Regeringens skrivelse 2017/18:140
2018 års redogörelse för företag med statligt |
Skr. |
ägande |
2017/18:140 |
Regeringen överlämnar denna skrivelse till riksdagen.
Stockholm den 14 juni 2018
Stefan Löfven
Mikael Damberg (Näringsdepartementet)
Skrivelsens huvudsakliga innehåll
I skrivelsen lämnar regeringen en redogörelse för förvaltningen av statens bolagsägande och för verksamheten i de bolag som Regeringskansliet för- valtade vid årsskiftet 2017/18. I skrivelsen berörs också den verksamhet som bedrivs i Svenska Skeppshypotekskassan, Stiftelsen Industrifonden och Stiftelsen Norrlandsfonden.
1
Skr. 2017/18:140 |
Innehållsförteckning |
|
|
|
|
||
|
|||
|
Bilaga |
Verksamhetsberättelse för bolag med statligt ägande |
|
|
|
2017.................................................................................... |
5 |
|
Utdrag ur protokoll vid regeringssammanträde den 14 juni 2018......... |
2
1 |
Inledning |
Skr. 2017/18:140 |
|
Riksdagen har beslutat att regeringen ska lämna en årlig redogörelse för |
|
bolag med statligt ägande (prop. 1980/81:22, bet. 1980/81:NU29, rskr. |
|
1980/81:147). Redogörelsen har under åren utvecklats både till form och |
|
till innehåll. Syftet med redogörelsen är att beskriva statens bolagsägande |
|
och de värden som finns i bolagen med statligt ägande. Verksamhets- |
|
berättelsen för bolag med statligt ägande utgör regeringens årliga redo- |
|
görelse, se bilagan. |
|
Verksamhetsberättelsen finns i likhet med delårsrapporterna för bolagen |
|
med statligt ägande även publicerade på regeringens webbplats: |
|
www.regeringen.se. I verksamhetsberättelsen redovisas hur förvaltningen |
|
av statens bolagsägande har utvecklats under 2017. Förändringar avseende |
|
styrelseledamöter redovisas fram t.o.m. maj 2018. I redovisningen ingår |
|
dels information om aktiebolag vars aktier förvaltas av Regeringskansliet, |
|
dels information om organisationerna Svenska Skeppshypotekskassan, |
|
Stiftelsen Industrifonden och Stiftelsen Norrlandsfonden. |
|
I verksamhetsberättelsen redogör regeringen även för statens ägarpolicy |
|
och riktlinjer för bolag med statligt ägande. Statens ägarpolicy och rikt- |
|
linjer för bolag med statligt ägande 2017 beslutades i december 2016 och |
|
är därmed oförändrade sedan 2017 års redogörelse för företag med statligt |
|
ägande (skr. 2016/17:140). Regeringen avser att inom ramen för statens |
|
ägarpolicy fortsätta att utveckla regeringens bolagsstyrning samt att vid |
|
behov revidera statens ägarpolicy. |
|
Regeringen ska aktivt förvalta statens tillgångar i form av aktierna i |
|
bolagen med statligt ägande så att deras värdeutveckling och avkastning |
|
blir den bästa möjliga givet ett balanserat risktagande samt att de särskilt |
|
beslutade samhällsuppdragen utförs väl. För att åstadkomma detta är det |
|
bl.a. viktigt att ge bolagen förutsättningar och möjligheter att utvecklas |
|
och fortsätta konkurrera på sina marknader. Det är viktigt att staten är en |
|
aktiv, professionell ägare med fokus på långsiktigt värdeskapande. |
|
En ökad globalisering, teknologisk utveckling och konkurrensutsättning |
|
har förändrat förutsättningarna för ett flertal av de statligt ägda bolagen. |
|
Som en konsekvens av detta har den statligt ägda bolagsportföljen föränd- |
|
rats betydligt över tid. För staten som aktiv och professionell ägare ingår |
|
att pröva skälen för fortsatt statligt ägande liksom att överväga bolagens |
|
olika uppdrag och inriktning. Samhällsuppdrag i ett flertal av bolagen |
|
motiverar dock att staten även fortsättningsvis är en betydande bolags- |
|
ägare. |
|
Mot bakgrund av Riksrevisionens granskning och rapport om |
|
regeringens hantering av risker i statliga bolag (RiR 2015:15) har |
|
informationsgivningen till riksdagen stärkts i verksamhetsberättelsen |
|
fr.o.m. 2016, t.ex. genom en beskrivning av omvärldsfaktorer och bransch- |
|
specifika riskfaktorer som kan påverka den statligt ägda bolagsportföljen. |
|
Regeringen avser att fortsätta utvecklingen av informationsgivningen för |
|
att säkerställa att riksdagen får en god bild av den statligt ägda bolags- |
|
portföljen. I år ingår i verksamhetsberättelsen exempelvis en historisk |
|
översikt för respektive bolags måluppfyllnad av de ekonomiska målen och |
|
nya datapunkter för hållbart företagande redovisas på portföljnivå. Även |
3 |
|
Skr. 2017/18:140 en tydligare sammanställning över de bolag som hittills har fått beslutade uppdragsmål har inkluderats bl.a. mot bakgrund av Riksrevisionens granskning och rapport om statligt ägda bolag med samhällsuppdrag (RiR 2017:37).
I verksamhetsberättelsen beskrivs också processen för att nominera styrelseledamöter. I andra avsnitt behandlas bolagens ekonomiska mål. I verksamhetsberättelsen beskrivs även hållbarhetsarbetet i bolagen med statligt ägande och en återrapportering görs av Vattenfall AB:s utveckling i förhållande till de så kallade
Könsuppdelad statistik redovisas för styrelse, VD och ledningsgrupp. En sammanställning av fördelningen mellan revisionsarvoden och övriga arvoden som betalats ut från bolagen presenteras också. Vidare redovisas en konsoliderad balans- och resultaträkning. Det finns även en samman- fattande redovisning över beslutade utdelningar från och anslag till bolag med statligt ägande.
Liksom tidigare år finns i verksamhetsberättelsen bolagsöversikter som innehåller en kortfattad ekonomisk redovisning, en presentation av bola- gets verksamhet och mål samt måluppföljning. I syfte att tydliggöra motiven till att staten äger bolaget inleds varje bolagsöversikt med en ingress som ger en översiktlig bild av bolagets uppdrag och verksamhet. Som ett komplement till denna översikt finns en förteckning över de för- slag som regeringen lämnat till riksdagen och som behandlar de aktuella bolagen. I bolagsöversikterna finns även information om bolagens styrelseledamöter och deras arvoden. Av översikten framgår också om bo- laget redovisar enligt IFRS (International Financial Reporting Standards) samt huruvida bolaget lämnar en hållbarhetsredovisning enligt GRI:s riktlinjer (Global Reporting Initiative) eller annat internationellt ramverk för hållbarhetsredovisning. I verksamhetsberättelsen finns vidare in- formation om statens förvaltningskostnader, bl.a. interna kostnader och kostnader för köpta tjänster.
4
Skr. 2017/18:140
Bilaga
Verksamhetsberättelse för bolag med statligt ägande 2017
5
Skr. 2017/18:140
Bilaga
Innehåll
Regeringens förvaltning
Viktiga händelser 2017 |
..........1 |
Förord....................................... |
2 |
Utveckling 2017...................... |
4 |
Värdeutveckling..................... |
6 |
Fallstudier |
|
– Mångdimensionellt |
|
värdeskapande...................... |
8 |
– Digitalisering ......................... |
10 |
Strategi och mål |
|
Aktivt ägande ....................... |
13 |
Ekonomiska mål .................. |
18 |
Samhällsuppdrag................. |
21 |
Uppdragsmål ....................... |
22 |
Måluppföljning.................... |
24 |
Strategiska mål för |
|
hållbart företagande.......... |
26 |
– Agenda 2030 ........................ |
28 |
Könsfördelning .................... |
30 |
Lönenivåer och |
|
anställningsvillkor............... |
31 |
Räkenskaper |
|
Bolagsöversikter |
|
Bolag med statligt |
|
ägande |
39 |
Övriga bolag och |
|
verksamheter...................... |
86 |
Avvecklade bolag ............... |
87 |
Övrigt |
|
Statligt ägande |
|
i modern tid ......................... |
89 |
Redovisningsprinciper ...... |
92 |
Bolagens rapportdatum... |
93 |
Propositionsförteckning . 94 |
|
Statens ägarpolicy 2017.... |
96 |
–Riktlinjer för extern rapportering i bolag
med statligt ägande����������������103
–Riktlinjer för ersättning och
andra anställningsvillkor för ledande befattningshavare i bolag med statligt ägande ����105
Adresser .............................. |
107 |
Definitioner och |
|
förkortningar...................... |
109 |
Resultat 2017 ........................ |
33 |
Utdelningar och anslag .... |
34 |
Försäljningar och |
|
utdelningar ........................... |
35 |
Riskhantering ....................... |
36 |
Staten är en betydande bolagsägare i Sverige
I den statliga bolagsportföljen finns 47 hel- och delägda bolag, varav två är börsnoterade. Staten har ett stort ansvar att vara en aktiv och professionell ägare.
Det övergripande målet för regeringen är att bolagen ska skapa värde och i förekommande fall se till att de särskilt beslutade samhällsuppdragen utförs väl.
6
Skr. 2017/18:140
Bilaga
Portföljöversikt
Statens bolagsportfölj består av 47 bolag och har sin tyngdpunkt inom basindustri/energi. De flesta bolag är vinstdrivande.
23 bolag har särskilt beslutade samhällsuppdrag.
Portföljens värde
Per sektor
Transport 2% |
Basindustri/ |
|
Konsument 5% |
||
Energi 43% |
||
Finans 8% |
||
|
||
Infrastruktur 9% |
|
|
Telekom 10% |
|
Tjänst 11%
Fastighet 12%
Statens bolagsportfölj1
Uppskattat värde, mdkr
|
|
|
|
|
|
|
|
|
570 |
|
|
|
|
|
|
|
|
510 |
|
||
|
500 |
|
|
|
|
|
||||
|
|
460 |
|
|
|
|
||||
|
|
|
430 |
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2013 2014 2015 2016 2017
Utdelning |
Direktavkastning |
|
|
|
|
|
|
Antal anställda2 |
|||
20,2 mdkr |
3,6% |
|
|
135000 |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Balanserad könsfördelning3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Summa ordförande |
|
Styrelseordförande och ledamöter, |
Styrelseordförande, |
|
|
|
|
|
|
och ledamöter |
|||
andel kvinnor/män |
andel kvinnor/män |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
49%/51% |
48%/52% 294 st |
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Nettoomsättning för portföljen |
Resultat efter skatt |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Exkl. intressebolag |
Bolag med störst resultatpåverkan, |
||||||||||
324 mdkr |
Vattenfall |
|
|
|
|
|
|
|
|
9,6 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Akademiska Hus |
|
|
|
|
|
|
|
6,5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
LKAB |
|
|
|
|
|
4,8 |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
Inkl. intressebolag |
Svenska Spel |
|
|
|
|
4,7 |
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
||||||
355 mdkr |
Telia Company |
|
|
|
3,8 |
|
|
||||
|
|
|
|
|
|||||||
Specialfastigheter |
|
|
1,7 |
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
SBAB |
|
|
1,7 |
|
|
5,6 |
|
|
|||
|
|
|
|
|
|||||||
|
Övriga |
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|||||||
|
Totalt |
|
|
38,4 |
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1)Portföljvärdet justerat för transaktioner.
2)Cirka 135 000 personer är anställda i bolagen med statligt ägande inklusive intressebolag.
3)Könsfördelningen avser de hel- och delägda bolagen.
7
Skr. 2017/18:140
Bilaga
Sju bolag står för 80 procent av nettoomsättningen inklusive intressebolag…
|
Omsättnings- |
Antal |
Nettoomsättning, |
Rörelseresultat, |
Bolag (ägarandel, %) |
mnkr |
mnkr |
||
fördelning1, % |
anställda |
|||
Vattenfall (100%) |
38,1 |
20 041 |
135 295 |
18 644 |
PostNord (60%) |
10,5 |
31 350 |
37 079 |
|
Telia Company (37%) |
8,4 |
24 468 |
79 867 |
13 690 |
Systembolaget (100%) |
8,3 |
3 611 |
29 355 |
263 |
LKAB (100%) |
6,6 |
4 118 |
23 492 |
6 024 |
Apoteket (100%) |
5,6 |
3 113 |
19 871 |
667 |
SJ (100%) |
2,2 |
3 680 |
7 780 |
666 |
1) Andel av nettoomsättningen inklusive intressebolag (355 miljarder kronor).
…resterande bolag2 står för 20 procent av nettoomsättningen inklusive intressebolag.
|
Netto- |
Rörelse- |
|
omsättning |
resultat |
|
mnkr |
mnkr |
Bolag (ägarandel, %) |
||
2017 |
2017 |
|
Akademiska Hus (100%) |
5 806 |
8 499 |
|
|
|
Almi Företagspartner (100%) |
1 061 |
229 |
|
|
|
APL, Apotek Produktion & |
|
|
Laboratorier (100%) |
1 433 |
|
Arlandabanan Infrastructure |
|
|
(100%) |
66 |
0 |
Bilprovningen (100%) |
677 |
49 |
|
|
|
Bostadsgaranti (50%) |
0 |
|
|
|
|
Dramaten (100%) |
286 |
5 |
|
|
|
Green Cargo (100%) |
4 337 |
1 |
|
|
|
Göta kanalbolag (100%) |
51 |
0 |
|
|
|
Infranord (100%) |
4 003 |
174 |
|
|
|
Jernhusen (100%) |
962 |
947 |
|
|
|
Lernia (100%) |
3 302 |
57 |
|
|
|
Metria (100%) |
432 |
20 |
|
|
|
Miljömärkning Sverige (100%) |
61 |
|
|
|
|
Operan (100%) |
573 |
0 |
|
|
|
Orio (100%) |
755 |
|
|
|
|
RISE, Research Institutes of Sweden |
|
|
(100%) |
2 696 |
14 |
|
|
|
Samhall (100%) |
7 442 |
|
|
|
|
Saminvest (100%) |
3 |
|
|
|
|
SBAB (100%) |
3 132 |
2 228 |
|
|
|
|
Netto- |
Rörelse- |
|
omsättning |
resultat |
|
mnkr |
mnkr |
Bolag (ägarandel, %) |
||
2017 |
2017 |
|
SEK, Svensk Exportkredit (100%) |
1 553 |
1 007 |
|
|
|
SOS Alarm (50%) |
1 082 |
95 |
Specialfastigheter (100%) |
2 028 |
2 238 |
SSC, Svenska rymdaktiebolaget |
|
|
(100%) |
935 |
|
Statens Bostadsomvandling |
|
|
(100%) |
22 |
|
Sveaskog (100%) |
6 206 |
1 827 |
Svedab (100%) |
11 |
648 |
Svenska Skeppshypotek (100%) |
270 |
111 |
|
|
|
Svenska Spel (100%) |
7 774 |
4 705 |
|
|
|
Svevia (100%) |
7 557 |
204 |
|
|
|
Swedavia (100%) |
5 745 |
688 |
|
|
|
Swedesurvey (100%) |
8 |
|
Swedfund International (100%) |
220 |
50 |
Teracom Group (100%) |
1 974 |
460 |
|
|
|
Vasallen (100%) |
17 |
35 |
|
|
|
VisitSweden (50%) |
227 |
|
|
|
|
Voksenåsen (100%) |
43 |
2)EUROFIMA, SAS, Stiftelsen Industrifonden, Stiftelsen Norrlands- fonden och Sweden House konsolideras ej. Fouriertransform och Inlandsinnovation tillsköts den 1 januari 2017 som ovillkorat aktieägartillskott till Saminvest.
8
Skr. 2017/18:140
Bilaga
V I K T I G A H Ä N D E L S E R 2 0 1 7 R E G E R I N G E N S F Ö R V A LT N I N G
Viktiga händelser 2017
Utdelningarna ökar
För verksamhetsåret 2017 uppgår utdelningarna från de statligt ägda bolagen till cirka 20,2 (13,6) miljar der kronor. En majoritet av de bolag som till årsstämman 2018 föreslog att utdelning skulle ske till ägaren pre senterade ett utdelningsförslag som antingen var högre eller i linje med det förslag som antogs under före gående år. För första gången sedan räkenskapsåret 2012 beslutades om en utdelning i Vattenfall, denna gång på 2 miljarder kronor, och styrelsen i LKAB presenterade ett utdelnings förslag på 2,9 miljarder kronor efter ett par års utebliven utdelning.
Försäljning av Apoteksgruppen
I november 2017 beslutade rege ringen att sälja Apoteksgruppen i Sverige Holding AB (AGHAB) till Euroapotheca UAB. Bakgrunden till försäljningen var att regeringen uttryckte en vilja att fokusera på utvecklingen av det statligt ägda Apoteket AB, då det saknades skäl för staten att ha ägande i två konkur rerande verksamheter. AGHAB grun dades 2010 med uppdraget att planera och genomföra bolagiserings och transaktionsprocessen avseende 150 av Apoteket AB:s apotek till småföre tagare samt att skapa en serviceorga nisation som skulle stödja småföreta garnas drift av apoteken. Sedan 2014 har bolaget agerat på marknadsmäs siga villkor och utan något av riks dagen särskilt beslutat samhällsupp drag. Försäljningspriset för aktierna i AGHAB blev 1 694 miljoner kronor. Transaktionen slutfördes i början av 2018 efter att Konkurrensverket gett sitt godkännande.
PostNord
I oktober 2017 slöt den danska och den svenska regeringen avtal om att möjliggöra genomförandet av den nya produktionsmodellen för PostNords danska verksamhet, Post Danmark. Avtalet innebär att båda staterna ska tillskjuta kapital till PostNord. Den
svenska staten ska bidra med 400 mil joner kronor och den danska staten med 267 miljoner kronor. Därutöver ska den danska staten kompensera PostNord med 1 533 miljoner kro nor för kostnader relaterade till upp sägningar av anställda med särskilda uppsägningsvillkor i den danska verksamheten. Tillskotten prövas
av EUkommissionen.
SAS nyemission
Under hösten 2017 kallade SAS till en extra bolagsstämma där styrel sen bemyndigades att genomföra en nyemission av stamaktier med avvi kelse från aktieägarnas företrädesrätt. Skälen till emissionen var att bolaget skulle stärka det egna kapitalet i syfte att erhålla bättre villkor för finansie ring av kommande flygplansinveste ringar och refinansiering av kom mande låneförfall, samt möjliggöra eventuell framtida inlösen av prefe rensaktier. Svenska staten uttryckte sitt stöd för förslaget och nyemissio nen genomfördes på marknadsmäs siga villkor. Svenska staten tecknade inte aktier i denna nyemission varför statens ägarandel sjönk från 17,2 pro cent till 14,8 procent. Den svenska staten är fortsatt den största enskilda aktieägaren i SAS.
Riksrevisionens granskning
Riksrevisionen har granskat om regeringens styrning av bolag med samhällsuppdrag ger goda förutsätt ningar för att samhällsuppdragen ska kunna utföras väl. Granskningen visar bland annat att regeringen bör ge styrningen av dessa bolag högre prioritet, samt att redovisning och uppföljning av samhällsuppdragen behöver utvecklas. Regeringen påbör jade 2013 ett arbete med att precisera bolagens samhällsuppdrag i så kallade uppdragsmål. Hittills har nio av de 23 bolag som har särskilt beslutade samhällsuppdrag fått uppdragsmål.
