg till 43,3 procent, vilket är något över målintervallet.

Utdelning: 40–60 procent av årets resultat efter skatt efter återläggning av värdeförändringar och därtill hörande uppskjuten skatt. Ordinarie utdelning enligt policy uppgick till 60 procent av justerat resultat.

Ekonomiska mål och uppföljning

Mål för hållbart företagande

Energiinköp: Minska mängden köpt energi med 50 procent från 2000 till 2025. Mängden inköpt energi minskade under året med 1,6 procent.

Koldioxidavtryck: Eliminera koldioxid- avtryck från drift. Utsläppsintensiteten från fastigheterna har minskat under året

till 7,0 kg CO2/kvm. Den totala reduk- tionen av indirekta utsläpp av växthus- gaser uppgick till drygt 2,3 procent.

Olycksfri arbetsplats: Aktiviteter har genomförts enligt handlingsplan med huvudsakligt fokus i förvaltningsorga- nisationen. Utbildningar och stöd i form av systemstöd och informationsmate- rial har tagits fram och genomförts i syfte att stärka medarbetarnas kunskaper och öka medvetenheten om den säkra arbets- platsen. Branschorganisationen ”Håll Nollan” bildades under 2017 där Akade- miska Hus är en av initiativtagarna. Här samarbetar aktörer inom byggbranschen för att gemensamt skapa säkrare bygg- arbetsplatser.

Öka Nöjd Kund Index (NKI): Årets NKI 60 (61) visar på en fortsatt låg kund- nöjdhet och understiger bolagets ambi- tionsnivå. Under 2018 kommer ett stort fokus ligga på kunden med flera stra- tegiska och operativa aktiviteter för att stärka kundupplevelsen.

Samhällsuppdrag

Saknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.

Ordf: Anitra Steen

VD: Kerstin Lindberg

 

Göransson

Styrelse och revisorer valda för 2018/2019 Ordf: Anitra Steen Led: Britta Burreau, Peter Gudmundson, Christer Nerlich, Ingemar Ziegler och Örjan Wikforss. Nyval av Anna Magnusson vid stämman 2018, Caroline Arehult, Kristina Ekengren och Gunnar Svedberg avgick

Arb rep: Thomas Jennlinger, Anders Larsson

Rev: Helena Ehrenborg (PwC)

Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 320 (305) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 155 (150) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är anställd i Regeringskansliet.

 

2017

2016

Resultaträkning, mnkr

 

 

Nettoomsättning

5 806

5 666

Värdeförändringar

4 737

3 440

Rörelseresultat

8 499

7 022

Resultat före skatt

8 311

6 714

Nettovinst

6 453

5 148

- varav hänförbart till minoritet

0

0

Balansräkning, mnkr

 

 

Balansomslutning

90 557

82 430

Anläggningstillgångar

81 714

75 420

Eget kapital

39 186

34 152

- varav minoritet

0

0

Nettoskuld

27 569

25 904

Operativt kapital

66 755

60 056

Nyckeltal

 

 

Rörelsemarginal, %

146,4

123,9

Re, Avkastning på eget kapital

 

 

(genomsnitt), %

17,6

16,0

Rop, Avkastning på operativt

 

 

kapital (genomsnitt), %

5,9

6,2

Nettoskuldsättningsgrad, ggr

0,7

0,8

Soliditet, %

43,3

41,4

Bruttoinvesteringar, mnkr

2 556

2 764

Anslag, mnkr

0

0

Utdelning, mnkr

1 630

1 393

LönsamhetKapitalstruktur

Rop, %

 

 

 

 

 

 

Soliditet, %

 

 

 

10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

50

46,8

48

40,7

41,4

43,3

8

7,2

7,3

 

 

 

 

40

 

 

 

6,9

6,2

5,9

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6

 

 

 

 

 

 

 

30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

20

 

 

 

 

 

 

2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10

 

 

 

 

 

 

0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

0

 

 

 

 

 

 

2013

2014

2015

2016

2017

 

2013

2014

2015

2016

2017

 

 

 

Mål: ≥6,5%

 

 

 

 

 

 

Mål: 30–40%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Utfall

Nytt mål antaget av bolagsstämman

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Utdelning

%

100

80

60 50 50 50 60 60

40

20

02013 2014 2015 2016 2017

Mål: 40–60%

En efterutdelning på 6,5 mdkr beslutades på extra bolags- stämma den 19 oktober 2015.