■Läs mer på sidorna
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
1 |
9
Skr. 2017/18:140
Bilaga
R E G E R I N G E N S F Ö R V A LT N I N G F Ö R O R D
En bolagsportfölj som stärker Sverige
Bolagen med statligt ägande utgör en stor och viktig del av svenskt närings liv och bolagen ägs ytterst av det svenska folket. Regeringen, som på uppdrag av riksdagen ansvarar för bolagsportföljen, förvaltar bolagen på ett aktivt och professionellt sätt med långsiktigt värdeskapande som över gripande mål.
Bolag med statligt ägande bidrar till stor samhällsnytta i Sverige på många olika sätt. De fyller samhällsviktiga funktioner och ger också viktiga bidrag till statskassan genom sin utdelning till ägaren. Bolagen skapar dessutom jobb i hela landet och bidrar till ett välfungerande näringsliv.
Bolagen med statligt ägande är en värdefull tillgång för Sverige och för att detta ska komma både nuvarande och framtida generationer till del så ställer regeringen krav på att bolag med statligt ägande ska agera och utvecklas på ett långsiktigt, effektivt och lönsamt sätt.
Stark återhämtning och starkt resultat
När vi nu summerar 2017 så kan jag konstatera att den statliga bolagsport följen redovisar det starkaste resulta tet på många år. Efter några riktigt tuffa år så ser vi att miljardförluster åter vänt till miljardvinster. Utdel ningsintäkterna ökar kraftigt och den beräknade värdeökningen på
portföljen överträffade börsens. Det samlade värdet uppgick vid årets slut till hela 570 miljarder kronor.
Investeringar för framtiden
Bolagen med statligt ägande fortsät ter att utvecklas starkt samtidigt som flera av dem också planerar stora och samhällsviktiga investeringar:
•Vattenfall fortsätter att driva på omställningen till förnybara energisystem och tyngdpunkten för bolagets tillväxtinvesteringar under
•Vattenfall och LKAB driver till sammans med SSAB projektet HYBRIT, som syftar till att fram ställa stål utan kol vilket skulle revolutionera ståltillverkningen och kraftigt kunna minska världens koldioxidutsläpp.
•SEK gör stora insatser för att underlätta svenska företags export affärer och därmed bidrar till
att skapa sysselsättning och håll bar tillväxt i Sverige. Till exem pel genom sin senaste satsning att erbjuda finansiering av systemex port som innebär export av helhets lösningar där flera svenska leveran törsföretag tillsammans kan skapa ett starkt erbjudande inom till exempel smarta städer.
•Telia fortsätter att spela en central roll i digitaliseringen av Sverige och har investerat omkring 20 miljarder kronor i Sverige
•SJ och Jernhusen investerar stora summor i tåg respektive utveck ling av stationsområden för att göra det enklare och mer attraktivt att åka tåg i Sverige. SJ kommer till exempel satsa 3,5 miljarder på att genomföra en total uppgradering och modernisering av X2000flot tan samt ytterligare stora investe ringar om fem till sex miljarder i nya snabbtåg.
Hög aktivitet
År 2017 var ett år som präglades av hög aktivitet inom den statliga bolagsportföljen. Nya ekonomiska mål beslutades för flera bolag, vi nådde en överenskommelse med den danska staten som gör det möjligt för PostNord att klara av en nödvän dig omställning av den danska verk samheten och vi inhämtade riksda gens mandat för att sälja bland annat Apoteksgruppen.
Försäljningen av Apoteksgruppen genomfördes mot bakgrund av att staten redan äger Apoteket och det saknas skäl för staten att ha ägande i två konkurrerande verksamheter.
Hållbarhet, jämställdhet och digitalisering
”Bolag med statligt ägande ska agera och utvecklas på ett lång siktigt, effektivt och lönsamt sätt.”
Under året har bolagsförvaltningen genomfört två kartläggningar på portföljnivå. Den första var en geo grafisk översyn som visade att statliga bolag i större utsträckning än privata finns på plats samt skapar jobb i hela landet. Den andra kartläggningen visade att det råder hög aktivitet inom portföljen när det gäller bolagens insatser riktade mot nyanlända och
2 |
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
10
Skr. 2017/18:140
Bilaga
F Ö R O R D R E G E R I N G E N S F Ö R V A LT N I N G
”Hållbart före tagande är en förutsättning för att bolagen med statligt ägande ska fortsätta att vara framgångs rika och skapa värde över tid.”
övriga personer som står längre ifrån arbetsmarknaden. Genom att bola gen aktivt jobbar för ett inkluderande och jämställt Sverige gynnas inte bara deras egen verksamhet utan det ska pas också positiva effekter i hela sam hället.
Hållbart företagande är en förut sättning för att bolagen med statligt ägande ska fortsätta att vara fram gångsrika och skapa värde över tid. Därför har regeringen tydliggjort sina förväntningar på bolagens arbete med den globala hållbarhetsagendan Agenda 2030 och Parisavtalet. Från och med 2017 följer vi upp bolagens arbete med de globala hållbarhets målen och under året skedde även ett intensivt jobb med att höja bolagens kunskap om de globala hållbarhets målen.
Digitalisering fortsatte att vara ett fokusområde under året. Regeringens ambition är att Sverige ska vara bland de länder som är ledande inom digi talisering, innovation samt forskning och utveckling. Min förväntan är att bolagen med statligt ägande aktivt ska utnyttja digitaliseringens möjlig heter i sitt värdeskapande, samtidigt som de ska ha överblick när det gäller de nya risker som kan uppstå.
I spåren av #metoo kallade jag som ägaransvarig minister alla ordföran den inom den statliga bolagsportföl jen till ett möte i början av 2018 för att diskutera igenom deras åtgärder för att fortsätta jobba för jämställd het i sina bolag. Även om den statliga bolagsportföljen är världens kanske mest jämställda vad gäller exempel vis styrelser är det viktigt att bolagen
fortsätter jobba för allas lika behand ling och jämställdhet inom alla områ den av organisationen.
Jag är stolt över allt hårt arbete och engagemang som vi sett inom alla olika delar av den statliga bolagsport följen under det gångna året. År 2017 blev en revansch för de statliga bola gen och det är ett välkommet besked för ägarna, svenska folket.
Mikael Damberg
Närings- och innovationsminister, ansvarig minister för bolag
med statligt ägande
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
3 |
11
Skr. 2017/18:140
Bilaga
R E G E R I N G E N S F Ö R V A LT N I N G U T V E C K L I N G 2 0 1 7
Utveckling 2017
Omsättning
Den konsoliderade nettoomsätt ningen för den statliga bolagsportföl jen ökade med 1,0 procent under 2017 jämfört med helåret 2016 och uppgick till 324,3 (321,1) miljarder kronor. Nettoomsättningen för helåret 2017 inklusive intressebolagen1 ökade med 0,5 procent och uppgick till 354,7 (353,1) miljarder kronor.
Ökad omsättning i LKAB, System bolaget och Samhall är de främsta anledningarna till ökningen i total nettoomsättning. LKAB:s omsätt ningsökning, 7,1 miljarder kronor, förklaras främst av bättre utfall för säkringar av pris och valuta. Sys tembolagets omsättning ökade till följd av något ökad försäljningsvo lym, bland annat på grund av befolk ningsökningen och höjd alkohol
skatt. Samhalls omsättning ökade med 0,5 miljarder kronor på grund av hög affärstillväxt, vilket därmed även medför fler arbetstillfällen.
Ett antal bolag minskade sin om sättning, exempelvis Vattenfall, Telia Company och SJ. En bidra gande orsak till Vattenfalls mins kade omsättning var lägre försäljning på privatkundsmarknaden i Neder länderna samt lägre erhållna priser och lägre sålda volymer till företags segmentet i Tyskland.
Vattenfall svarar för 41,7 (43,4) pro cent av nettoomsättningen i den stat liga bolagsportföljen respektive 38,1 (39,4) procent i det fall intressebola gen inkluderas.
Resultat och utdelning
Rörelseresultatet för helåret 2017 ökade och uppgick till 53,8 (26,4) mil jarder kronor. Det förklaras främst av lägre nedskrivningar och avsättningar för kvarvarande verksamheter i Vatten fall, vars underliggande rörelseresul tat därtill ökade med 1,6 miljarder kronor. Även LKAB:s bättre utfall från säkringar av pris och valuta och högre marknadspriser på högföräd lade järnmalmsprodukter bidrog i stor utsträckning till det högre rörelseresultatet.
Resultatet efter skatt för helåret 2017 ökade och uppgick till 38,4 (4,7) mil jarder kronor. Störst positiva bidrag till det konsoliderade resultatet efter skatt kom från Vattenfall, Akade miska Hus, LKAB och Svenska Spel. PostNords resultat efter skatt för
1) Inkluderar nettoomsättningen för intressebolagen utifrån statens kapitalandel. Bolag där ägandet understiger 20 procent inräknas ej.
Nettoomsättning
Exklusive intressebolag |
|
|
Mdkr |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
357,8 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
350,0 |
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
323,2 |
|
321,1 |
|
324,3 |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2013 2014 2015 2016 2017
BruttoinvesteringarMdkr
|
52,8 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
50,9 |
|
|
|
|
|
||
|
|
47,9 |
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
43,5 |
|
|
||||
|
|
|
|
|
41,7 |
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2013 2014 2015 2016 2017
Omsättningsfördelning
Inklusive intressebolag,
Övriga 20,3% |
Vattenfall 38,1% |
|
SJ 2,2% |
||
|
||
Apoteket 5,6% |
|
|
LKAB 6,6% |
|
|
Systembolaget 8,3% |
PostNord 10,5% |
|
|
Telia Company 8,4%
Avkastning på eget kapital |
% |
Utdelningar |
|
|
|
|
|
|
|
Mdkr |
|||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
26,3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
12,0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
20,2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
17,7 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
15,4 |
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
13,6 |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
4,9 |
|
0,4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
4,0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2013 |
2014 |
2015 |
2016 |
2017 |
||||||||||
2013 |
2014 |
2015 |
2016 |
2017 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Bruttoinvesteringarna minskade med 4,2 procent och uppgick till 41,7 (43,5) miljarder kronor. Vattenfalls bruttoinvesteringar, som utgjorde mer än hälften av de totala bruttoinvesteringarna, minskade med 8,2 procent och uppgick till 21,2 (23,1) miljarder kronor.
Avkastningen på eget kapital uppgick till 12,0 (1,6) procent.
Bolagen med statligt ägande ger viktiga bidrag till statskassan. För verksamhetsåret 2017 uppgår statens utdelningar till sammanlagt 20,2 miljarder kronor.
4 |
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
12
Skr. 2017/18:140
Bilaga
U T V E C K L I N G 2 0 1 7 R E G E R I N G E N S F Ö R V A LT N I N G
helåret 2017 förbättrades kraftigt men med ett resultat på 0,3 (1,6) miljar der kronor hade bolaget störst negativ påverkan på det konsoliderade resul tatet. Ehandelns accelererande till växt stärker bolagets utveckling sam tidigt som digitaliseringen fortsätter att påverka brevvolymerna negativt.
För verksamhetsåret 2017 uppgår utdelningarna från bolagen med stat ligt ägande till 20,2 (13,6) miljarder kronor. Störst utdelningar kommer från Svenska Spel och Telia Company, 4,7 respektive 3,7 miljarder kronor.
Hållbart företagande
utsläpp), uppgick till cirka 25,0 (25,5) miljoner och motsvarade en minsk ning med 2,0 procent jämfört med föregående år.1 Vattenfall står för cirka 92 procent av utsläppen och till sammans med LKAB, SAS, PostNord och Sveaskog står dessa fem bolag för mer än 99 (98) procent av portföljens totala klimatpåverkan.
Olycksfallsfrekvensen på portfölj nivå mätt som antal arbetsrelaterade olyckor med åtföljande sjukfrånvaro delat med miljoner antal arbetade timmar ökade till 6,2 (5,0)2. Under året inträffade inga (1) arbets
relaterade dödsolyckor i den statliga bolagsportföljen.
Totala löner och andra ersättningar till de anställda (exklusive sociala kostnader) uppgick till 46,7 (46,4) miljarder kronor. Vattenfall och bolag som verkar i personalintensiva bran scher såsom PostNord och Samhall stod för de största löneutbetalningarna.
1)Baseras på information som rapporterats in till Regeringskansliet och exkluderar 13 bolag som ej haft denna statistik tillgänglig.
2)Ett par bolag har exkluderats då de har rappor terat in alla arbetsrelaterade olyckor, oavsett om dessa resulterat i sjukskrivning eller ej.
I detta avsnitt har alla delägda bolag viktats så att det är möjligt att härleda exempelvis portföljens utsläpp till den statliga ägarandelen, i linje med inter nationell praxis.
Den statliga bolagsportföljens totala klimatpåverkan, mätt i ton CO2ekvi valenter (direkta och indirekta
Resultat efter skatt |
|
|
|
|
Mdkr |
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
38,4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
16,5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
14,3 |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
2013 |
2014 |
2015 |
2016 |
2017 |
|
||||||||||
Resultat efter skatt |
|
|
|
|
Mdkr |
|
Bolag med störst resultatpåverkan,
Vattenfall
Akademiska Hus
LKAB
Svenska Spel
Telia Company
Specialfastigheter
SBAB
Övriga
Totalt38,4
Inbetald skatt, totalt1
Mdkr |
2017 |
2016 |
Inbetalda bolagsskatter i Sverige |
5,7 |
5,4 |
|
|
|
Inbetalda bolagsskatter i övriga länder |
2,8 |
1,72 |
|
|
|
1)Avser bolagens totala betalningar av bolagsskatt (inkomstskatt) under året oavsett statens ägarandel. För en del bolag inräknas även exempelvis särskild löneskatt på pensionskostnader för de anställda, men detta utgör endast en mindre andel av totalen.
2)Exkluderar en större återbetalning av skatt i Tyskland för Vattenfall.
Bolag med statligt ägande, totalt1, 2
Mdkr |
2017 |
2016 |
2015 |
2014 |
2013 |
Nettoomsättning (inkl. ev. anslag) |
324,3 |
321,1 |
323,2 |
350,0 |
357,8 |
Nettoomsättning inkl. intressebolag |
354,7 |
353,1 |
356,0 |
389,0 |
405,4 |
(inkl. ev. anslag) |
|
|
|
|
|
Resultat före värdeförändringar |
47,9 |
20,8 |
11,3 |
23,0 |
24,9 |
Värdeförändringar |
5,8 |
5,6 |
5,2 |
5,1 |
2,1 |
Rörelseresultat (EBIT) |
53,8 |
26,4 |
16,5 |
28,1 |
27,0 |
Resultat före skatt |
47,8 |
20,1 |
10,7 |
20,6 |
17,3 |
Resultat efter skatt |
38,4 |
4,7 |
1,6 |
16,5 |
14,3 |
Bruttoinvesteringar |
41,7 |
43,5 |
50,9 |
47,9 |
52,8 |
Kassaflöde från löpande verksamhet |
50,7 |
46,5 |
61,7 |
65,2 |
65,0 |
(exkl. SEK och SBAB) |
|
|
|
|
|
Summa eget kapital |
342,6 |
312,9 |
339,2 |
363,8 |
358,7 |
Balansomslutning |
1 495,6 |
1 469,0 |
1 488,9 |
1 540,3 |
1 489,0 |
Antal anställda exkl. intressebolag (tusental) |
110 |
111 |
120 |
124 |
129 |
Antal anställda inkl. intressebolag (tusental) |
135 |
137 |
146 |
163 |
169 |
Utdelning |
20,2 |
13,6 |
15,4 |
26,3 |
17,7 |
Uppskattat värde3 |
570 |
510 |
430 |
460 |
500 |
Avkastning på eget kapital (%) |
12,0 |
1,6 |
0,4 |
4,9 |
4,0 |
Soliditet (%) |
22,9 |
21,3 |
22,8 |
23,6 |
24,1 |
Direktavkastning (%) |
3,6 |
2,8 |
3,6 |
5,5 |
3,3 |
|
|
|
|
|
|
1)Vattenfalls brunkolsverksamhet och Teracom Groups tidigare dotterbolag Boxer redovisas som re sultat från avvecklad verksamhet/verksamhet under avyttring 2016 och 2015. Apoteksgruppen ingår inte i den konsoliderade sammanställningen för 2017. Värdena för tidigare år har inte justerats.
2)SAS ingår inte i det konsoliderade resultatet sedan 2015 eftersom statens kapitalandel nu understiger 20 procent. Värdena för tidigare år har inte justerats.
3)Uppskattat värde på bolagsportföljen justerat för transaktioner.
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
5 |
13
Skr. 2017/18:140
Bilaga
R E G E R I N G E N S F Ö R V A LT N I N G VÄ R D E U T V E C K L I N G
Högre marknadsvärde
Den statliga bolagsportföljen består av bolag inom sektorerna basindustri/energi, telekom, tjänst, fastig het, finans, konsument, infrastruktur och transport. Basindustri/energi är den dominerande sektorn med omkring 40 procent av portföljens värde, följt av de tre sektorerna fastighet, tjänst och telekom.
En värdering av bolagen och port följen i sin helhet görs årligen och en redogörelse för värdeutvecklingen lämnas här med fem respektive ett års historik. Värderingstidpunkt är per utgången av respektive år och syftet är att fastställa ett marknads värde för bolagen samt för portföljen som helhet. Majoriteten av bolagen värderas med såväl avkastningsvärde ring (nuvärdesberäkning av framtida riskjusterade kassaflöden) som rela tivvärdering (avstämning och jämfö relse mot värdemultiplar för jämför bara bolag justerat för skillnader i värdedrivare och risk), där metoderna kalibreras mot varandra. Fastighets bolagen värderas till substansvärde och noterade bolag till marknads värde. Övriga bolag värderas till bokfört eget kapital.
Värdeutveckling 2013 till 2017
Vid utgången av 2017 beräknades värdet på den statliga bolagsportföl jen till 570 miljarder kronor. Justerat för genomförda transaktioner är det en ökning med cirka 70 miljarder
kronor, eller 14 procent, sedan 2013 då portföljen värderades till cirka
500 miljarder kronor. Som jämförelse har Stockholmsbörsen under samma period ökat i värde med cirka 34 pro cent. Då sektorsammansättningen i den statliga portföljen skiljer sig från Stockholmsbörsens totala samman sättning är utvecklingen dock inte helt jämförbar vad avser bland annat riskexponering. Det faktum att flera av de statligt ägda bolagen med rela tivt betydande värden har särskilt beslutade samhällsuppdrag, som del vis syftar till andra mål än ekonomisk avkastning, bidrar också till att en direkt jämförelse med Stockholms börsen i viss mån blir missvisande.
Portföljens värdeökning, rensat för försäljningar, om 70 miljarder kronor förklaras främst av värdeutvecklingen i sektorn basindustri/energi där Vatten fall och LKAB ingår. Det är den dominerande sektorn i portföljen även om vikten har fluktuerat under den senaste femårsperioden. Sedan 2013 har innehaven i sektorn basindu
stri/energi ökat i värde från cirka 200 miljarder kronor till cirka 240 miljar der kronor. Som en följd av värdeut vecklingen, justerat för transaktioner, har sektorns andel av den totala stat liga bolagsportföljen ökat till drygt
40 procent av värdet vid utgången av
2017. De lägsta noteringarna obser verades under åren
Justerat för transaktioner har vär det för den statliga bolagsportföl jen exklusive sektorn basindustri/ energi under samma period ökat med runt 30 miljarder kronor till cirka
330 miljarder kronor. Det motsvarar en ökning med i genomsnitt drygt 2 procent per år mellan 2013 och 2017. Stockholmsbörsen har under samma period ökat i värde med i genomsnitt 7,5 procent per år.
Sektorerna telekom och tjänster har haft en negativ utveckling sedan 2013. Värdeminskningen om totalt 45 miljarder kronor för dessa sekto rer beror främst på börsutvecklingen för Telia Company och det faktum
Totalavkastning 1
|
|
|
|
|
|
|
27,0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
25,0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
22,2 |
|
|
|
|
24,0 |
|
|
|
|
|
|
24,0 |
|
|
|
|
|
23,0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
18,0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
16,0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
16,2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
14,5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
13,4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10,0 |
|
9,8 |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9,0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9,0 |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7,0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5,0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Statliga bolagsportföljen |
|
|
|
Investor |
|
|
|
|
Industrivärden |
|
|
OMX Stockholm GI |
Källa: FactSet och respektive bolags hemsida.
1)Totalavkastning speglar årlig värdeutveckling inklusive verkställda utdelningar.
Beräknad totalavkastning för den statliga bolagsportföljen är justerad för avyttringar under perioden.
2)Snittet avser medelvärdet för alla observationer under perioden.
%
Ø 13,42
2013
2014
2015
2016
2017
6 |
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
14
Skr. 2017/18:140
Bilaga
VÄ R D E U T V E C K L I N G R E G E R I N G E N S F Ö R V A LT N I N G
att värderingen av Svenska Spel sedan 2015 inkluderar ett antagande om indragning av undantaget från spel och bolagsskatt.1
Sektorer i den statliga bolagsport följen som har utvecklats väl sedan 2013 är framför allt fastighet, konsument, finans och infrastruk tursektorerna. Ökningen inom sek torn konsument beror främst på en god värdeutveckling i Apoteket vars underliggande resultat förbättrats. Ökningen i sektorn finans beror framför allt på SBAB, som gynnats av utvecklingen på den svenska bolå nemarknaden. Inom sektorn fastighet beror ökningen främst på nybyggna tioner inom Akademiska Hus samt en generellt god utveckling på fastig hetsmarknaden. Inom infrastruktur sektorn har bland annat Swedavia utvecklats väl till följd av god passa gerartillväxt. I samband med värde ringen 2016 så ändrades värderings metodiken för Svedab, från att tidi gare ha värderat innehavet till bokfört eget kapital marknadsvärderas bola gets tillgångar genom avkastnings värdering. Förändringen bidrog i hög grad till värdeökningen av sek torn infrastruktur mellan åren 2015 och 2016. Vid utgången av 2017 utgjorde sektorn omkring 9 procent av portföljvärdet.
Värdeutveckling 2017
Under 2017 ökade värdet på den stat liga bolagsportföljen med cirka 60 miljarder kronor, eller knappt 12 pro cent, jämfört med föregående år. Som
jämförelse steg Stockholmsbörsen under samma period med cirka 6,5 procent. Utdelningar till staten under 2017 uppgick till drygt 13,6 miljarder kronor, vilket innebar en totalavkast ning om knappt 14,5 procent under 2017, jämfört med 22,2 procent 2016. Utdelningar till staten under 2018 har ökat kraftigt jämfört med föregå ende år. Historisk totalavkastning för den statliga portföljen jämte Investor, Industrivärden samt OMX Stock holm GI (Growth Index) framgår av diagrammet på sidan 6.
De största värdeförändringarna i den statliga bolagsportföljen under det senaste året stod sektorerna basin dustri/energi och infrastruktur för. Sammantaget summeras en ökning av värdet av dessa sektorer till drygt 45 miljarder kronor.
Innehaven i sektorn basindustri/ energi värderades vid utgången av 2017 till cirka 240 miljarder kronor, vilket är en ökning med cirka 35 mil jarder kronor, eller drygt 17 procent, jämfört med föregående år. Ökningen av det beräknade värdet beror fram för allt på en högre värdering av Vattenfall drivet av en lägre bedömd risk och högre elpriser samt en högre värdering för LKAB som gynnats av stigande järnmalmspriser.
Vid utgången av 2017 uppgick värdet i sektorn infrastruktur till knappt 50 miljarder kronor, vilket är en ökning med 10 miljarder kronor, eller 25 procent, jämfört med föregående år.
Ökningen i värde förklaras delvis av värdeutvecklingen för Svedabs tillgångar.
Värdet av sektorn fastighet bedömdes vid utgången av 2017 till 67 miljar der kronor, vilket är en ökning med omkring 7 miljarder kronor, eller 12 procent. Värdeökningen är främst hänförlig till Akademiska Hus och den gynnsamma utvecklingen på fastighetsmarknaden i stort.
Värdet för den resterande statliga bolagsportföljen uppskattades vid utgången av 2017 till cirka 211 mil jarder kronor, vilket är en ökning med 7 miljarder kronor. En bidra gande orsak var att Apoteksgruppen vid utgången av 2017 värderades till transaktionspris i stället för bokfört eget kapital.
Kursutveckling börsnoterade innehav
Under 2017 minskade värdet på innehavet i Telia Company med 0,4 procent. Värdet av innehavet i SAS ökade med 52,7 procent. Sammanta get ökade värdet på de börsnoterade innehaven med 0,3 procent eller 158 miljoner kronor.
1)Intäkterna till statskassan kommer vid en framtida spel och bolagsskatt för Svenska Spel att utgöras av utdelning och skatt i stället för som nu endast av utdelning. Värderingstekniskt får dock bolaget en lägre värdering vid detta scenario.
Värdeutveckling
|
|
570 |
500 |
460 |
510 |
|
430 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2013 |
2014 |
2015 |
2016 |
2017 |
|
Mdkr
Basindustri/Energi (LKAB, Sveaskog, Vattenfall) Telekom (Telia Company)
Tjänst (APL, Bilprovningen, Lernia, Metria, Miljömärkning Sverige, Orio, Samhall, SOS Alarm, Svenska Spel, Swedesurvey)
Fastighet (Akademiska Hus, Jernhusen, Specialfastigheter, Statens Bostadsomvandling, Vasallen)
Finans (Almi Företagspartner, Bostadsgaranti, Saminvest, RISE, SBAB, SEK, Svenska Skeppshypotek, Swedfund)
Konsument (Apoteket, Apoteksgruppen, Systembolaget)
Infrastruktur (Arlandabanan, Göta kanalbolag, Infranord, SSC, Svedab, Svevia, Swedavia, Teracom Group)
Transport (Green Cargo, PostNord, SAS, SJ)
Källa: Näringsdepartementet.
3)Förutom redovisade sektorer ingår för år 2015 sektorn Övriga (Dramaten, ESS, Operan och VisitSweden) med 1 mdkr.
4)Sedan början av 2017 utgör Saminvest moderbolag till de tidigare statligt helägda bolagen Inlandsinnovation och Fouriertransform.
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
7 |
15
Skr. 2017/18:140
Bilaga
R E G E R I N G E N S F Ö R V A LT N I N G F A L L S T U D I E R
Mångdimensionellt värdeskapande
Bolagen med statligt ägande arbetar för att ligga i framkant inom hållbart företagande och genomför kontinuerligt en rad satsningar som syftar till att säkerställa deras framtida position i en hållbar värld.
Med värdeskapande som övergri pande mål för bolagsförvaltningen är hållbart företagande en central del av regeringens bolagsstyrning. Bola gen med statligt ägande ska agera
föredömligt inom området hållbart företagande, vilket inkluderar ett stra tegiskt och transparent arbete med samarbete i fokus. När bolagen eta blerar hållbara strategier stärker de
sin konkurrenskraft, vilket är en för utsättning för att de fortsatt ska vara framgångsrika.
Welcome App och SBAB i samarbete för integration
Sedan 2016 har Welcome App sam manfört ungefär 10 000 nyanlända människor med privatpersoner i Sverige via plattformen och appli kationen Welcome. Welcome App ser att många frågor från nyanlända handlar om hur bostadsmarknaden fungerar i Sverige, men de söker ofta även svar på hur staden de befinner sig i fungerar. Många som varit i Sverige några år upplever också att det är svårt att komma i kontakt med företag.
I slutet av 2017 lanserades därför företagskonceptet “Welcome App på jobbet” som går ut på att föra samman nyanlända och medarbe tare på arbetsplatser. Statligt ägda SBAB var först ut med att öppna för möjligheten för sina anställda att chatta med nyanlända. Engage manget från medarbetares håll är helt frivilligt, men antalet medver kande var stort. Hittills har närmare 500 personer varit i kontakt med medarbetare på SBAB.
Specialfastigheter har emitterat företagets första gröna obligationer
Specialfastigheter har emitterat företagets första gröna obligatio ner. Intresset var mycket stort och obligationen övertecknades. Lånen omfattar 500 miljoner kronor med en löptid på fem år respektive 750 miljoner kronor på sju års löptid. Lånen ska finansiera miljöcertifiera de byggnader som till exempel den nya tingsrättsbyggnaden i Lund, energieffektiviseringsprojekt, förnyelsebar energi, hållbart skogsbruk och vattenprojekt. De gröna obligationerna har emitterats under Specialfastigheters MTNpro
gram. En investerarrapport kommer årligen publiceras som redovisar allokering till olika projekt och efterlevnad av villkoren i det
gröna ramverket. Både Sveaskog och SBAB emitterade sina andra gröna obligationer under året som båda övertecknades snabbt.
8 |
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
16
|
|
Skr. 2017/18:140 |
|
|
|
Bilaga |
|
|
|
|
|
|
|
F A L L S T U D I E R R E G E R I N G E N S F Ö R V A LT N I N G |
|
|
|
|
|
Miljömärkning Sverige |
|
|
|
inspirerar till en hållbar livsstil |
|
|
|
Svanen är ett väl etablerat |
ter utvecklat en ny nordisk varu |
|
|
miljömärke i samtliga nordiska |
märkesstrategi. Den innebär att |
|
|
länder. Men marknader, kundför |
alla nordiska länder kommer att |
|
|
väntningar och marknadsföring |
kommunicera varumärket Svanen |
|
|
förändras i snabb takt och en |
på samma sätt och ha en gemen |
|
|
modern miljömärkning måste |
sam modell för produktutveckling |
|
|
anpassas till detta. Att Svanen är |
grundad i marknadsförutsättningar. |
|
|
ett nordiskt miljömärke innebär |
Strategin ska utveckla varumärket |
|
|
också att de olika nordiska orga |
till att bli mer emotionellt så märket |
|
|
nisationer som förvaltar miljömär |
inte bara vägleder konsumenter till |
|
|
ket i sina respektive länder måste |
mer hållbara produkter och tjänster, |
|
|
samverka. |
utan också inspirerar till en hållbar |
|
|
|
livsstil. Kommunikationen kommer |
|
|
Miljömärkning Sverige har under |
därför bli mer målgruppsinriktad så |
|
|
2017 därför tillsammans med |
att den i högre grad engagerar och |
Digital kommunikation kommer vara |
|
bolagets nordiska motsvarighe |
involverar företag och konsumenter. |
en viktig del i det arbetet. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
SSAB, LKAB och Vattenfall |
|
|
|
samverkar för fossilfri ståltillverkning |
|
|
|
Under 2017 bildade SSAB, LKAB och |
|
|
|
Vattenfall ett joint venturebolag för |
ningar för fossilfri ståltillverkning. |
|
|
att fortsätta driva initiativet HYBRIT |
Den efterföljs av försök i en pilot |
|
|
framåt. Företagen äger vardera en |
studie som pågår mellan 2018 och |
|
|
tredjedel av bolaget, som ska verka |
2024. Slutligen sker mellan 2025 |
|
|
för att hitta en tillverkningsprocess |
och 2035 försök i en demonstra |
|
|
för stål som släpper ut vatten i |
tionsanläggning. |
|
|
stället för koldioxid. Målsättningen |
|
Sverige har unika förutsättningar |
|
är att ha en helt fossilfri process för |
Initiativet kan minska Sveriges |
för ett initiativ av detta slag. Här |
|
ståltillverkning vid år 2035. |
totala koldioxidutsläpp med tio |
finns en specialiserad och innovativ |
|
|
procent och har beskrivits som |
stålindustri, tillgång till klimatsmart |
|
HYBRITinitiativet är indelat i tre |
avgörande för att Sverige ska |
och förnybar elkraft och Europas |
|
faser. I en förstudie under åren |
kunna möta målen i Parisavtalet. |
mest högkvalitativa järnmalm. |
|
|
|
|
|
|
|
||
Höga betyg för digitalisering, hållbarhet och service till statligt ägda bolag |
|
||
Flera bolag med statligt ägande har |
För åttonde gången har varumär |
andra bolag med statligt ägande, |
|
under 2017 fått betydelsefulla utmär |
kesföretaget Differ undersökt ”Sve |
kvalade också in bland topp tio. |
|
kelser vilket är ett gott betyg på att |
riges Grönaste Varumärke”, och för |
|
|
de agerar ”på ett sådant sätt att de |
sjätte året i rad rankades SJ högst |
Systembolaget har högst förtroende |
|
åtnjuter offentligt förtroende” – ett |
bland 86 studerade varumärken i |
bland svenskarna i 2017 års Förtro |
|
av kraven i statens ägarpolicy. |
åtta olika branscher. År 2017 delade |
endebarometer, och har i under |
|
|
SJ förstaplatsen tillsammans med |
sökningen Service Score utsetts till |
|
För att nämna några exempel så har |
Änglamark. SJ rankas även topp tio |
Sveriges bästa serviceföretag fem år |
|
SEK med sin årsredovisning för 2016 |
på listan ”Digital leaders in Sweden |
i rad. Även Apoteket hamnade bland |
|
vunnit första pris i tävlingen ”Bästa |
2017” där itkonsultbolaget Bea |
de tio främsta företagen i Service |
|
redovisning av hållbarhet” anordnad |
ringPoint har undersökt 80 svenska |
Score 2017 med en sjundeplats. |
|
av FAR (Föreningen auktoriserade |
företag för att se vilka som är bäst |
|
|
revisorer). |
på digitalisering. Telia och SAS, två |
|
|
|
|
|
|
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
9 |
|
17
Skr. 2017/18:140
Bilaga
R E G E R I N G E N S F Ö R V A LT N I N G F A L L S T U D I E R
Digitalisering och innovation inom den statliga bolagsportföljen
Bolag med statligt ägande ska aktivt utnyttja digitali seringens möjligheter i sitt värdeskapande, samt hålla noggrann kontroll på de nya risker som uppstår.
Under 2017 har ägaren tydligt uttryckt sin förväntan om att bola gen med statligt ägande aktivt ska utnyttja digitaliseringens möjlighe ter i sitt värdeskapande, samt hålla noggrann kontroll på de nya risker som uppstår. Bolagen har uppmanats att lyfta upp digitaliseringsfrågan på
styrelsens agenda, avsätta tid för att diskutera vad digitaliseringen inne bär och vidta de åtgärder som krävs för att säkerställa bolagens långsiktiga konkurrenskraft. Vidare har bolags förvaltningen genomfört en portföl jövergripande temperaturmätning av bolagens digitala mognad och ska
pat utrymme för att diskutera digi taliseringsfrågor under ägardialoger. Bolagsförvaltningen har också inves terat tid för intern kompetensutveck ling i form av studiebesök och semi narier, bland annat om digitalisering i styrelsearbetet.
SJ – ett digitalt och nytänkande företag |
|
|
Under 2017 fortsatte SJ att utveckla |
”Var ska jag stå på plattformen?” |
för service. Genom att digitalisera |
bolagets mobilapp och bland annat |
är ett resultat av detta samarbete. |
fordonsunderhållet skapas robus |
introducerades Swish för betalning |
Den förenklar för resenären vid om |
tare tåg, punktligare tågtrafik samt |
ar i SJ:s egna kanaler. Vid årsskiftet |
bordstigning och ökar möjligheten |
snabbare och tydligare information |
användes betaltjänsten vid över |
till en punktlig avgång. |
till resenärer. Dessutom erbjuder |
hälften av de digitala köpen. SJ:s |
|
SJ som första reseföretag i världen |
systematiska arbetssätt, med att |
SJ har också påbörjat arbetet med |
sina resenärer att använda chipp |
involvera intresserade resenärer att |
att göra sina tåg smartare och tack |
implantat för biljettvisering. Försö |
testa och utvärdera idéer i utveck |
vare sensorer ska tågen kunna |
ket har rönt stor uppmärksamhet |
lingsappen SJ Labs, är fortsatt fram |
skicka signaler när något är på väg |
både i Sverige och internationellt. |
gångsrikt. Den digitala funktionen |
att gå sönder eller när det är dags |
|
|
|
|
|
|
|
Apodos |
|
|
Exakt rätt medicin vid exakt rätt |
Apodos produceras i en helauto |
stora kostnader för samhället och |
tillfälle. Varje dag producerar Apo |
matiserad maskinpark i Örebro |
innebär stort mänskligt lidande. |
teket över 300 000 dosdispensera |
och distribueras därifrån ut till |
Apodos är ett viktigt hjälpmedel för |
de förpackningar, Apodos, till sina |
kunderna. Varje Apodosförpack |
människor som behöver stöd för |
kunder. Varje förpackning innehåll |
ning fotograferas individuellt för |
att ta sin medicin på rätt sätt och |
er exakt rätt medicin som kunden |
att säkerställa att rätt läkemedel |
därmed uppnå följsamhet. Följsam |
ska ta vid ett och samma tillfälle |
finns i påsen och att ingen tablett |
hetsproblem är hinder i vardagen |
individuellt märkt med person |
är skadad. Fotografierna analyse |
som gör att människor inte följer |
uppgifter och innehåll. |
ras digitalt och endast 0,1 procent |
ordinationen som läkaren hade |
|
granskas och korrigeras manuellt. |
tänkt. Det är ofta rent mänskliga |
|
Produktionsmiljön ger med hög |
hinder såsom att kunden glömmer |
|
hastighet en exakt och pålitlig dist |
att ta sin medicin, har bristfällig |
|
ribution av över en miljon tabletter |
information om läkemedlet eller inte |
|
om dagen. |
ser någon tydlig effekt av läkemed |
|
|
let. Apodos bidrar till att förbättra |
|
Tre miljoner människor i Sverige |
ordinerad läkemedelsbehandling, |
|
lever med en kronisk sjukdom och |
minskar samhällets kostnader och |
|
äter läkemedel varje dag. Läkeme |
förbättrar livskvaliteten för många |
|
delsrelaterade problem leder till |
människor. |
|
|
|
10 |
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
18
Skr. 2017/18:140
Bilaga
F A L L S T U D I E R R E G E R I N G E N S F Ö R V A LT N I N G
Innovationsfrämjande kultur inom Systembolaget
Med målet att öka innovations kraften och ”intraprenörsandan” startade Systembolaget under 2017 ett arbete med ”växthus” i hela företaget. Ett växthus är ett
iterativt test med syfte att bejaka kreativiteten och att snabbt, enkelt och billigt testa en idé eller lösning. Det finns i växthuset möjlighet för alla att följa utvecklingen även i
realtid. Växthuset avslutas med en rekommendation om nästa steg. Hittills är cirka 10 växthus uppstartade där test av teknikstöd med artificiell intelligens/robotics sker men även översyn av interna arbetssätt och hjälpmedel i hela företaget.
Systembolaget fortsätter även med etablerade samarbeten och nätverkande för att utbyta erfaren heter inom området innovation. Ett exempel är samarbete med Handelsrådet där Systembolaget och ytterligare fyra näringslivsak törer testar en ny samarbetsform tillsammans med fem högskolor och universitet med syftet att fors ka kring utmaningar för framtidens kunderbjudanden inom återförsälj ning.