Antal anställda i medeltal

 

449

 

440

 

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

Ja

 

 

 

 

Bestyrkt GRI-rapport

 

 

Ja

 

 

 

 

Redovisar enligt IFRS

 

 

Ja

 

 

 

Könsfördelning, %

 

 

 

 

 

 

29

71

55

45

43

57

 

 

 

 

 

 

 

 

Kvinnor

 

 

 

 

 

 

 

 

Anställda

Ledning

Styrelse1

 

Män

 

 

 

 

1) Valda för 2018/2019

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

39

47

Skr. 2017/18:140

Bilaga

B O L A G S Ö V E R S I K T E R   B O L A G M E D S TAT L I G T Ä G A N D E A – Ö

Almi Företagspartner Aktiebolag (Almi) ska, som ett komplement till den privata markna- den, medverka till att utveckla och finansiera små och medelstora företag. Almis verksamhet omfattar rådgivning samt finansiering genom lån och ägarkapital via Almi Invest. Syftet med Almis verksamhet är att stärka det svenska näringslivets utveckling och verka för en håll-

bar tillväxt. Genom att stimulera tillväxten hos nyföretagare samt befintliga små och medel- stora företag, antingen via kapital eller företagsrådgivning, kan innovativa idéer få möjlighet att prövas. Det vitaliserar näringslivet och bidrar till nya arbetstillfällen. Rådgivningen och

finansieringen ska i huvudsak riktas till företagare och företag med lönsamhets- och tillväxt- potential. Finansieringen sker dels med en egen lånefond på cirka 5,5 miljarder kronor och dels med fondkapital som uppgår till cirka 3 miljarder kronor varav hälften utgörs av fond- medel från EU. Verksamheten ska finnas tillgänglig i hela landet men utbudet kan variera

beroende på regionala förutsättningar.

Statens ägarandel 100%

Ordf: Birgitta Böhlin

VD: Göran Lundwall

Styrelse och revisorer valda för 2018/2019 Ordf: Birgitta Böhlin Led: Anders Byström, Nicolas Hassbjer, Åke Hedén, Pia Sandvik och Anna Söderblom. Nyval av Hanna Lagercrantz och Ulrika Geeraedts vid stämman 2018, Agneta

Viktiga händelser 2017

Nyutlåning minskade till 2,6 mdkr (3,3 mdkr) fördelat på 4 208 (4 681) lån. Minskningen av totalt bevil- jat lånebelopp var i linje med Almis plan för verksamhetsåret 2017 att uppnå en långsiktig stabil netto- utlåning.

Avtal med Svensk Exportkredit (SEK) om en kreditram om 500 mnkr för att stärka Almis utlånings- kapacitet till exporterande företag.

Riskkapitalinvesteringar i 155 (157) bolag till ett värde av 181 (172) mnkr. Totalt uppvisade riskkapi- talverksamheten ett positivt resul- tat om 121 mnkr (-51 mnkr), främst drivet av framgångsrika avyttringar.

Almis Greentech-fond genomförde sin första investering.

Mål och uppföljning

Ekonomiska mål

Inga ekonomiska mål har fastställts av äga- ren. Enligt prop. 1993/94:40 ska Almi lång- siktigt bedriva låneverksamheten så att kapi- talet bevaras nominellt intakt. Detta mål är uppnått.

Mål för hållbart företagande

Almi ska bidra till hållbar tillväxt (samma som uppdragsmål nedan).

Almi ska verka för god affärsetik, mot- verka finansieringen av bedräglig kund- verksamhet samt säkerställa hög kund- sekretess och informationssäkerhet.

Nyckeltal för målet har ännu inte fast- ställts. Målet har resulterat i en rad akti- viteter såsom rutiner och uppföljning av transaktionsmönster.

Almi ska vara en attraktiv arbetsgivare med hög kundnöjdhet och nöjda med- arbetare. Målnivå har inte fastställts.

Nöjd-kund-undersökning visar att 95 procent av kunderna är (mycket) nöjda. Medarbetarundersökning visar att med- arbetarna har högre utfall än benchmark inom bland annat engagemang, team- effektivitet och ledarskap.

Samhällsuppdrag och uppdragsmål

Almi ska stärka det svenska näringslivets utveckling och verka för en hållbar till- växt genom att medverka till att utveckla och finansiera små och medelstora företag genom att erbjuda marknadskompletterande

tjänster inom rådgivning och finansiering.

Almi ska verka för en hållbar tillväxt. Målet är att de företag som tar del av Almis insatser utvecklas bättre än en kontrollgrupp. Företag som fick insats från Almi 2012 ökade omsättningen till och med 2016 med 47 (kontrollgrupp – 27) procent och förädlingsvärdet med 48 (30) procent.

Almi ska enbart vara marknadskomplet- terande. I en marknadsundersökning 2016/2017 uppfattade 96 procent Almi som en marknadskompletterande aktör. Tillfrågade var samarbetspartners, kunder, medfinansiärer och potentiella medfinansiärer.