Hackathon |
|
|
|
Ett sammanhållet tjänsteerbjudande |
med minuter i akuta nödsituationer. |
i framtiden. Hackathon är ett inno |
|
som ligger i framkant förutsätter |
SOS Alarm kommer att undersöka |
vativt sätt för SOS Alarm att hitta |
|
en nytänkande verksamhet. Som |
samtliga tävlingsförslag för att se |
framtida kollegor samtidigt som |
|
exempel kan nämnas att SOS Alarm |
om de kan bidra till att hjälpen lar |
tävlingen hjälper till att realisera |
|
i slutet av året stod värd för ett så |
mas ut säkrare och mer effektivt |
morgondagens alarmeringstjänst. |
|
kallat hackathon i form av en lagtäv |
|
|
|
ling mellan flera av Sveriges tekniska |
|
|
|
|
|
|
|
högskolor. Syftet var att fundera ut |
|
|
|
och göra prototyper av nya tjänster |
|
|
|
för ett tryggare Sverige för alla. Det |
|
|
|
vinnande förslaget var en bot som |
|
|
|
med hjälp av artificiell intelligens |
|
|
|
föreslår för SOSoperatören vilka |
|
|
|
resurser som bör larmas ut, baserat |
|
|
|
på hur SOSoperatörer har agerat |
|
|
|
tidigare i liknande situationer. Fullt |
|
|
|
utvecklad kan en sådan funktion |
|
|
|
spara viktiga sekunder eller till och |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
11 |
19
Skr. 2017/18:140
Bilaga
Strategi och mål
20
Skr. 2017/18:140
Bilaga
A K T I V T Ä G A N D E S T R AT E G I O C H M Å L
Aktivt ägande
Regeringen har riksdagens uppdrag att aktivt förvalta de statligt ägda bolagen så att den långsiktiga värdeut- vecklingen blir den bästa möjliga och att de särskilt be- slutade samhällsuppdragen utförs väl. God bolagsstyr- ning är en förutsättning för att regeringen ska kunna utföra riksdagens uppdrag.
Den statliga bolagsportföljen består av 39 helägda och åtta delägda bolag med ett sammanlagt värde på cirka 570 miljarder kronor. Gemensamt sysselsätter de statligt ägda bolagen med dotterbolag cirka 110 000 per- soner och cirka 135 000 personer när även intressebolagen inkluderas.
Statligt ägda bolag representerar starka varumärken och spelar en vik- tig roll i det svenska samhället. Flera av bolagen har startat som affärsverk, affärsverksamhet inom myndighet eller statliga monopol. I dag verkar de flesta av bolagen på fullt konkur- rensutsatta marknader varför det är viktigt att de liksom privatägda bolag agerar långsiktigt, effektivt och lön- samt samt ges förmåga att utvecklas.
Ett tjugotal av de statligt ägda bola- gen har av riksdagen särskilt beslutade samhällsuppdrag, vilket innebär att de skapar samhällsnytta som inte alltid
går att mäta i ekonomiska termer. Regeringen ska aktivt förvalta statens tillgångar i form av aktierna i bolagen med statligt ägande så att deras värde- utveckling och avkastning blir den bästa möjliga givet ett balanserat risk- tagande samt att de särskilt beslutade samhällsuppdragen utförs väl. Det är viktigt att staten är en aktiv, professi- onell ägare med fokus på långsiktigt och hållbart värdeskapande.
För staten som aktiv och professio- nell ägare ingår att pröva skälen för fortsatt statligt ägande liksom att överväga bolagens olika uppdrag och inriktning. Inriktningen på många av bolagens verksamhet och sam- hällsuppdrag motiverar att staten även fortsättningsvis är en betydande bolagsägare.
Regeringens bolagsstyrning
Utgångspunkten för regeringens bolagsstyrning är den svenska bolags-
styrningsmodellen. Det innebär bland annat att de bolag som ägs av staten styrs associationsrättsligt på samma sätt som privatägda bolag med bolagsstämman som det högsta beslu- tande organet. Det innebär också att styrelsen ansvarar för bolagets orga- nisation och förvaltningen av dess angelägenheter och att det är styrel- sens ansvar att fastställa mål och stra- tegi för bolagets verksamhet samt att bolagets ledning sköter den operatio- nella driften av bolagets verksamhet. Bolag med statligt ägande lyder som utgångspunkt under samma lagar och regler som privatägda bolag,
se tabellen nedan.
Statens ägarpolicy
I statens ägarpolicy redogörs för regeringens uppdrag och mål, tillämp- liga ramverk och viktiga principfrågor avseende bolagsstyrningen av bolag med statligt ägande. I statens ägarpo- licy 2017 ingår regeringens riktlinjer
Ramverket för bolag med statligt ägande
Bolag med statligt ägande styrs likt privatägda bolag i första hand av aktiebolagslagen.
|
Rättsligt ramverk |
Verksamhet och uppdrag |
Högsta beslutande organ |
|
|
|
|
Bolag med |
• Aktiebolagslagen |
• Bolagsordningens |
Bolagsstämma |
statligt ägande |
• Statens ägarpolicy |
verksamhetsparagraf |
|
|
• Regelverk för emittenter1 |
• Ägaranvisning2 |
|
|
• Svensk kod för bolagsstyrning |
|
|
Börsnoterade |
• Aktiebolagslagen |
• Bolagsordningens |
Bolagsstämma |
bolag |
• Regelverk för emittenter |
verksamhetsparagraf |
|
|
• Svensk kod för bolagsstyrning |
|
|
Myndigheter |
• Myndighetsförordningen |
• Regleringsbrev |
Myndighetschef/styrelse |
|
• Förordning med instruktion |
• Särskilda regeringsbeslut |
eller nämnd |
|
för myndigheter |
om uppdrag |
|
|
|
|
|
1)Gäller för extern rapportering.
2)Förekommer i huvudsak för bolag med särskilt beslutat samhällsuppdrag.
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
13 |
21
Skr. 2017/18:140
Bilaga
S T R AT E G I O C H M Å L A K T I V T Ä G A N D E
Förvaltningsansvar
Näringsdepartementet
Akademiska Hus
Almi Företagspartner
Apoteket
Arlandabanan Infrastructure
Bilprovningen
Bostadsgaranti
EUROFIMA
Green Cargo
Göta kanalbolag
Infranord
Jernhusen
Lernia
LKAB
Metria
Orio
PostNord
RISE, Research Institutes of Sweden
Samhall
Saminvest
SAS
SBAB
SEK, Svensk Exportkredit
SJ
SOS Alarm
Specialfastigheter
SSC, Svenska rymdaktiebolaget
Statens Bostadsomvandling
Stiftelsen Industrifonden
Stiftelsen Norrlandsfonden
Sveaskog
Svedab
Svenska Skeppshypotek
Svenska Spel
Svevia
Swedavia
Swedesurvey
Swedfund International
Telia Company
Teracom Group
Vasallen
Vattenfall
VisitSweden
Finansdepartementet
Miljömärkning Sverige
Kulturdepartementet
Kungliga Dramatiska teatern
Kungliga Operan
Voksenåsen
Socialdepartementet
APL, Apotek Produktion &
Laboratorier
Systembolaget
Utrikesdepartementet
Sweden House
för extern rapportering och riktlinjer för ersättning och andra anställnings- villkor för ledande befattningsha- vare. Statens ägarpolicy ska tillämpas i bolag med statligt majoritetsägande. I övriga bolag, där staten är delägare, verkar staten i dialog med övriga ägare för att ägarpolicyn ska tillämpas.
OECD:s riktlinjer för bolags- styrning av statligt ägda företag
Den svenska regeringens förvalt- ningsprinciper följer i huvudsak OECD:s riktlinjer för bolagsstyr- ning av statligt ägda företag. Sverige har deltagit i framtagandet av både de ursprungliga riktlinjerna från 2005 och de reviderade riktlinjerna från 2015. OECD:s riktlinjer för bolags- styrning av statligt ägda företag ger staten som ägare och de statligt ägda bolagen ett förutsägbart ramverk att förhålla sig till och innebär att sta- tens roll som ägare tydligt avskiljs från statens övriga roller. Riktlin- jerna är rekommendationer som rik- tas till regeringar för att säkerställa att statligt ägda företag verkar effektivt, transparent och ansvarstagande. De är en internationell standard som syf- tar till att undvika att staten gör miss- tagen att agera som en passiv ägare eller som en överdrivet interventio- nistisk ägare.
Förvaltningsorganisation
Närings- och innovationsministern ansvarar för en enhetlig ägarpolitik för bolag med statligt ägande och är ansvarigt statsråd för huvuddelen av bolagen (se olika departements för- valtningsansvar i tabellen till vän- ster). Näringsdepartementet har en
särskild organisation specialiserad på bolagsstyrning och förvaltning för att säkra ett långsiktigt värdeskapande i den statliga bolagsportföljen. För- valtningsorganisationen består dels av bolagsförvaltare, som arbetar i ett antal bolagsstyrelser var och leder organisationens löpande arbete kring innehaven organiserat i bolagsgrupper, dels av specialister inom bolagsanalys, hållbart företagande, affärsjuridik och styrelserekrytering.
Förvaltningsorganisationens arbete bedrivs inom ramen för statens bolagsstyrningsmodell och ett antal verktyg och processer har utvecklats för att åstadkomma en aktiv och pro- fessionell förvaltning. Dessa beskrivs närmare nedan.
Aktivt ägande
Bolagsgrupper för varje enskilt innehav
Arbetet med att utveckla
och förvalta bolagsinnehaven bedrivs i huvudsak utifrån bolagsgrupper. Bolagsgruppen leds av bolagsförval- taren och består även av specialister inom analys, affärsjuridik, styrelsere- krytering och hållbart företagande, som var och en kan leda enskilda pro- jekt inom ramen för bolagsgruppen. Sammansättningen bidrar till att grup- pen har goda insikter i marknaden och bolagets omvärld samt en förståelse för bolagets utmaningar och risker vil- ket gör att förvaltningen kan bidra till bolagens positiva värdeutveckling. I bolagsgruppen sker analyser av bola- gens verksamhet, marknad, konkur- renter och hållbart förtagande vilket
14
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7
22
Skr. 2017/18:140
Bilaga
A K T I V T Ä G A N D E S T R AT E G I O C H M Å L
bidrar till att säkerställa värdeskapan- det i statens innehav genom en aktiv förvaltning. Bolagsgrupperna hante- rar samtliga löpande ägarfrågor som rör de förvaltade bolagen till exempel analyser av marknad och strategi, sty- relseförändringar, fastställande av eko- nomiska mål, uppdragsmål och utdel- ningspolicyer, samt måluppfyllelse.
Arbete i bolagsstyrelserna
Bolagsförvaltaren har samma ansvar och uppdrag
som övriga ledamöter i styrelsen och ska i enlighet med aktiebolagslagen se till bolagets bästa. Styrelseuppdraget ger bolagsförvaltaren fördjupad kun- skap om bolaget, de marknader bola- get verkar på samt viktiga frågor och utmaningar för bolaget. Bolagsförval- tarens kompetens bidrar till bolags- gruppens kunskaper om bolagen vil- ket underlättar exempelvis förbere- delse och planering av analyser och ägardialoger på Regeringskansliet. Bolagsförvaltaren har samma man- dat som övriga styrelseledamöter och den formella dialogen mellan ägare och bolag sker genom ägardialoger mellan politisk ledning och bolagets styrelseordförande. Bolagsförvalta- ren kan i sin roll som styrelseledamot, utöver den generella kompetensen för styrelsearbete, bidra med kunskaper i bolagsstyrningsfrågor och statens ägarpolicy samt hur olika processer ser ut inom Regeringskansliet. Det är dock varje styrelseledamots ansvar att känna till innehållet i statens ägar- policy.
Nominering av styrelser
Styrelsen ansvarar för bola- gets organisation och för- valtning av dess angelägenheter, vilket bland annat innebär att styrel- sen fastställer bolagets övergripande strategi, inklusive strategiska mål för ett hållbart företagande, samt fat- tar andra viktiga strategiska beslut. Styrelserna i bolagen med statligt ägande ska ha hög kompetens som är väl anpassad till respektive bolags verksamhet, situation och framtida utmaningar. I syfte att säkerställa en effektiv kompetensförsörjning till bolagens styrelser tillämpas enhet- liga och gemensamma principer för en strukturerad styrelsenominerings-
process. Läs mer om styrelsenomine- ringsprocessen på sidan 17. Styrel- sens ordförande har en särställning i styrelsen. Ordföranden ansvarar för att styrelsens arbete är väl organiserat och bedrivs effektivt, men har även andra uppgifter såsom ansvaret att samordna styrelsens syn med ägarens när bolaget står inför särskilt viktiga avgöranden. Styrelsens ordförande ansvarar för den löpande dialogen med bolagets ägare.
Mål och uppföljning
Mål och uppföljning är viktiga redskap för staten
som bolagsägare, se figur på sidan 16. Genom att bolagens prestation regel- bundet följs upp mot fastställda mål kan bolagens utveckling mätas. I de fall ett bolag inte når målen kan ägaren begära en plan från bolaget på åtgärder att vidta. Ekonomiska mål och upp- dragsmål beslutas vid bolagsstämman. De ekonomiska målen ger möjlighet att mäta och följa upp bolagens lön- samhet, effektivitet och risknivå. Upp- dragsmål beslutas för de bolag som har särskilt beslutade samhällsuppdrag, framför allt för att möjliggöra utvär- dering av hur väl det särskilt beslutade samhällsuppdraget utförs.
För att på ett tydligt sätt integrera hållbart företagande i bolagets affärs- strategi och affärsutveckling har äga- ren uppdragit åt bolagsstyrelserna att fastställa strategiska mål för ett håll- bart företagande. Samtliga mål följs upp inom ramen för ägardialogen.
Ägardialog
Näringsdepartementet har förvaltningsansvar för majo- riteten av de statligt ägda bolagen. Andra departement som också har förvaltningsansvar är Finansdeparte- mentet, Kulturdepartementet, Soci- aldepartementet och Utrikesdepar- tementet, se tabell på sidan 14. De olika departementens statsråd och politiska ledning träffar regelbundet styrelseordföranden och ledningen hos de statligt ägda bolagen vid så kallad ägardialog. Vid ägardialo- gen sker uppföljning av uppdragsmål och ekonomiska mål. Utfallet gente- mot målen diskuteras, liksom even- tuella åtgärder som planeras för att
Aktivt ägande
Ett aktivt ägande inom ramen för statens ägarpolicy.
|
Bolagsgrupper |
|
|
för varje enskilt |
|
|
innehav |
|
Transparens- |
|
Arbete |
|
i bolags- |
|
krav |
Aktivt |
styrelserna |
|
|
|
|
ägande |
|
Ägardialog |
|
Nominering |
|
av styrelser |
|
|
|
|
|
Mål och |
|
|
uppföljning |
|
|
|
|
nå målen. Även de av styrelsen fast- ställda strategiska målen för hållbart företagande följs upp inom ramen för ägardialogen. Vid ägardialogen dis- kuteras även för bolagets verksamhet aktuella frågor av väsentlig karaktär.
Transparenskrav
Bolag med statligt ägande är ålagda samma externa finan- siella rapporteringskrav som bolag med aktier upptagna till handel på en reglerad marknad i Sverige. Vid upp- rättandet av hållbarhetsredovisning ska bolagen följa de regler om håll- barhetsrapport i årsredovisningslagen som gäller för större företag. Kravet på öppen och professionell informa- tionsgivning i bolagen med statligt ägande syftar till att bibehålla förtro- endet för bolagen hos allmänheten och i näringslivet. En aktiv förvaltning av de olika bolagsinnehaven syftar till att långsiktigt ha en god insikt i bolagens verksamheter och löpande hantera olika ägarfrågor.
Kostnader
Kostnaden för förvaltningsorgani- sationen inom Näringsdepartemen- tet uppgick under 2017 till 33,2 (38,9) miljoner kronor vilket motsvarar 0,01 procent av förvaltat kapital. Arvode för externt köpta tjänster såsom finan- siell, ekonomisk och juridisk rådgiv- ning samt framställandet av verksam- hetsberättelsen och Regeringskansliets delårsrapporter för bolag med statligt ägande uppgick till 25,2 (14,5) miljoner
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
15 |
23
Skr. 2017/18:140
Bilaga
S T R AT E G I O C H M Å L A K T I V T Ä G A N D E
Bolagsstyrningen – mål och uppföljning
Med utgångspunkt i riksdagens beslut bestämmer ägaren genom regeringen bolagens verksamhetsmål i bolagsordningen som beslutas på bolagsstämma.
Ansvar
Riksdag
BeslutsmandatBeskrivning
Uppdrag |
|
|
Riksdagen beslutar om bolagens övergripande uppdrag. |
Ägaren genom regeringen
Bolagsstyrelse
Ägaren + Bolagsstyrelse och ledning
Ekonomiska Uppdragsmål mål
Strategiska mål för ett hållbart
företagande
Ägardialog
Ekonomiska mål, uppdragsmål och strategiska mål för ett håll- bart företagande syftar till att tydliggöra bolagets uppdrag, att verksamheten bedrivs effektivt och hållbart, samt underlätta uppföljning. Vid fastställandet av de olika typerna av mål beaktas att dessa kompletterar och harmoniserar med varandra.
I ägardialogen följer staten som ägare upp att bolagen följer uppdraget och de beslutande målen. Regeringen återrapporterar genom en årlig skrivelse till riksdagen där verksamhetsberättelsen för bolag med statligt ägande utgör en bilaga.
kronor. Kostnaderna för förvaltnings- organisationen utgörs huvudsakligen av lönekostnader men också av andra löpande kostnader såsom resor och kontorsmaterial. Kostnader för bolags- förvaltningen inom andra departement inräknas inte, då de främst består av lönekostnader som även hänförs till övriga arbetsuppgifter inom respektive departement.
Förändringar i portföljen
I november 2017 beslutade regeringen att sälja Apoteksgruppen i Sverige Hol- ding till Euroapotheca UAB. Transak- tionen slutfördes i början av 2018 efter att Konkurrensverket gett sitt godkän- nande.
SAS genomförde under hösten 2017 en nyemission av stamaktier med avvi- kelse från aktieägarnas företrädesrätt. Svenska staten tecknade inte aktier
i denna nyemission varför statens ägarandel sjönk från 17,2 procent till 14,8 procent.
Sedan den 1 juli 2016 ingår helägda Saminvest i den statliga bolagsportföl- jen. Saminvest är från och med 2017 moderbolag till de tidigare statligt helägda bolagen Inlandsinnovation och Fouriertransform.
Bemyndiganden att förändra det statliga ägandet
I propositionen Statligt ägda bolag i omvandling (prop. 2016/17:181), som överlämnades till riksdagen den 20 april 2017, föreslog regeringen att sta- tens innehav i Apotekgruppen i Sverige Holding AB och Metria AB avyttras. Regeringen föreslog även en avveck- ling och likvidation av Swedesurvey Aktiebolag för att överföra delar av verksamheten till Lantmäteriet. Riks- dagen beslutade i enlighet med reger- ingens förslag den 20 juni 2017 (bet. 2016/17:NU24, rskr. 2016/17:333).
Bolag |
Nuvarande |
Bemyndigande att |
Beslut |
ägarandel, % |
förändra ägandet till, % |
||
Bilprovningen |
100 |
0 |
prop. 2009/10:54, bet. 2009/10:NU10, rskr. 2009/10:162 |
|
|
|
|
Bostadsgaranti |
50 |
0 |
prop. 2012/13:1, bet. 2012/13:NU1, rskr. 2012/13:103 |
|
|
|
|
Lernia |
100 |
0 |
prop. 2012/13:1, bet. 2012/13:NU1, rskr. 2012/13:103 |
|
|
|
|
Metria |
100 |
0 |
prop. 2016/17:181, bet. 2016/17:NU24, rskr. 2016/17:333 |
|
|
|
|
Orio |
100 |
0 |
prop. 2012/13:99, bet. 2012/13:FiU21, rskr.2012/13:287 |
|
|
|
|
SAS |
15 |
0 |
prop. 2009/10:121, bet. 2009/10:FiU35, rskr. 2009/10:220 |
|
|
|
|
16 |
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
24
Skr. 2017/18:140
Bilaga
A K T I V T Ä G A N D E S T R AT E G I O C H M Å L
Styrelsenomineringsprocessen
Förvaltningsorganisationen inom Näringsdepartementet har egna sty- relserekryterare vars uppgift bland annat är att utvärdera styrelserna för bolagen med statligt ägande och ta fram förslag på ordförande och övriga ledamöter1.
Styrelsenomineringsprocessen genomförs årligen och inleds efter sommaren då befintliga styrelser varit på plats sedan årsstämmorna i april och ofta haft sina första stra- tegimöten. Tillsammans med en arbetsgrupp med representanter från bolagsgruppen för respektive bolag analyserar styrelserekryterarna kom- petensbehovet utifrån nuvarande styrelsesammansättning och genom- förda styrelseförändringar. Till grund för analysen ligger styrelseut- värderingarna, det vill säga ägarens utvärdering och styrelsens utvärde- ring, samtal med respektive bolags styrelseordförande och bolagsgrup- pernas analyser, till exempel hållbar- hetsanalysen.
En viktig del i arbetet handlar om att |
heter. Genom att ta in ledamöter |
förstå vilka strategiska och operativa |
med varierad bakgrund får styrelsen |
utmaningar bolaget står inför och |
bredare kompetens och förbättrad |
för att få en bättre bild av detta sker |
dynamik, med syftet att mångfalden |
ofta även en diskussion med VD. |
ska minska grupptänkandet. |
Styrelsen ska ha rätt samlad kompe- |
|
tens, erfarenhet och bakgrund för att |
Den politiska förankringen, bered- |
kunna förvalta bolagets angelägen- |
ningen, pågår löpande under hösten |
heter med integritet och effektivitet. |
och vintern. Dels bereds vilka ordfö- |
Det krävs att varje ledamot har den |
rande och styrelseledamöter som ska |
tid och det engagemang som behövs |
väljas om och ersättas, dels bereds |
för uppdraget samt en stark integritet |
förslagen på nya ordförande och |
och förmåga att se till bolagets bästa. |
övriga nya styrelseledamöter. Bolags- |
Med utgångspunkt i respektive sty- |
ansvarigt statsråd beslutar sedan om |
nominering till årsstämman som |
|
relses kompetensbehov fastställs |
beslutar om valet av styrelse. |
kravprofiler för de styrelseledamö- |
|
ter och ordförande som ska rekryte- |
Varje år väljs omkring |
ras och styrelserekryterarna inleder |
styrelseledamöter. Det innebär att |
sökprocessen. Urvalet av ledamöter |
staten över tid byter en person per |
görs från en bred rekryteringsbas för |
styrelse och år. Snittstorleken på |
att ta till vara kompetens hos såväl |
styrelserna är sju personer, vilket |
kvinnor och män, som hos personer |
innebär att styrelseledamöter |
med olika bakgrund och erfaren- |
i genomsnitt sitter sex till sju år. |
1)Styrelsenomineringsprocessen omfattar även styrelserna för Stiftelsen Industrifonden, Stiftelsen Norrlandsfonden och Svenska Skeppshypotekskassan. I de börsnoterade bolagen Telia Company och SAS sköts styrelserekryteringen av respektive bolags valberedning.
Styrelsenomineringsprocessen
Årscykel
Beredning inom
RegeringskanslietRegeringskanslibeslut2 (nomineringsbeslut, förordnande,
instruktion, fullmakt)
Sökprocess
Årsstämma
Kompetensanalys
Styrelsens utvärdering |
Ägarens utvärdering |
2) Beslut av bolagsansvarigt statsråd
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
17 |
25
Skr. 2017/18:140
Bilaga
S T R AT E G I O C H M Å L E K O N O M I S K A M Å L
Ekonomiska mål för ändamålsenlig bolagsstyrning
Ekonomiska mål fastställs för bolag med statligt ägande för att hålla den ekonomiska risken på en rimlig nivå, för att verksamheten ska bedrivas så effektivt som möjligt och för att säkerställa värdeskapande. De ekonomiska målen skall vara långsiktiga, ambitiösa och realistiska.
Bolag med statligt ägande verkar i de flesta fall på marknadsmässiga villkor på konkurrensutsatta marknader. Det innebär att de har samma förutsätt- ningar som andra aktörer på markna- den och att de i likhet med dessa drivs med värdeskapande som övergripan- de mål. På så vis stärks de statliga innehavens konkurrenskraft, långsik- tiga värdeutveckling och effektivitet, samtidigt som risken för snedvridning av konkurrensen minskar.
Ett betydelsefullt stöd för bolag som eftersträvar ett så effektivt resursut- nyttjande som möjligt är fastställan- det av ekonomiska mål. Ägaren utar- betar målen tillsammans med bolagen vilket skapar en mer nyanserad och ändamålsenlig bolagsstyrning samti- digt som kvaliteten och verklighets- förankringen i målen förbättras. De ekonomiska målen ska vara realis- tiska, uppföljningsbara och ambitiösa.
För bolagen med särskilt beslutade samhällsuppdrag sätts uppdrags- mål för att möjliggöra uppföljning av hur väl bolagen uppfyller uppdragen. Ekonomiska mål sätts normalt i samband med uppdragsmålen efter- som det särskilt beslutade samhälls- uppdraget då kan sättas i relation till ekonomiskt värdeskapande. En håll-
barhetsanalys ingår i den fundamen- tala analysen av bolagets möjligheter och risker som ligger till grund för de ekonomiska målen.
De ekonomiska målen föreslås av styrelsen och beslutas av ägaren på bolagsstämman.
Ekonomiska mål – syfte
Ekonomiska mål tas vanligtvis fram för kapitalstruktur, lönsamhet och utdelning. Ägarens syfte med att fast- ställa ekonomiska mål är att
•säkerställa värdeskapande genom att styrelse och företagsledning arbetar mot långsiktiga, ambitiösa och realistiska mål,
•uppnå kapitaleffektivitet genom att tydliggöra kostnaden för eget kapital,
•hålla bolagens finansiella risk på en rimlig nivå,
•tillförsäkra ägaren direktav- kastning genom hållbara och förutsägbara utdelningar med hänsyn tagen till bolagens fram- tida kapitalbehov och finansiella ställning, samt
•på ett strukturerat sätt mäta, följa upp och utvärdera bolagens lönsamhet, effektivitet och risk- nivå.
Metod för fastställande av ekonomiska mål
Den viktiga kapitalkostnaden
Den metod som används för att fast- ställa ekonomiska mål bygger på en analys i flera steg. Initialt beräknas bolagets kapitalkostnad, vilket är den förväntade avkastning en investerare kan få för en alternativ placering med samma risk och löptid. Nivån på kapi- talkostnaden avgör huruvida avkast- ningen till investerare är rimlig givet riskaptiten hos denne. Över tid bör avkastningen på eget kapital motsvara kapitalkostnaden.
En effektiv kapitalstruktur
Därefter fastställs ett kapitalstruktur- mål för att uppnå en balans mellan risktagande och effektiv kapitalisering i bolagen. En lämplig kapitalstruktur uppnås genom att beräkna vilken för- delning mellan eget och lånat kapi- tal som är teoretiskt optimalt för att hålla nere bolagets kapitalkostnad. Branschjämförelser och bolagets rörel- serisk vägs in i beräkningen, för att hitta en effektiv och finansiellt mot- ståndskraftig kapitalstruktur. Kapi- talstrukturmålet ska vara långsiktigt, ambitiöst och realistiskt, och uttrycks vanligtvis som ett intervall för netto- skuldsättningsgraden i bolaget.
Metod för fastställande av ekonomiska mål
|
|
|
|
Utdelningspolicy |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Kostnad för eget kapital |
|
|
|
Lönsamhetsmål |
|
|
|
Konsistensbedömning |
|
Förslag |
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
18 |
|
|
|
Kapitalstruktur |
|
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
||||
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
26
Skr. 2017/18:140
Bilaga
E K O N O M I S K A M Å L S T R AT E G I O C H M Å L
Under 2017 antogs nya ekonomiska mål för LKAB. Bolagets mål för kapitalstruktur och utdelning justerades.
Ett ambitiöst lönsamhetsmål
För finansiell och operativ effektivitet sätts ett lönsamhetsmål för bolagen. För att investeringar i bolagen ska ge ägaren rimlig kompensation, används kapitalkostnaden som golv för lön- samhetsmålet. Analyser av bolagens affärsplaner och branschjämförelser stärker upp målsättningen. Merparten av bolagen är betjänta av avkastnings- mål (på operativt eller eget kapital) medan vissa, som binder relativt lite kapital, bättre målsätts med marginal- mål för exempelvis rörelsemarginaler.
En anpassad utdelningspolicy
Som vägledning för hur stor del av bolagets vinst som ska delas ut beslu- tas en utdelningspolicy för bolaget. Utdelningen ska bygga på en förut- sägbar och långsiktigt hållbar ekono- misk avkastning. Utdelning är dock inte den enda formen av värdedistri- bution till ägare. I de fall att särskilt attraktiva eller potentiellt lönsamma investeringsmöjligheter finns för
Vidare kan investeringar där avkast- ningen inte direkt uppnår ägarens lönsamhetsmål, men som likväl möter avkastningsmål motsvarande eller överstigande kapitalkostnaden,
betraktas som attraktiva och därför genomföras. Sammantaget innebär detta att utdelningsmålet för ett bolag inte behöver uppnås varje år utan ska ses som ett realistiskt och ambitiöst mål på lång sikt. Vanligen uttrycker policyn utdelningen som en andel av årets resultat, i de flesta fall i form av ett acceptabelt spann.
Konsistensbedömning
När förslag till kapitalstrukturmål, lönsamhetsmål och utdelningspolicy föreligger, behöver en analys genom- föras så att inga inbyggda konflik- ter finns mellan målformuleringarna samt den tillväxt som affärsplanen för bolaget utgår från. Ett sätt att göra detta på är att kontrollera att mål för kapitalstruktur, lönsamhet och utdel- ning samt tillväxt skapar finansiellt utrymme att göra de investeringar som målen och affärsplanen impli- cerar.
Förslag
Styrelsen behandlar därefter förslag till nya ekonomiska mål och fattar beslut om att föreslå dessa mål för bolagsstämman. Ägaren beslutar for- mellt om målen på bolagsstämman.
Uppföljning och utvärdering
De ekonomiska målen ska vara fram- åtblickande och långsiktiga. Det bety- der att målen kan överträffas vissa år och inte uppnås andra år, bland annat beroende på konjunktursvängningar.
Vid regelbundna avstämningsmöten med bolaget följer ägaren upp bola- gets utveckling och måluppfyllelse. Vid dessa tillfällen diskuteras både bolagets interna arbete för att upp- fylla målen och de omvärldsfakto- rer som påverkar bolagets förutsätt- ningar. Måluppfyllelsen utvärderas i förhållande till bland annat rådande marknadsförutsättningar, budget och affärsplan.
Revidering av ekonomiska mål
Eftersom ett bolags interna och externa förutsättningar ständigt förändras behöver också de ekono- miska målen med jämna mellanrum ses över. Anledningar till att revidera målen kan bland annat vara väsent- liga förändringar i bolagets strategi eller marknadsförutsättningar, liksom större förvärv eller avyttringar. Större och varaktiga makroekonomiska för- ändringar kan också vara en anled- ning att se över målen. Målrevidering är en strukturerad process som invol- verar både ägare och bolag. Eftersom de ekonomiska målen beslutas av såväl ägare som bolag, kommuniceras mål och utfall externt av båda parter.
Under 2017 antogs nya ekonomiska mål för LKAB, Swedavia och Vatten- fall. Läs mer om framtagandet av Vattenfalls nya mål på nästa sida.
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
19 |
27
Skr. 2017/18:140
Bilaga
S T R AT E G I O C H M Å L F A L L S T U D I E
Vattenfall – de nya ekonomiska målen |
|
|
|
|
|||
2012 |
|
|
|||||
Energimarknaden genomgår ett |
Resultatet av målprojektet |
|
|
|
|
||
paradigmskifte. Fler energibolag |
Målprojektet resulterade i ett |
|
|
|
|
||
arbetar för att skapa hållbara |
något lägre avkastningskrav som |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
||||
produktionsportföljer där inves- |
framför allt är en följd av omställ- |
|
|
|
|
||
teringsplaner skiftas från fossil- |
ningar i bolagets produktionsmix |
|
|
|
|
||
kraft till förnyelsebart, såsom |
(minskad fossilkraft till förmån |
|
|
|
|
||
vind- och solkraft. Samtidigt råder |
för mer förnybart) och ändrade |
|
|
|
|
||
stort fokus på så kallade decen- |
marknadsvillkor i spåren av be- |
2013 |
|
|
|||
traliserade kundlösningar, där |
tydande marknadsmognad inom |
|
|
||||
|
|
|
|
||||
energibranschen går från produk- |
förnybar energi. Riskerna är nu |
|
|
|
|
||
tions- till kundfokus och erbjuder |
lägre och avkastningen därmed |
|
|
|
|
||
klimatsmarta lösningar. Elpriserna |
stabilare. |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
||||
befinner sig på fortsatt låga nivåer |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
även om en återhämtning skett |
De nya målen möjliggör en ac- |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
||||
från tidigare bottennivåer. Mitt i |
celeration i förnybara energislag |
|
|
|
|
||
allt detta digitaliseras branschen. |
och bidrar till Vattenfalls långsik- |
|
|
|
|
||
Sammantaget bedömdes 2017 |
tiga mål att bli fossilfritt ”inom |
2014 |
|
|
|||
som en lämplig tidpunkt att se över |
en generation”. Analysen visade |
|
|
||||
de ekonomiska mål som Vattenfall |
på svårigheter med att nå det |
|
|
|
|
||
arbetat gentemot sedan 2012. |
gamla investeringsmålet utan att |
|
|
|
|
||
Ett viktigt styrningsverktyg |
öka portföljens risk, givet dagens |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
||||
elpriser och marknadsförutsätt- |
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
||||
Ägaren initierade en diskussion |
ningar. |
|
|
|
|
||
med Vattenfalls styrelse om en |
|
|
|
|
|
|
|
översyn av bolagets ekonomiska |
Över tid bör ett stabilare Vatten- |
|
|
|
|
||
mål, som sedan beslutades for- |
fall kunna möjliggöra stadigare |
|
|
|
|
||
mellt. Beslutet markerar start- |
utdelningar, vilket återspeglas i |
2015 |
|
|
|||
punkten för ett genomgripande |
en något högre utdelningspolicy. |
|
|
||||
|
|
|
|
||||
målprojekt som pågick under 2017 |
De nya ekonomiska målen beslu- |
|
|
|
|
||
parallellt med en hållbarhetsana- |
tades vid en extra bolagsstämma |
|
|
|
|
||
lys, drivet i nära samarbete mellan |
i december 2017. |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
||||
ägare, styrelse och ledning. |
De nya målen |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
Fastställande och uppföljning av |
• |
Avkastning på sysselsatt |
|
|
|
|
|
ekonomiska mål är ett av bolags- |
|
kapital ≥8% (9%). |
|
|
|
|
|
förvaltningens viktigaste verktyg. |
• |
FFO/justerad nettoskuld |
|
|
|
|
|
Genom regelbunden uppföljning |
|
= |
2016 |
|
|
||
av Vattenfalls prestation gente- |
|
|
|
|
|
||
• |
Utdelningspolicy = |
|
|
|
|
||
mot fastställda mål ökar förstå- |
|
av årets resultat efter skatt |
|
|
|
|
|
elsen av ägarens förväntningar, |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|||
och staten som ägare kan bidra |
• |
Mål för nettoskuldsättnings- |
|
|
|
|
|
till utvärdering och utveckling av |
|
grad har tagits bort. |
|
|
|
|
|
bolaget samt en mer effektiv och |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
tydlig ägarstyrning. |
|
|
|
|
|
|
|
|
Det nära samarbetet mellan ägare, |
2017 |
|
|
|||
|
|
|
|||||
|
styrelse och ledning försäkrade en |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|||
|
relevant målsättning för bolaget och |
|
|
|
|
||
|
processen var även värdefull i utbildningssyfte. |
|
|
|
|
||
|
Både bolaget och ägaren fick än bättre insikt |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|||
|
om varandras synsätt och förväntningar.” |
|
|
|
|
||
|
Lars G Nordström |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Styrelseordförande |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
November Tidigare mål beslutas på en extra bolagsstämma. Elpri- serna fortsätter falla och når histo- riskt låga nivåer 2015/16, bland annat som en följd av en ökning av förnybar el i energibalansen, lägre
Juli Vattenfall delar upp verksam- heten i en nordisk och en kontinen- taleuropeisk del för att möta utveck- lingen på den svåra europeiska energimarknaden. Kostnadsredu- ceringar och pågående effektivise- ringar accelereras för att möta allt kärvare marknadsutsikter.
Mars Vattenfall annonserar att bolaget avser rekordinvestera i de svenska elnäten och gör en särskild satsning för ökad leveranssäkerhet i norra Sverige och förberedning för anslutning av mer vindkraft.
Oktober Magnus Hall tillträder som ny VD den 1 oktober.
Januari Ny organisation och kon- cernledning presenteras. Ny strategi som bland annat innefattar kund- erbjudanden mot mer hållbara lösningar och ytterligare fokus på utsläppseffektiv eller
Oktober Beslutas att ta kärnkraft- verken Ringhals 2 och 1 ur drift år 2019 respektive 2020.
Juni Den parlamentariska energi- överenskommelsen sluts. Utgör gemensam färdplan för kontrollerad övergång till ett helt förnybart el- system med mål om 100 procent för- nybar elproduktion år 2040. Elcertifi- katssystemet för vindkraft förlängs. Skatt på vatten- och kärnkraftspro- duktion sänks.
September Efter en längre tids utredning av ägandeskapet och bekräftelse att staten står bakom beslutet slutför Vattenfall försälj- ningen av sin tyska brunkolsverk- samhet.
November Vattenfall vinner bud- givning om att bygga Nordens största havsbaserade vindkraftpark, i området Kriegers Flak.
November Historiskt stor vind- kraftorder. Bolaget beställer turbiner till tre nya vindkraftparker i Danmark. Ordern är världens största för turbi- ner till havsbaserad vindkraft 2017.
December Vattenfalls nya ekono- miska mål beslutas på en extra bolagsstämma i december 2017.
20 |
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
28
Skr. 2017/18:140
Bilaga
S A M H Ä L L S U P P D R A G S T R AT E G I O C H M Å L
Samhällsuppdragens natur
Ett särskilt beslutat samhällsuppdrag föreligger när ett bolag har ett uppdrag beslutat av riksdagen att bedriva verksamhet som helt eller delvis syftar till att generera andra effekter än ekonomisk avkastning för ägaren.
Ett bolag anses ha ett särskilt beslutat samhällsuppdrag när riksdagen har beslutat om att bolaget ska bedriva verksamhet som helt eller delvis syf- tar till att generera andra effekter än ekonomisk avkastning för ägaren.
I vissa fall kan verksamheter inom ramen för ett särskilt beslutat sam- hällsuppdrag delfinansieras genom anslag på statsbudgeten. Bolag som har särskilt beslutade samhällsupp- drag bidrar bland annat till kultu- rella värden, mer hållbar konsumtion, forskning och utveckling, läkemedels- försörjning, kapitalförsörjning och upprätthållande av infrastruktur.