Almi ska fokusera på företag i tidiga skeden i termer av livscykel eller expan- sionsfaser och Almis insatser till kvinnor och personer med utländsk bakgrund ska vara överrepresenterade. Under 2016 utgjorde företag i nya skeden huvuddelen av Almis kunder. Personer med utländsk bakgrund var överrepresenterade. Kvin- nor som är företagare var överrepre- senterade, utom avseende insatser inom nyföretagarlån och nyföretagarrådgiv- ning där kvinnor var marginellt under- representerade jämfört med andelen kvinnor som startar företag i Sverige.

Mårdsjö avgick. Katarina Green avgick under 2017 Arb rep: Andreas Schroff, Christina Wahlman Arb suppl: Henrick Pettersson

Rev: Jonas Ståhlberg (Deloitte)

Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 215 (200) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 105 (100) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är anställd i Regeringskansliet.

 

 

2017

2016

Resultaträkning, mnkr

 

 

 

 

Nettoomsättning

 

1 061

958

Rörelseresultat

 

229

11

Resultat före skatt

 

241

137

Nettovinst

 

241

137

- varav hänförbart till minoritet

 

6

5

Balansräkning, mnkr

 

 

 

 

Balansomslutning

 

8 509

8 170

Anläggningstillgångar

 

6 404

6 261

Eget kapital

 

7 457

7 216

- varav minoritet

 

192

187

Nettoskuld

-5 581

-5 465

Operativt kapital

 

1 876

1 751

Nyckeltal

 

 

 

 

Rörelsemarginal, %

 

21,6

1,1

Re, Avkastning på eget kapital

 

 

 

 

(genomsnitt), %

 

3,3

1,9

Rop, Avkastning på operativt

 

 

 

 

kapital (genomsnitt), %

 

12,6

1,2

Nettoskuldsättningsgrad, ggr

 

-0,7

-0,8

Soliditet, %

 

87,6

88,3

Bruttoinvesteringar, mnkr

 

2 512

3 139

Anslag, mnkr

 

316

286

Utdelning, mnkr

 

0

0

Antal anställda i medeltal

 

487

477

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

Ja

 

 

Bestyrkt GRI-rapport

 

Ja

 

 

Redovisar enligt IFRS

 

Nej

 

 

Könsfördelning, %

55

45

38

38

 

 

 

 

Kvinnor

 

 

63

63

 

Anställda

Ledning

Styrelse1

 

Män

 

 

 

1) Valda för 2018/2019

40

V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7

48

Skr. 2017/18:140

Bilaga

B O L A G M E D S TAT L I G T Ä G A N D E A – Ö   B O L A G S Ö V E R S I K T E R

Apotek Produktion & Laboratorier AB, APL, tillverkar och tillhandahåller extemporeläke- medel och lagerberedningar. APL levererar extemporeläkemedel till alla apoteksaktörer på öppenvårdsmarknaden och till slutenvården på likvärdiga och icke-diskriminerande villkor. Inom svensk hälso- och sjukvård finns ett stort fokus på individanpassad vård och läkeme- delsbehandling. Individanpassade extemporeläkemedel är ett viktigt komplement till läke- medel tillhandahållna av läkemedelsindustrin.

Statens ägarandel 100%

Viktiga händelser 2017

Positiv försäljningsutveckling för båda affärsområdena.

Lägre resultat på grund av ökade omkostnader för genomförande av konsolidering av verksamheten och ett generellt högre kostnadsläge.

Åklagaren beslutade att lägga ner förundersökningen rörande en arbetsplatsolycka i Umeå 2016.

Stockholms läns landsting beslu- tade att tilldela en annan aktör avtal för beredningstjänsten. APL:s avtal löper ut 2018 och den årliga omsätt- ningen för affären är 360 mnkr.

Mål och uppföljning

Ekonomiska mål

Lönsamhet: Räntabilitet på eget kapital överstigande 8 procent per år. Räntabili- teten på eget kapital var negativ, -0,1.

Kapitalstruktur: Soliditet 40–50 pro- cent. Soliditeten uppgick till 27,2 procent.

Utdelning: Minst 50 procent av årets resultat efter skatt, med beaktande av kapitalstrukturmål och genomförandet av koncernens strategi/investeringsbe- hov. Ingen utdelning lämnades för 2017.

Ägarens mål har inte uppnåtts 2017. Målen är långsiktiga och ska utvärderas under en konjunkturcykel, cirka fem till sju år.