Exempelvis är syftet med Samhalls verksamhet att producera efterfrå- gade varor och tjänster och genom detta skapa meningsfulla och utveck- lande arbeten åt personer med funk- tionsnedsättning som medför nedsatt arbetsförmåga. Genom att arbeten skapas i kunduppdrag, på marknads- mässiga villkor i konkurrens med andra, tar Samhall vara på en outnytt- jad resurs hos personer med funk-
tionsnedsättning. Som ersättning för de merkostnader som samhällsupp- draget innebär får Samhall anslag på statsbudgeten.
Genom sina verksamheter bidrar bolagen med samhällsuppdrag ofta till ekonomisk nytta i andra sekto- rer än sin egen. Systembolagets syfte är exempelvis att bidra till förbättrad folkhälsa genom att begränsa alkoho- lens skadeverkningar. Det bidrar i sin tur till lägre kostnader för vård och omsorg. Ett annat exempel är Almi Företagspartner och SEK som genom sina verksamheter stöttar företag och entreprenörer inom olika sektorer i deras expansion i Sverige och utom- lands. De bidrar på så vis till ökad konkurrenskraft och sysselsättning vilket är bra för samhället i stort.
I den statliga bolagsportföljen finns 23 bolag med särskilt beslutade sam- hällsuppdrag, se tabell till höger.
23 bolag med särskilt beslutade samhällsuppdrag
Almi Företagspartner APL, Apotek Produktion & Laboratorier Arlandabanan Infrastructure Göta kanalbolag
Kungliga Dramatiska teatern Kungliga Operan Miljömärkning Sverige
RISE, Research Institutes of Sweden Samhall
Saminvest
Statens Bostadsomvandling SEK, Svensk Exportkredit SOS Alarm
SSC, Svenska rymdaktiebolaget Sveaskog
Svedab Svenska Spel Swedavia
Swedfund International Systembolaget Teracom Group VisitSweden Voksenåsen
Riksrevisionens granskning av regeringens styrning av bolag med samhällsuppdrag
Riksrevisionen granskade under |
Riksrevisionens bedömning är att |
för att bolag med samhällsuppdrag |
2017 om regeringens styrning av |
den systematiska styrningen och |
utvecklar sin redovisning av arbetet |
bolag med samhällsuppdrag ger |
uppföljningen av samhällsuppdra- |
med samhällsuppdragen. |
goda förutsättningar för att sam- |
gen behöver utvecklas. |
|
hällsuppdragen ska kunna utföras |
|
Regeringen har under våren |
väl och resultaten publicerades |
Riksrevisionen rekommenderar re- |
2018 redovisat sin bedömning av |
i granskningsrapporten ”Statligt |
geringen att snabba på processen |
Riksrevisionens iakttagelser och |
ägda bolag med samhällsuppdrag – |
med att ge uppdragsmål åt bolag |
rekommendationer i en skrivelse |
regeringens styrning (RiR 2017:37)”. |
med samhällsuppdrag. Regering- |
till riksdagen (skr. 2017/18:172) och |
Granskningen visade att regering- |
en bör enligt Riksrevisionen även |
bolagsförvaltningen på Regerings- |
ens uppföljning och redovisning |
komplettera den årliga skrivelsen |
kansliet har börjat implementera |
kan förbättras, bland annat när det |
till riksdagen om de statliga bolagen |
några av Riksrevisionens rekom- |
gäller målkonflikter och finansie- |
med en sammanhållen redovisning |
mendationer. |
ringen av samhällsuppdragen. |
av samhällsuppdragen samt verka |
|
|
|
|
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
21 |
29
Skr. 2017/18:140
Bilaga
S T R AT E G I O C H M Å L U P P D R A G S M Å L
Uppdragsmål tydliggör
Flera av bolagen med statligt ägande har av riksdagen sär- skilt beslutade samhällsuppdrag. För dessa bolag faststäl- ler ägaren uppdragsmål för att kunna mäta och följa upp att de särskilt beslutade samhällsuppdragen utförs väl. Uppdragsmålen tas fram av ägaren i dialog med bolaget.
Uppdragsmål tas fram för statligt ägda bolag som har särskilt beslu- tade samhällsuppdrag. Uppdrags- mål tas fram av ägaren i dialog med bolaget. Det sker i en integrerad pro- cess för att undvika målkonflikt med exempelvis ekonomiska mål och för att undvika marknadssnedvridande korssubventionering. Uppdragsmål läggs fram och beslutas av ägaren på bolagsstämman.
Uppdragsmål – syfte
Syftet med att fastställa uppdragsmål för bolagen är att
•säkerställa att de särskilt beslutade samhällsuppdragen utförs väl,
•tydliggöra kostnaden för utföran- det av de särskilt beslutade samhällsuppdragen,
•möjliggöra uppföljning och rapportering till riksdagen och andra intressenter, samt
•klargöra förutsättningarna för de ekonomiska målen.
Uppdragsmål i relation till ekonomiska mål
Det finns ingen motsättning mellan särskilt beslutade samhällsuppdrag och ekonomisk effektivitet. Statens ambition som ägare är att uppdraget ska utföras väl och på ett så effek- tivt sätt som möjligt. Däremot kan uppdragsmål och ekonomiska mål påverka varandra, varför det är vik- tigt att de fastställs i en integrerad process.
Utförandet av det särskilt beslutade samhällsuppdraget kan till exem- pel vara förknippat med en kostnad, vilket påverkar bolagets ekonomiska resultat. De ekonomiska målen sätts med hänsyn tagen till kostnaden för det särskilt beslutade samhällsupp- draget. Det särskilt beslutade sam- hällsuppdraget kan även vara kopplat till bolagets risk och bedömningen av vad som är en lämplig kapitalstruktur. Tolkningen av det särskilt beslutade samhällsuppdraget och fastställandet av uppdragsmålen har betydelse för bolagets ekonomiska förutsättningar och vilka ekonomiska mål som kan sättas.
Vissa av bolagen med särskilt beslu- tade samhällsuppdrag får anslag från statens budget. En kostnadsberäkning för de särskilt beslutade samhälls- uppdragen underlättar för regering och riksdag att prioritera hur skatte- betalarnas pengar ska användas.
Metoden för framtagande av uppdragsmål
Förvaltningsorganisationen har en strukturerad process för att ta fram uppdragsmål för bolag med statligt ägande. Den kan summeras i tre steg.
(1)Definiera varför uppdraget ska utföras, det vill säga syftet eller samhällsnyttan.
(2)Definiera vad bolaget ska göra, det vill säga uppdraget.
(3)Fastställa uppdragsmål som speglar syftet och hur uppdraget ska utföras.
Ibolagsordningens verksamhetsbe- skrivning framgår ofta vad det sär- skilt beslutade samhällsuppdraget är, men inte alltid dess samhällsnytta. Innan uppdragsmålen formuleras måste därför samhällsnyttan först
Metoden för framtagande av uppdragsmål
VARFÖR |
|
|
VAD |
|
HUR |
|
Definiera varför uppdraget ska |
|
|
Definiera uppdraget och vad |
|
Definiera uppdragsmål som |
|
utföras. |
|
|
bolaget ska göra. |
|
speglar syftet och beskriver hur |
|
(enligt till exempel propositio- |
|
|
(enligt bolagsordning och/eller |
|
uppdraget ska utföras. |
|
ner och utskottsbetänkanden) |
|
|
ägaranvisning) |
|
(t.ex. mål för beläggningsgrad, |
|
|
|
|
|
|
volymer, effektivitetsmått eller |
|
|
|
|
|
|
annat mått inom bolagets kontroll) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
Specificera kostnad för uppdrag och inverkan på ekonomiska mål |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Beaktas i processen för att fastställa |
|
|
|
|
|
|
ekonomiska mål |
|
|
|
22 |
|
|
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
30
Skr. 2017/18:140
Bilaga
U P P D R A G S M Å L S T R AT E G I O C H M Å L
SOS Alarm är ett av de bolag för vilka man hittills har inrättat uppdragsmål. Mål finns för bland annat svarstider.
■För mer information se sida 65.
klargöras. Samhällsnyttan eller syf- tet med det särskilt beslutade sam- hällsuppdraget är ofta beskrivet i den proposition som utgör underlag för riksdagens beslut. Ibland finns det flera propositioner och utskottsbetän- kanden att gå igenom för att fastställa samhällsnyttan.
Enhetliga uppdragsmål tas fram genom att definiera kategorier för olika typer av syften eller samhällsnyt- tor. För dessa kategorier tas standard- mål fram. Ett exempel är inom infra- struktur, där standardmålen utgörs av måtten beläggningsgrad och kvali- tetsindex. Ju högre beläggningsgrad desto större nytta ger infrastrukturen, medan kvalitetsindex används för att
mäta användarens uppfattade nytta. I bolag som verkar utan konkurrens är kvalitets- och kundmätningar sär- skilt viktiga eftersom det inte finns något naturligt omvandlingstryck på bolaget att verka mer effektivt.
I den statliga bolagsportföljen finns nio bolag med beslutade uppdrags- mål, se tabell till höger.
Uppföljning och utvärdering
Uppföljning av uppdragsmålen sker löpande och utgör en stående punkt vid de regelbundna ägardialogerna mellan företrädare för ägaren och bolaget. Om bolaget skulle få väsent- ligt förändrade förutsättningar kan uppdragsmålen ses över och ändras.
Bolag som hittills fått beslutade uppdragsmål
Almi Företagspartner Göta kanalbolag
SEK, Svensk Exportkredit SOS Alarm
SSC, Svenska rymdaktiebolaget Svedab1
Swedavia
Swedfund International Systembolaget
1)Uppdragsmål enligt processen beslutades på bolagets årsstämma 2018.
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
23 |
31
Skr. 2017/18:140
Bilaga
S T R AT E G I O C H M Å L M Å L U P P F Ö L J N I N G
Måluppföljning
Måluppföljning är ett viktigt redskap i statens aktiva förvaltning. Genom att regelbundet jämföra bolagens prestation med fastställda mål kan staten som ägare utvärdera och bidra till bolagens utveckling.
Ekonomiska mål och utfall 2017
|
|
Lönsamhet |
|
Kapitalstruktur |
Beslutad utdelning |
|
|
Avkastning eget kapital, |
|
Soliditet, |
baserad på 2017 års vinst, |
||
|
om inget annat anges |
om inget annan anges |
om inget annat anges |
|||
%, om inget annat |
Mål |
Utfall 2017 |
Mål |
Utfall 2017 |
Mål |
Utfall 2017 |
anges |
||||||
Akademiska Hus |
≥6,51 |
5,91 |
43,3 |
60 |
||
APL |
>8 |
27,2 |
≥50 |
- |
||
Apoteket |
≥32 |
3,42 |
34,03 |
594 |
||
Bilprovningen |
≥82 |
7,32 |
49,8 |
≥80 |
- |
|
Green Cargo |
≥106 |
06 |
1,93 |
50 |
- |
|
Göta kanalbolag |
≥07 |
0,07 |
- |
- |
||
Infranord |
≥16 |
16,7 |
>33 |
40,9 |
50 |
|
Jernhusen |
≥12 |
9,0 |
43,8 |
33 |
33 |
|
Lernia |
≥20 |
11,2 |
33,0 |
≥50 |
50 |
|
LKAB |
>12 |
14,4 |
60 |
|||
Metria |
≥105 |
8,55 |
≥30 |
49,4 |
≥30 |
30 |
PostNord |
10,56 |
3,03 |
- |
|||
Samhall |
7 |
≥30 |
35,0 |
- |
- |
|
SAS |
>1216 |
13,016 |
<38 |
3,18 |
- |
- |
SJ |
≥76 |
16,46 |
50 |
|||
SOS Alarm |
≥22 |
8,82 |
46,1 |
≥50 |
- |
|
Specialfastigheter |
89 |
13,29 |
33,8 |
50 |
50 |
|
SSC |
≥66 |
0,33 |
≥30 |
- |
||
Sveaskog |
≥4,510 |
4,610 |
0,43 |
75 |
||
Svenska Spel |
≥222 |
21,82 |
- |
- |
- |
100 |
Svevia |
≥20 |
12,3 |
30,5 |
≥50 |
171 |
|
Swedavia |
≥66 |
5,16 |
1,03 |
30 |
||
Swedesurvey |
≥52 |
3,211 |
- |
|||
Swedfund |
pos12 |
50,112 |
- |
- |
- |
- |
Systembolaget |
rf+7 |
17,2 |
27,8 |
100 |
||
Telia Company |
- |
- |
A- till BBB+13 |
A- till BBB+13 |
>213 |
2,313 |
Teracom Group |
17 |
13 |
30 |
79,0 |
60 |
|
Vasallen |
rf+4 |
4,3 |
≥50 |
82,0 |
544 |
|
Vattenfall |
≥814 |
7,714 |
21,515 |
24 |
1)Avkastning på operativt kapital exklusive värdeförändringar. 2) Rörelsemarginal. 3) Skuldsättningsgrad, % eller ggr. 4) Andel av årets resultat justerat för resultat och skatt hänförligt till pensionstillgångar och pensionsförpliktelser. 5)
8)Nettoskuld/EBITDAR. 9) Avkastning på eget kapital, baserat på resultat efter skatt efter återläggning av värdeförändringar och uppskjuten skatt.
10)Direktavkastning 11) Eget kapital ska uppgå till minst
|
|
Lönsamhet |
|
Kapitalstruktur |
|
Beslutad utdelning baserad |
||
|
Avkastning eget kapital, |
Total kapitalrelation |
Kärnprimärkapitalrelation |
på 2017 års vinst, |
||||
|
om inget annat anges |
om inget annat anges |
||||||
% |
Mål |
Utfall 2017 |
Mål |
Utfall 2017 |
Mål |
Utfall 2017 |
Mål |
Utfall 2017 |
SBAB |
≥10 |
12,5 |
≥1,517 |
47,617 |
≥1,517 |
32,217 |
≥40 |
40 |
SEK |
≥6 |
4,5 |
23,018 |
- |
- |
30 |
30 |
17)Total kapitalrelation och kärnprimärkapitalrelation ska under normala förhållanden uppgå till minst 1,5 procentenheter över Finansinspektionens kommun- icerade kapitalkrav, vilket för den totala kapitalrelationen motsvarar ett mål om 37,7 procent och för kärnkapitalrelation ett mål om 27,3 procent. 18) Total kapi- talrelation ska under normala förhållanden uppgå till mellan 1 och 3 procentenheter över Finansinspektionens kommunicerade kapitalkrav:
24 |
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
32
|
|
|
|
Skr. 2017/18:140 |
|||
|
|
|
|
Bilaga |
|||
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
M Å L U P P F Ö L J N I N G S T R AT E G I O C H M Å L |
|||
Uppfyllnad av ekonomiska mål för 2017 |
|
|
|
|
|
|
|
På portföljnivå |
|
|
|
|
|
|
|
Lönsamhet |
Kapitalstruktur |
Utdelning |
|
|
|
|
|
3% |
6% |
16% |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
42% |
48% |
55% |
|
Målet uppfyllt |
|
|
|
55% |
42% |
29% |
|
Målet delvis uppfyllt1 |
|
|
|
|
3% |
|
|
Målet ej uppfyllt |
|
|
|
|
|
|
Inget beslutat mål |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
1) Bolaget har flera relevanta mål |
|
|
||
|
|
|
varav vissa är uppfyllda. |
|
|
||
Uppdragsmål och utfall 2017 |
|
|
|
|
|
|
|
Uppdragsmål syftar till att tydliggöra bolagens samhällsuppdrag. Samhällsuppdrag och |
|
|
|
|
|
||
uppdragsmål beskrivs på sidorna |
|
|
|
|
|
||
respektive bolag presenteras i bolagsöversikterna på sidorna |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
Bolag med samhällsuppdrag |
|
Fastställda uppdragsmål |
Utfall |
|
|||
Näringsdepartementet |
|
|
|
|
|
|
|
Almi Företagspartner |
|
|
|
Ja |
|
Se sidan 40 |
|
Arlandabanan Infrastructure |
|
|
|
Nej1 |
|
NA |
|
Göta kanalbolag |
|
|
|
Ja |
|
Se sidan 48 |
|
RISE |
|
|
2 |
|
NA |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Samhall |
|
|
3 |
|
NA |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Saminvest |
|
|
3 |
|
NA |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
Statens Bostadsomvandling |
|
|
3 |
|
NA |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
SEK |
|
|
|
Ja |
|
Se sidan 63 |
|
SOS Alarm |
|
|
|
Ja |
|
Se sidan 65 |
|
SSC |
|
|
|
Ja |
|
Se sidan 67 |
|
Sveaskog |
|
|
3 |
|
NA |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Svedab |
|
|
|
Ja4 |
|
NA4 |
|
Svenska Spel |
|
|
3 |
|
NA |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Swedavia |
|
|
|
Ja |
|
Se sidan 74 |
|
Swedfund |
|
|
|
Ja |
|
Se sidan 77 |
|
Teracom Group |
|
|
3 |
|
NA |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
VisitSweden |
|
|
3 |
|
NA |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Finansdepartementet |
|
|
|
|
|
|
|
Miljömärkning Sverige |
|
|
3 |
|
NA |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Kulturdepartementet |
|
|
|
|
|
|
|
Dramaten |
|
|
3 |
|
NA |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Operan |
|
|
3 |
|
NA |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Voksenåsen |
|
|
3 |
|
NA |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Socialdepartementet |
|
|
|
|
|
|
|
APL |
|
|
3 |
|
NA |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Systembolaget |
|
|
|
Ja |
|
Se sidan 78 |
|
1)Mål ej satt på grund av verksamhetens särart.
2)Processen för framtagandet av uppdragsmål pågår och målen förväntas beslutas under 2018.
3)Uppdragsmål har ännu inte tagits fram.
4)Uppdragsmål enligt processen beslutades på bolagets årsstämma 2018.
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
25 |
33
Skr. 2017/18:140
Bilaga
S T R AT E G I O C H M Å L S T R AT E G I S K A M Å L F Ö R H Å L L B A R T F Ö R E TA G A N D E
Strategiska mål för hållbart företagande
Hållbart företagande integreras i bolagsstyrningen för att främja en långsiktigt hållbar värdetillväxt. Bolagen med statligt ägande ska agera föredömligt och integrera håll- barhetsperspektiv i verksamheten genom att styrelsen fastställer strategiska mål för ett hållbart företagande.
Staten som ägare har en hög ambi- tionsnivå för hållbart företagande. Utgångspunkten är att bolagen med statligt ägande genom sina affärsmo- deller ska bidra till värdeskapande på ett sätt som gynnar en långsiktigt hållbar utveckling. Det innebär att bolagen, utifrån sin bransch och de marknader de verkar på, ska identi- fiera och minimera risker för negativ påverkan av sina verksamheter men även ta tillvara nya affärsmöjligheter och innovativt tänkande för ett håll- bart värdeskapande. Genom att den statliga bolagsportföljen är en stor och viktig del av Sveriges närings- liv kan bolagens agerande tjäna som exempel för andra företag.
Inom hållbart företagande ska bola- gen med statligt ägande agera före- dömligt, vilket inkluderar ett stra- tegiskt och transparent arbete med samarbete i fokus. Vägledande i detta arbete är internationella riktlinjer och sedan 2017 även Agenda 2030 och de globala målen för en hållbar utveck- ling. Bolagen ska arbeta för efterlev- nad av internationella riktlinjer såsom Global Compact, FN:s vägledande
principer för företag och mänskliga rättigheter samt OECD:s riktlinjer för multinationella företag.
Agenda 2030 är en gemensam agenda för världens länder med 17 globala mål för en hållbar utveckling som gäller fram till 2030. Alla samhällets aktörer är viktiga i genomförandet av Agenda 2030 och näringslivet har en central roll. Det innefattar även bola- gen med statligt ägande som ska ana- lysera målen för att identifiera vilka de genom sin verksamhet påverkar och kan bidra till.
Regeringen menar att ett proak- tivt och integrerat hållbarhetsarbete bidrar positivt till bolagens utveck- ling. Det är styrelsens ansvar att inte- grera hållbart företagande i bolagets affärsstrategi. Det innebär att bolaget ska utgå från sin affär, och i förekom- mande fall sitt särskilt beslutade sam- hällsuppdrag, i fastställandet av mål och strategier för att nå dessa mål. Uppföljning av strategiska mål för hållbart företagande som fastställts av bolagsstyrelserna är en del av bolags- förvaltningens arbete.
Mål- och strategiformulering
Regeringen har definierat ett antal kva- litetskrav för de strategiska målen för hållbart företagande. Målen ska vara
•få och övergripande,
•värdeskapande,
•relevanta för bolagets affärsverk- samhet och hållbarhetsutmaningar,
•relevanta för bolagets särskilt beslutade samhällsuppdrag (när samhällsuppdrag finns),
•långsiktiga och utmanande,
•uppföljningsbara (behöver inte vara kvantifierbara), samt
•tydliga och enkla att kommunicera.
Uppföljning med hjälp av hållbarhetsanalys
Förvaltningsorganisationen gör bolagsspecifika hållbarhetsanalyser för att utvärdera bolagens arbete med hållbart företagande. Hållbarhetsana- lysen utgår från en bred omvärldsana- lys som beaktar globala trender, risker och möjligheter kopplade till den värdekedja bolaget verkar i.
Utöver att bidra med kunskap till äga- ren har resultatet från hållbarhetsanaly- sen fler användningsområden.
Processen för hållbarhetsanalys
|
|
Land- och sektoranalys |
|
|
|
|
|
|
|
Globala trender: |
|
Bolagsanalys |
Jämför |
Slutsatser |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Teknikutveckling, Klimatförändring, |
|
Identifiera |
|
Resultaten används |
|
|
|
Ändliga naturresurser |
|
• Möjligheter |
|
||
|
Närings- |
Sektorrelaterade |
|
• Risker |
Jämför med |
för ägardialog, |
|
|
|
|
ekonomiska mål, |
||||
|
departe- |
nyckelfrågor: |
|
Analysera |
områdets |
styrelserekrytering |
|
|
mentet |
Möjligheter och risker |
|
• Bolagsstyrning |
”best practices” |
och övriga styrnings- |
|
|
|
Landrelaterade |
|
• Utförande |
|
processer. |
|
|
|
nyckelfrågor: |
|
• Extern kommunikation |
|
|
|
|
|
Möjligheter och risker |
|
|
|
|
|
|
Bolaget/styrelsen |
|
Bolagets och styrelsens arbete med hållbart företagande är en separat process |
|
|||
|
|
|
|||||
26 |
|
|
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
34
Skr. 2017/18:140
Bilaga
S T R AT E G I S K A M Å L F Ö R H Å L L B A R T F Ö R E TA G A N D E S T R AT E G I O C H M Å L
Det ligger till grund för dels det aktiva ägandet i form av styrelsenominerings- processen, dels dialogen mellan ägaren och bolaget vilket ger förutsättningar för en långsiktig och konsekvent styr- ning av bolagen. Hållbarhetsanalysen är också en viktig del i processen att ta fram ekonomiska mål och uppdrags- mål eftersom den minskar risken för målkonflikter.
Samarbete för ökat värdeskapande
Samverkan mellan olika aktörer bidrar många gånger till mer kunskap
och bättre, mer innovativa lösningar. Därför förväntas bolag med statligt ägande bedriva ett aktivt arbete såväl i den egna verksamheten som i sam- arbete med affärspartners, kunder, leverantörer och övriga intressen- ter i syfte att främja kunskapsöverfö- ring och innovativa samarbeten inom området hållbart företagande.
Internationella riktlinjer
Bolag med statligt ägande ska agera ansvarsfullt och arbeta aktivt för att följa internationella riktlinjer om miljöhänsyn, mänskliga rättig-
heter, arbetsvillkor, antikorruption och affärsetik. Vägledande i bolagens arbete är Agenda 2030. Vidare ska bolagen arbeta aktivt för att följa rikt- linjer såsom Global Compact, FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter samt OECD:s riktlinjer för multinationella bolag.
Stärkt fokus på mänskliga rättigheter i regeringens bolagsstyrning
Hållbart företagande inklusive mänskliga rättigheter är en priorite- rad och integrerad del i bolagsstyr- ningen. Som ett led i detta arbete och för att fullgöra sitt ansvar som bolagsägare (se figur på sidan 28) har regeringen under de senaste åren stärkt fokus på mänskliga rät- tigheter i styrningen av bolag med statligt ägande, framför allt genom tydligare krav i statens ägarpolicy, kompetenshöjande insatser och utökad uppföljning av bolagens arbete med FN:s vägledande prin- ciper för företag och mänskliga rättigheter.
I statens ägarpolicy 2017 framgår att det är av särskild vikt att bolag med statligt ägande arbetar för respekt för mänskliga rättigheter. FN:s arbetsgrupp för företag och mänskliga rättigheter har i olika
sammanhang också lyft fram den svenska bolagsstyrningen som ett positivt exempel när det gäller arbetet för mänskliga rättigheter.
Kunskapshöjande åtgärder
För att höja kunskapen om FN:s vägledande principer och för att underlätta kunskapsöverföring mellan bolagen genomförde bolagsförvaltningen tillsammans med de statligt ägda bolagen under
i ägarens uppföljning av bolagens arbete, bland annat genom de håll- barhetsanalyser som genomförs av bolagsförvaltningen och i samband med ägardialoger.
Uppföljning och vägen framåt Under våren 2017 genomförde
bolagsförvaltningen en undersök- ning av hur väl bolagen med statligt ägande kommunicerar sitt arbete med mänskliga rättigheter.1 Analy- sen har presenterats för bolagen med statligt ägande och används för att såväl bolagsförvaltningen som bolagen ska kunna fortsätta att stärka sitt arbete med mänskli- ga rättigheter i linje med FN:s väg- ledande principer. Detta har bland annat resulterat i att bolagsförvalt- ningen tillsammans med specialis- ter inom mänskliga rättigheter har utvecklat en vägledning för sty- relser i bolag med statligt ägande om förväntningarna på företagens arbete inom området mänskliga rättigheter samt styrelsens roll och ansvar. Arbetet med att höja kun- skapen om mänskliga rättigheter och stärka bolagens arbete inom området fortsätter under 2018.
1) Redovisades i verksamhetsberättelsen 2016.
För företagen kan ansvaret att ta hänsyn till mänskliga rättigheter i affärsbe- slut uppfattas som ytterligare en pålaga i en stadigt växande flora av regula- toriska krav. Att göra en riskanalys om påverkan på mänskliga rättigheter i främmande miljöer med kulturella avvikelser är komplext.
Men i vågskålen väger de positiva aspekterna betydligt tyngre. Riskanalyserna ger tidig insikt om missförhållanden och potentiella problem. Resultatet av de förbättringsåtgärder som behöver vidtas kan påtagligt bidra till förbättrade levnadsvillkor för de människor som berörs av bolagets verksamhet. I slutändan gynnas samhällen, människor, varumärke, attraktionskraft och bolagsvärde.”
Anne Gynnerstedt,
Chefsjurist, Vattenfall AB och styrelseledamot, SSC (Svenska rymdaktiebolaget).
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
27 |
35
Skr. 2017/18:140
Bilaga
S T R AT E G I O C H M Å L S T R AT E G I S K A M Å L F Ö R H Å L L B A R T F Ö R E TA G A N D E
Statens ansvar som ägare
I juni 2011 antog FN:s råd för mänsk- liga rättigheter FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter. Grundpelarna för de vägledande principerna är:
1.Statens skyldighet att skydda de mänskliga rättigheterna.
2. Företagens ansvar att respektera de mänskliga rättigheterna, vilket innebär att deras verksamhet inte ska bidra till kränkningar av mänsk- liga rättigheter och att företagen ska agera för att förhindra detta.
3. Möjlighet att få sin sak prövad för det fall rättigheterna inte respekteras.
Den fjärde principen under pelare |
Detta med utgångspunkt i att stater |
ett riktas till stater som ägare och ut- |
som äger eller kontrollerar företag |
trycker att stater bör vidta ytterligare |
har störst möjlighet att säkerställa |
åtgärder för att motverka att företag |
att relevanta riktlinjer, lagar och regler |
som ägs eller kontrolleras av staten |
om respekten för de mänskliga rättig- |
kränker de mänskliga rättigheterna. |
heterna tillämpas. |
Mänskliga rättigheter
Skydda |
|
Respektera |
|
Gottgörelse |
Statens skyldighet att |
|
Företags ansvar att |
|
Utsattas möjlighet att |
skydda de mänskliga |
|
respektera de mänskliga |
|
få sin sak prövad om |
rättigheterna |
|
rättigheterna |
|
rättigheterna inte |
|
|
|
|
respekteras |
|
|
|
|
|
Agenda 2030
Världssamfundet har antagit en gemensam agenda för hållbar utveckling med 17 globala mål som gäller fram till 2030. Ambitionsnivån för bolagens arbete inom området
hållbart företagande har fortsatt att höjas genom att FN:s Agenda 2030 med 17 globala mål för hållbar utveckling har inkluderats i statens ägarpolicy. Bolag med statligt
ägande ska analysera de globala målen och identifiera de mål som de genom sin verksamhet påverkar och bidrar till.
Utmaningar och möjligheter för ett hållbart värdeskapande Agenda 2030 och de globala målen för hållbar utveckling är ett tydligt exempel på hur utmaningar och möj- ligheter hänger samman. Näringslivet har en central roll i genomförandet av agendan och företagen uppma- nas att använda sin kreativitet och innovationsförmåga för att bidra. Näringslivet har en nyckelroll för
att hitta lösningar på de utmaningar som finns på miljö- och klimatom- rådet, för att skapa ett mer jämställt arbetsliv och för att säkerställa acceptabla arbetsvillkor och respekt för mänskliga rättigheter.
Vägledande för bolagen
En viktig utgångspunkt för de statligt ägda bolagen är sedan tidigare etablerade internationella riktlinjer för hållbart företagande. Regering- en vill att bolag med statligt ägande ska vara med och visa vägen framåt
och har därför inkluderat krav och förväntningar på bolagen i statens ägarpolicy, som slår fast att interna- tionella riktlinjer, Agenda 2030 och de globala målen för hållbar utveckling ska vara vägledande för de statligt ägda bolagens arbete med hållbart företagande. Bolagen ska analysera de globala målen och identifiera de mål som respektive bolag genom sin verksamhet påverkar och bidrar till. Regeringen ser hållbart företagande
som en viktig affärsstrategisk fråga. Kortsiktiga och långsiktiga strategier hänger ihop och de beslut som fattas i dag ska vägledas av omsorgen om bolagets framtida position i en hållbar värld. Bolagen förväntas därför enligt ägarpolicyn även identifiera affärs- möjligheter som bidrar till att uppnå de globala målen.
28 |
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
36
Skr. 2017/18:140
Bilaga
S T R AT E G I S K A M Å L F Ö R H Å L L B A R T F Ö R E TA G A N D E S T R AT E G I O C H M Å L
Kunskap och inspiration Bolagsförvaltningen i Regerings- kansliet arbetar med att på olika sätt inspirera och höja bolagens kunskap om Agenda 2030 och de 17 globala målen. Under året genomfördes en välbesökt workshop på temat Agen- da 2030 med representanter från bolagen. De globala målen var även
temat för Näringsdepartementets årliga seminarium för bolagen. På se- minariet deltog externa talare med goda kunskaper på området samt bolagens styrelserepresentanter och verkställande direktörer. Bolagens fortsatta arbete kommer att följas upp inom ramen för den ägardialog som fortlöpande genomförs mellan
företrädare för ägaren och bolagen.
Det finns en rad exempel på hur de statligt ägda bolagen tagit sig an ar- betet med de globala målen och där de redovisar sitt arbete i sin årsre- dovisning eller på sina webbplatser.
Integration och sysselsättning
Swedavias hållbarhetsperspektiv är |
om minskad ojämlikhet. Bolaget |
knutet till FN:s hållbarhetsmål 10 |
arbetar proaktivt för att bidra till |
|
en positiv utveckling. Genom Entry |
|
Hub och Jobbsprånget möjliggörs |
|
|
|
för människor att snabbare bli en |
|
del av den svenska arbetsmark- |
|
naden och samhället. Under 2017 |
|
invigdes världens första Entry Hub i |
|
Umeå, ett samarbete mellan We Link |
|
Sweden och Swedavia samt Ume- |
|
bygdens etableringscentrum (UBEC), |
|
Randstad, Antenn och Unionen. |
|
Entry Hub erbjuder en plattform |
|
där nyanlända och näringsliv kan |
|
mötas och bygga nätverk. Jobb- |
|
språnget drivs av Kungl. Ingen- |
jörsvetenskapsakademien (IVA) och är ett praktikprogram om fyra månader för nyanlända akademiker. Sedan hösten 2017 tar Swedavia emot fyra nyanlända kvalificerade akademiker för praktik varje termin. Praktiken skapar nya kontakter, förutsättningar för validering av kompetens och möjlighet att fylla ett reellt kompetensbehov hos Swedavia med nya resurser. Prakti- ken sker på engelska och Swedavia erbjuder svenskundervisning för att ytterligare stärka anställnings- barheten för individen. Samtliga fyra praktikanter från hösten 2017 har fått anställning på Swedavia.
Gröna lån till hållbara fastigheter
Skanska bygger kontorsfastigheter i USA som finansieras med gröna lån från SEK.
SEK:s gröna lån finansierar nya fastigheter som uppförs av Skan- ska med certifiering ”LEED Gold” och med ambitionen att nå ”LEED Platinum”. Lånet är på sammanlagt 100 miljoner amerikanska dollar med en löptid fram till 2024. Den första byggnaden som lånet an- vänts till är ett miljöeffektivt kontor beläget i Bostons hamnkvarter. Byggnaden har många tekniska innovationer, bland annat högef- fektiva avloppssystem och återan- vändning av regnvatten. Fastighe-
tens ellipsform är skapad för att öka effektiviteten i själva konstruk- tionen. En andra byggnad håller på att uppföras i Houston, Texas. Kontorsfastigheten kommer att bli det första projektet i Houston som når certifieringen LEED Platinum, version 4. Energianvändningen kommer vara cirka 25 procent lägre jämfört med normala kontorsfast- igheter. SEK bedömer att Skanskas hållbara byggnader bidrar till minst två av FN:s globala hållbarhetsmål; minskade utsläpp av växthusgaser (hållbarhetsmål 13) och till en håll- bar stadsmiljö (hållbarhetsmål 11).
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
29 |
37
Skr. 2017/18:140
Bilaga
S T R AT E G I O C H M Å L K Ö N S F Ö R D E L N I N G
Jämn könsfördelning
Regeringen eftersträvar en jämn könsfördelning såväl i de enskilda bolagsstyrelserna som på portföljnivå. För den statligt ägda bolagsportföljen ska andelen kvinnor respektive män i styrelserna vara minst 40 procent.
Jämställdhetsmål
Övergripande för bolagen med stat- ligt ägande är att de ska ha en jämn könsfördelning i bolagsstyrelserna.
Andelen kvinnor respektive män ska vara minst 40 procent i den stat- liga bolagsportföljen (hel- och delägda bolag). De stämmovalda styrelseleda- möterna i den statliga bolagsport- följen (aktiebolag med säte i Sverige) utgjordes av 49 procent kvinnor och 51 procent män per den 1 maj 2018. Det kan jämföras med de börsnote- rade bolagens styrelser med 34 pro- cent kvinnor och 66 procent män.1
Jämställdheten i respektive bolags styrelse ska följa ”trappan” som anger hur många ledamöter av vardera könet en styrelse med ett visst antal ledamöter ska innehålla. (Läs mer om styrelsens sammansättning på sidan 97.) I samtliga de 42 bolag med stat- ligt ägande som ingår i statistiken i år
Könsfördelning – VD och ledningsgrupp4
uppnåddes en balanserad könsfördel- |
Andelen kvinnor som är styrelse- |
||||||||||||||||||||||||||||||
ning, jämfört med 2017 då tre av 44 |
ordförande i de av staten hel- och |
||||||||||||||||||||||||||||||
bolag inte uppnådde målsättningen. |
delägda bolagen har ökat från 38 pro- |
||||||||||||||||||||||||||||||
I två av dessa bolag var det övervikt |
cent 2014 till 48 procent 2018, vilket |
||||||||||||||||||||||||||||||
av män och i ett av dessa bolag var |
kan jämföras med 9 procent hos börs- |
||||||||||||||||||||||||||||||
det övervikt av kvinnor. |
|
|
|
|
bolagen.1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1) Andra |
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Könsfördelning |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
Hel- och delägda bolag |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
Ordförande |
|
|
|
|
|
|
% |
|
Ordförande och ledamöter |
|
|
|
% |
|
|||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
53 |
|
54 |
|
|
52 |
|
|
51 |
|
|
51 |
|
|
|
62 |
|
|
55 |
|
|
54 |
|
|
55 |
|
|
52 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Börsbolag |
3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
38 |
Börsbolag |
45 |
|
|
46 |
|
|
45 |
|
|
48 |
|
|
|
|
47 |
|
46 |
|
|
48 |
|
|
49 |
|
|
49 |
|
|
|
|
|
2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2014 |
2015 |
2016 |
2017 |
2018 |
|
2014 |
2015 |
2016 |
2017 |
2018 |
|
2)Andel kvinnor som ordförande i börsbolagen.
3)Andel kvinnor som ordförande och ledamöter i börsbolagen.
|
|
|
2017 |
|
|
2016 |
2015 |
2014 |
|||
Kvinnor (K), Män (M) |
K, st |
M, st |
Totalt |
K, % |
M, % |
K, % |
M, % |
K, % |
M, % |
K, % |
M, % |
VD |
16 |
29 |
45 |
36 |
64 |
36 |
64 |
32 |
68 |
32 |
68 |
Ledningsgrupp5 |
143 |
171 |
314 |
46 |
54 |
43 |
57 |
43 |
57 |
39 |
61 |
4)Vid årsskiftet fanns 48 bolag. Utvärderingen för 2017 omfattar ej Apoteksgruppen, EUROFIMA och Sweden House. 5) Ledningsgruppen exklusive VD.
Könsfördelning – ledamöter utsedda av bolagsstämman
|
|
|
2018 |
|
|
2017 |
2016 |
2015 |
2014 |
||||
Kvinnor (K), Män (M) |
K, st |
M, st |
Totalt |
K, % |
M, % |
K, % |
M, % |
K, % |
M, % |
K, % |
M, % |
K, % |
M, % |
Hel- och delägda bolag |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ordförande |
20 |
22 |
42 |
48 |
52 |
45 |
55 |
46 |
54 |
45 |
55 |
38 |
62 |
Ledamöter |
124 |
128 |
252 |
49 |
51 |
49 |
51 |
49 |
51 |
46 |
54 |
48 |
52 |
Summa ordförande och |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ledamöter utsedda av |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
bolagsstämman |
144 |
150 |
294 |
49 |
51 |
49 |
51 |
48 |
52 |
46 |
54 |
47 |
53 |
Helägda bolag |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ordförande |
17 |
20 |
37 |
46 |
54 |
45 |
55 |
44 |
56 |
46 |
54 |
41 |
59 |
Ledamöter |
107 |
110 |
217 |
49 |
51 |
50 |
50 |
51 |
49 |
49 |
51 |
51 |
49 |
Summa ordförande och |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ledamöter utsedda av |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
bolagsstämman |
124 |
130 |
254 |
49 |
51 |
49 |
51 |
50 |
50 |
49 |
51 |
50 |
50 |
Beräkningen omfattar aktiebolag med säte i Sverige. Redovisningen omfattar ej EUROFIMA, Svenska Skeppshypotekskassan, Sweden House och Voksenåsen. Bostadsgaranti ingår inte i statistiken för 2018 då det beslutades på årsstämman 2018 att bolaget skall avvecklas genom frivillig likvidation.