Mål för hållbart företagande

Mål för 2017 jämfört med basåret 2014:

Minska energiförbrukningen. 2017 minskade elförbrukningen med 0,9 pro- cent och fjärrvärmeförbrukningen ökade med 8,1 procent jämfört med 2014.

Ekonomiska mål och uppföljning

Minska koldioxidutsläpp med 20 procent inom fjärrvärme, transporter och resor i tjänst. Koldioxidutsläppen var 28 procent lägre än under 2014. Största bidraget var minskade tjänsteresor med 28 procent.

Öka andelen avfall till återvinning till

55 procent. Utfall var 48 procent år 2017.

Minska andelen riskleverantörer till 3 procent. Andelen minskade till 4 procent.

Utifrån APL:s jämställdhets- och mång- faldsplan kontinuerligt utveckla verk- samheten. Sjukfrånvaron anses hög och nya rutiner för sjukfrånvaro/rehabilite- ring har utarbetats och ett friskvårdsråd har inrättats.

Samhällsuppdrag

APL ska:

i nära samarbete med specialister och förskrivare, myndigheter och andra intressenter utveckla och tillhandahålla ett medicinskt ändamålsenligt och kvalitetssäkrat sortiment av extempore- läkemedel och lagerberedningar;

erbjuda extemporeläkemedel och lager- beredningar på likvärdiga och icke-dis- kriminerande villkor till samtliga aktörer som ansvarar för läkemedelsförsörj- ning till öppen- och slutenvården. Bola- get ansvarar därvid särskilt för att till- verka och leverera extemporeläkemedel och lagerberedningar på förfrågan från öppenvårdsapotek;

säkerställa att information om extempo- reläkemedel och lagerberedningar finns lättillgänglig, att beställningsrutiner är enkla och användarvänliga samt att leve- rans av extemporeläkemedel och lager- beredningar sker på ett effektivt sätt enligt överenskomna leveranstider.

APL har inget fastställt uppdragsmål.

Ordf: Johan Assarsson VD: Eva Sjökvist Saers

Styrelse och revisorer valda för 2018/2019 Ordf: Johan Assarsson Led: Malin Forkman, Britt Hansson, Eugen Steiner och Ulf Tossman Arb rep: Susann Danielsson, Daniela Renner Arb suppl: Astrid Holdt

Rev: Ingrid Hornberg Román (KPMG)

Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 260 (260) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 130 (130) tkr.

 

 

2017

2016

Resultaträkning, mnkr

 

 

 

 

Nettoomsättning

 

1 433

1 301

Rörelseresultat

 

-26

2

Resultat före skatt

 

-28

0

Nettovinst

 

-25

0

- varav hänförbart till minoritet

 

0

0

Balansräkning, mnkr

 

 

 

 

Balansomslutning

 

712

650

Anläggningstillgångar

 

308

308

Eget kapital

 

193

219

- varav minoritet

 

0

0

Nettoskuld

 

268

239

Operativt kapital

 

461

458

Nyckeltal

 

 

 

 

Rörelsemarginal, %

 

-1,8

0,1

Re, Avkastning på eget kapital

 

 

 

 

(genomsnitt), %

 

-0,1

0,1

Rop, Avkastning på operativt

 

 

 

 

kapital (genomsnitt), %

 

-5,6

0,4

Nettoskuldsättningsgrad, ggr

 

1,4

1,1

Soliditet, %

 

27,2

33,7

Bruttoinvesteringar, mnkr

 

57

70

Anslag, mnkr

 

0

0

Utdelning, mnkr

 

0

0

Antal anställda i medeltal

 

507

481

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

Ja

 

 

Bestyrkt GRI-rapport

Ja

 

 

Redovisar enligt IFRS

Nej

 

 

 

Lönsamhet

 

 

 

 

Kapitalstruktur

 

 

 

 

Utdelning

 

 

 

 

 

Re, %

 

 

 

 

 

 

Soliditet, %

 

 

 

%

 

 

 

 

 

 

 

 

15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

50

 

 

 

 

 

 

100

 

 

 

 

 

 

 

 

10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

40

36,9

41,9

38,9

 

 

80

 

 

 

 

 

 

 

 

5

 

 

 

4,3

2,2

 

 

 

30

 

 

33,7

27,2

60

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

0,1

-0,1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

0

 

 

 

 

 

 

 

20

 

 

 

 

 

 

40

33

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

-5 -9,3

 

 

 

 

 

 

10

 

 

 

 

 

 

20

 

0

0

0

0

-10 2013

 

 

 

 

 

 

0

 

 

 

 

 

 

 

0

 

2014

2015

2016

2017

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2013

2014

2015

2016

2017

 

2013

2014

2015

2016

2017

 

 

 

 

Mål: >8%