30 |
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
38
Skr. 2017/18:140
Bilaga
L Ö N E N I VÅ E R O C H A N S TÄ L L N I N G S V I L L K O R S T R AT E G I O C H M Å L
Hållbara lönenivåer och anställningsvillkor
Ersättningar till ledande befattningshavare i näringslivet är en viktig förtroendefråga. Bolagen med statligt ägan- de bör därför ge sina chefer lön och pensioner som är väl avvägda.
En förtroendefråga
Kravet på sunda ersättningssystem är en viktig bolagsstyrningsfråga både i Sverige och internationellt. En vik- tig del i bolagsstyrningen av bolagen med statligt ägande är därför att ersätt- ningarna till ledande befattningsha- vare är rimliga och väl avvägda.
Riktlinjer för anställningsvillkor
Den 22 december 2016 beslutade regeringen om nya riktlinjer för ersättning och andra anställnings- villkor till ledande befattningshavare i bolag med statligt ägande. Dessa ska ha tillämpats från och med års- stämman 2017. Styrelserna i de stat-
Total kontantersättning
VD, median |
|
|
|
|
|
|
|
|
Kr/år |
Övriga ledande |
|
|
|
|
|
|
|
Kr/år |
|||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
befattningshavare, median |
|
|
|
|
|
|
||||||||||||
|
|
Privat |
|
Statligt |
|
|
|
|
|
|
7 800 000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
1 530 000 |
1 640 000 |
2 860 000 |
3420 000 |
5 400 000 |
3 980 000 |
|
12 960 000 |
|
1 190 000 |
1 040 000 |
1 290 000 |
|
1 430 000 |
1 600 000 |
1 550 000 |
3 810 000 |
3020 000 |
|
|||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Grupp 1 |
|
|
Grupp 2 |
|
Grupp 3 |
|
Grupp 4 |
|
|
Grupp 1 |
|
Grupp 2 |
|
Grupp 3 |
|
Grupp 4 |
Grupp 1: bolag med omsättning mindre än eller lika med 850 mnkr, Grupp 2: bolag med omsättning
ligt ägda bolagen är ansvariga för att regeringens riktlinjer tillämpas. I bolag där staten är en av flera del- ägare bör regeringen i dialog med övriga ägare verka för att dessa rikt- linjer tillämpas så långt som möjligt.
Enligt ersättningsprinciperna i reger- ingens riktlinjer ska totalersättningen till ledande befattningshavare vara rimlig och väl avvägd. Den ska även vara konkurrenskraftig, takbestämd och ändamålsenlig, samt bidra till en god etik och företagskultur. Ersätt- ningen ska inte vara löneledande i förhållande till andra jämförbara företag utan ska präglas av måttfull- het. Detta ska vara vägledande också för övriga anställdas totala ersätt- ning.
Uppföljning och efterlevnad
Regeringskansliet har gett ett kon- sultbolag i uppdrag att undersöka hur nuvarande riktlinjer har efterlevts i bolag med statligt ägande under 2017 och dessutom jämförs ersättningsni- våerna i bolagen med marknadsdata från privatägda bolag. Sammanlagt 122 representativa jämförelsebolag har identifierats och ingår i under- sökningen. Utgångspunkten har varit
om den totala kontantersättningen till ledande befattningshavare varit ”konkurrenskraftig men ej lönele- dande”. Med total kontantersättning avses alla fasta och kortsiktiga rörliga ersättningar till den anställde.
Vid utgången av 2017 är ingen ledande befattningshavare berättigad till rörlig ersättning, möjligheten att ge rörlig lön till ledande befattnings- havare togs bort i riktlinjerna 2009.
Andelen VD:ar som har förmånsbe- stämd pension har minskat. År 2017 hade 14 procent av alla VD:ar och
40 procent av övriga ledande befatt- ningshavare förmånsbestämd pen- sion. Detta är i huvudsak baserat på tillämpliga kollektivavtal och därmed inte i strid med riktlinjerna. I ett fall avser det gammalt avtal som ännu inte omförhandlats. Enligt riktlin- jerna från 2009 skulle pensionsåldern inte understiga 62 år och borde lägst vara 65 år. Enligt nuvarande rikt- linjer ska pensionsåldern i anställ- ningsavtal ingångna efter riktlinjer- nas ikraftträdande inte understiga
65 år. Inga nya avtal har ingåtts med pensionsålder under 65 år. Enbart tre ledande befattningshavare vid ett
bolag har historiskt avtalade pen- sionsåldrar understigande 65 år, varav två understiger 62 år.
Enligt regeringens riktlinjer från 2009 skulle, vid uppsägning från bolagets sida, uppsägningstiden inte överstiga sex månader och avgångs- vederlag skulle inte utgå längre än i 18 månader. I enlighet med de nya riktlinjerna ska anställningsavtal ingångna efter riktlinjernas ikraftträ- dande medge avgångsvederlag med högst 12 månadslöner. År 2017 hade 49 ledande befattningshavare avgångsvederlag om 18 månadslöner. Dessa avsåg gamla avtal och därmed inte i strid med riktlinjerna.
Bolag med statligt ägande och mark- nadens jämförelsebolag har indelats i fyra grupper baserat på bolagens omsättning. Total kontantersättning till VD visar att medianersättningen i statligt ägda bolag i grupp 3 och 4 ligger under den privata marknadens medianersättning. Medan den i grupp 1 och 2 ligger något över den privata marknadens median. De statligt ägda bolagens medianersättning till övriga ledande befattningshavare ligger i linje med marknadens median.
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
31 |
39
Skr. 2017/18:140
Bilaga
Räkenskaper
40
Skr. 2017/18:140
Bilaga
R E S U LTAT 2 0 1 7 R Ä K E N S K A P E R
Resultat 2017
Generellt om redovisningen
Den portföljövergripande samman ställningen för 2017 inkluderar inte Apoteksgruppen i Sverige Holding då bolaget har sålts och ej längre rap porterar finansiell information till
Regeringskansliet. Apoteksgruppen i Sverige Holding ingår dock fortsatt i jämförelsesiffrorna för 2016.
Sedan början av 2017 utgör Samin vest moderbolag till de tidigare stat
ligt helägda bolagen Inlandsinnova tion och Fouriertransform. SAS ingår inte i det konsoliderade resultatet för 2017 eller 2016 eftersom statens kapi talandel understiger 20 procent.
Resultaträkning
Mnkr |
2017 |
2016 |
Nettoomsättning |
|
|
(inkl. ev. anslag) |
324 310 |
321 089 |
Övriga intäkter |
5 138 |
5 663 |
Kostnader |
||
Resultat från andelar i |
|
|
intresseföretag |
5 186 |
2 017 |
Värdeförändringar |
5 846 |
5 602 |
Rörelseresultat (EBIT) |
53 782 |
26 384 |
Finansiella intäkter |
3 754 |
3 423 |
Finansiella kostnader |
||
Resultat före skatt |
47 759 |
20 106 |
Skatt |
||
Resultat från |
|
|
avvecklad verksamhet |
22 |
|
Årets resultat |
38 373 |
|
Hänförbart till aktieägare |
|
|
i moderbolaget |
37 218 |
|
Hänförbart till |
|
|
minoritetsintressen |
1 155 |
375 |
Summa |
38 373 |
Omsättning
Den konsoliderade omsättningen för bolagen med statligt ägande ökade under 2017 med 1,0 procent jämfört med föregående år och uppgick till 324,3 (321,1) miljarder kronor. Total omsättning inklusive statens ägar andel i intressebolagen ökade under 2017 med 0,5 procent.
Rörelseresultat
Det konsoliderade rörelseresultatet för 2017 uppgick till 53,8 (26,4) mil jarder kronor.
Balansräkning
Mnkr |
2017 |
2016 |
Tillgångar |
|
|
Materiella anlägg |
|
|
ningstillgångar |
458 432 |
437 380 |
Immateriella tillgångar |
23 430 |
22 364 |
Finansiella tillgångar |
832 067 |
818 671 |
Omsättnings |
|
|
tillgångar |
181 660 |
190 558 |
Summa tillgångar |
1 495 589 |
1 468 972 |
Eget kapital, avsättningar och skulder |
||
Eget kapital hänför |
|
|
bart till aktieägare i |
|
|
moderbolaget |
323 865 |
293 888 |
Eget kapital hänför |
|
|
bart till aktieägare i |
|
|
minoritetsintressen |
18 725 |
19 034 |
Summa eget kapital |
342 590 |
312 922 |
Totala skulder och |
|
|
eget kapital |
1 495 589 |
1 468 972 |
Eget kapital
Under 2017 ökade eget kapital med
29,7 miljarder kronor, vilket framför allt förklaras av ett positivt resultat efter skatt 2017 om 38,4 miljarder kronor.
Kassaflöde
Mnkr |
2017 |
2016 |
Kassaflöde från löpande |
|
|
verksamhet |
50 670 |
46 549 |
Kassaflöde från |
|
|
investeringsverksamhet |
37 177 |
33 860 |
Kassaflöde från |
|
|
finansieringsverksamhet |
24 335 |
3 034 |
Från löpande verksamhet
Kassaflödet från den löpande verk samheten ökade med 8,9 procent under 2017 jämfört med 2016, från 46,5 miljarder kronor till 50,7 miljar der kronor.
Från investeringsverksamhet
Kassaflödet från investeringsverk samheten ökade med 9,8 procent under 2017 jämfört med 2016, från 33,9 miljarder kronor till 37,2 mil jarder kronor.
Från finansieringsverksamhet
Kassaflödet från finansieringsverk samheten minskade och uppgick till 24,3 (3,0) miljarder kronor för verk samhetsåret 2017.
De statliga bolagens totala ersättningar till revisorer 2017
Mnkr |
Revisions- |
Övriga |
Totalt |
Andel |
Andel totala |
intäkter |
konsulttjänster |
revision, % |
revisionsarvoden,% |
||
BDO |
0,7 |
0,2 |
0,9 |
77,4 |
0,5 |
Deloitte |
61,1 |
37,3 |
98,4 |
62,1 |
40,6 |
EY |
47,9 |
28,6 |
76,5 |
62,7 |
31,8 |
KPMG |
19,3 |
5,8 |
25,2 |
76,9 |
12,8 |
PwC |
21,4 |
41,1 |
62,5 |
34,3 |
14,2 |
Övriga |
0,3 |
0,3 |
0,5 |
49,1 |
0,2 |
Summa exkl. Riksrevisionen |
150,8 |
113,2 |
264,0 |
57,1 |
100,0 |
Riksrevisionen |
1,1 |
0,0 |
1,1 |
100,0 |
0,7 |
Summa inkl. Riksrevisionen |
151,9 |
113,2 |
265,1 |
57,3 |
100,7 |
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
|
|
33 |
41
Skr. 2017/18:140
Bilaga
R Ä K E N S K A P E R U T D E L N I N G A R O C H A N S L A G
Utdelningar och anslag
Majoriteten av bolagen med statligt ägande har i sin utdelningspolicy slagit fast att en del av vinsten ska betalas ut till ägaren. Bolag med särskilt beslutade samhällsuppdrag kan erhålla anslag.
De statligt ägda bolagens utdelnings policy syftar till att säkerställa att ägaren får en förutsägbar och långsik tigt hållbar utdelning och är en viktig del i fastställandet av de ekonomis ka målen. Av de 47 bolag som ingår i den statliga bolagsportföljen besluta des det om utdelning i 24 bolag för verksamhetsåret 2017. Totalt delar dessa bolag ut 20,2 miljarder kronor till staten. Störst utdelning för 2017 kommer från Svenska Spel (4 691 mil joner kronor), Telia Company (3 713 miljoner kronor), LKAB (2 882 mil
joner kronor), Vattenfall (2 000 mil joner kronor) och Akademiska Hus (1 630 miljoner kronor). Deras ge mensamma utdelningar motsvarar cirka 75 procent av de totala utdel ningar som beslutats för 2017.
Vissa bolag erhåller anslag från sta ten för att utföra sitt särskilt besluta de samhällsuppdrag. Samhall erhål ler exempelvis anslag för att kunna genomföra sitt arbetsmarknadspoli tiska kärnuppdrag, vilket är att skapa utvecklande arbeten för personer med
funktionsnedsättningar. Det anslag Samhall under 2017 erhöll för skyd dade arbeten i kärnuppdraget, 4 405 miljoner kronor, motsvarade 63 pro cent av de totala anslagen. Ytterliga re exempel på bolag som erhåller år liga anslag är Kungliga Dramatiska teatern och Kungliga Operan, vilka finansieras för att erbjuda national scener för teater respektive opera och balett. Totalt fick statligt ägda bolag
6 957 miljoner kronor i anslag under
2017.
Utdelning, statens andel
Mnkr |
Ägarandel, % |
2017 |
2016 |
Akademiska Hus |
100 |
1 630 |
1 393 |
Apoteket |
100 |
300 |
300 |
Bilprovningen |
100 |
0 |
67 |
Bostadsgaranti |
50 |
0 |
32 |
Infranord |
100 |
67 |
84 |
Jernhusen |
100 |
179 |
178 |
Lernia |
100 |
21 |
14 |
LKAB |
100 |
2 882 |
0 |
Metria |
100 |
4 |
2 |
Orio |
100 |
50 |
125 |
Saminvest |
100 |
200 |
0 |
SBAB |
100 |
684 |
628 |
SEK |
100 |
232 |
234 |
SJ |
100 |
269 |
260 |
Specialfastigheter |
100 |
560 |
497 |
Sveaskog |
100 |
900 |
800 |
Svedab |
100 |
793 |
0 |
Swedavia |
100 |
122 |
143 |
Sweden House |
36 |
1 |
2 |
Svenska Spel |
100 |
4 691 |
4 823 |
Svevia |
100 |
299 |
299 |
Systembolaget |
100 |
282 |
289 |
Telia Company |
37 |
3 713 |
3 229 |
Teracom Group |
100 |
214 |
210 |
Vasallen |
100 |
125 |
0 |
Vattenfall |
100 |
2 000 |
0 |
Summa |
|
20 219 |
13 609 |
Anslag/totala intäkter för 2017
|
|
Totala |
Andel |
|
Anslag |
anslags- |
|
Mnkr |
intäkter |
finansie- |
|
2017 |
2017 |
ring, % |
|
Almi Företagspartner |
316 |
1 061 |
30 |
|
|
|
|
Dramaten |
231 |
293 |
79 |
|
|
|
|
Göta kanalbolag |
111 |
51 |
22 |
Miljömärkning Sverige |
4 |
61 |
7 |
|
|
|
|
Operan |
466 |
573 |
81 |
PostNord |
22 |
37 403 |
0 |
|
|
|
|
RISE |
5372 |
2 712 |
20 |
Samhall |
4 405 |
8 281 |
53 |
|
|
|
|
SOS Alarm |
264 |
1 082 |
24 |
|
|
|
|
Teracom Group |
7 |
1 987 |
0 |
|
|
|
|
VisitSweden |
133 |
227 |
58 |
|
|
|
|
Voksenåsen |
12 |
56 |
22 |
Summa |
6 9573 |
53 776 |
13 |
1)Inklusive anslag som redovisas via balansräkningen.
2)Exklusive anslagsmedel som RISE fördelar till intressebolaget Swerea.
3)I tillägg har Swedfund under året erhållit ett kapitaltillskott om 400 (400) miljoner kronor via biståndsbudgeten. Detta motsvarar strax under hälften av bolagets godkända investeringsbeslut under 2017 som totalt uppgick till närmare 850 miljoner kronor.
34 |
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
42
Skr. 2017/18:140
Bilaga
F Ö R S Ä L J N I N G A R O C H U T D E L N I N G A R R Ä K E N S K A P E R
Hur statens finanser påverkas av försäljningar och utdelningar
Under 2017 beslutade regeringen att sälja Apoteksgruppen i Sverige Holding. Försäljningspriset för aktierna blev
1,7 miljarder kronor. För verksamhetsåret 2017 väntas
20,2 miljarder kronor i utdelningar till staten från bolagen med statligt ägande.
Liksom tidigare försäljningsintäkter, vilka främst härrör från försäljning arna av Vin & Sprit, Vasakronan samt aktier i Nordea och Telia Company, betalades försäljningsintäkterna från avyttringen av aktier i Apoteksgrup pen i Sverige Holding in till statskas san för att amortera på statsskulden. Transaktionen slutfördes i början av 2018 efter att Konkurrensverket gett sitt godkännande. Amorteringarna bi drar till att statens ränteutgifter mins kar. Bolags och aktieförsäljningar resulterar även i att de framtida po tentiella utdelningarna minskar, vil ket försäljningsvärdet normalt sett tar hänsyn till. Sedan 2007 har totalt
165,4 miljarder kronor kommit stats kassan tillgodo i samband med bo lags och aktieförsäljningar.
De årliga utdelningarna från bolagen med statligt ägande medför att det statliga lånebehovet minskar samt att ränteutgifterna därigenom sjunker. Sedan 2007 har totalt 260,6 miljarder kronor utbetalats till staten i form av utdelningar.
Statens finansiella sparande, det vill säga de medel som nettoplaceras i form av finansiella tillgångar minus finansiella skulder, ökar när bolagen delar ut medel, så länge utdelningen
motsvaras av en vinst som genererats under året. När bolagens utdelning ar överstiger årets vinst, och minskar bolagens egna kapital, så är det finan siella sparandet opåverkat eftersom utdelningen motsvaras av en lika stor minskning av eget kapital, det vill säga finansiell skuld. Det är därför inte möjligt att stärka det finansiel la sparandet via extrautdelningar som överstiger årets vinst från bolag med statligt ägande. Inte heller försälj ningar eller omvärderingar av finan siella tillgångar påverkar det finan siella sparandet.
Försäljningar i den statliga bolagsportföljen sedan 2007
Mdkr |
År |
Intäkt, mdkr |
Andel av |
bolaget, % |
|||
Telia Company |
2007 |
18,0 |
8 |
|
|
|
|
OMX |
2008 |
2,1 |
6,6 |
|
|
|
|
Vin & Sprit |
2008 |
57,7 |
100 |
|
|
|
|
Vasakronan |
2008 |
24,6 |
100 |
Nordea Bank |
2011 |
19,0 |
6,3 |
|
|
|
|
Arbetslivsresurs |
2011 |
0,1 |
100 |
Nordea Bank |
2011 |
19,5 |
6,4 |
|
|
|
|
Nordea Bank |
2013 |
21,6 |
7 |
|
|
|
|
Vectura Consulting |
2013 |
0,9 |
100 |
|
|
|
|
SAS |
2016 |
0,2 |
4,2 |
|
|
|
|
Apoteksgruppen |
2017 |
1,7 |
100 |
Totalt |
|
165,4 |
|
|
|
|
|
Sammantagna utdelningar i bolag med statligt ägande
År |
Mdkr |
|
|
2007 |
31,3 |
|
|
2008 |
23,2 |
2009 |
20,8 |
|
|
2010 |
37,6 |
2011 |
27,8 |
|
|
2012 |
26,7 |
|
|
2013 |
17,7 |
|
|
2014 |
26,3 |
|
|
2015 |
15,4 |
|
|
2016 |
13,6 |
|
|
2017 |
20,2 |
Totalt |
260,6 |
|
|
Hur statens finanser påverkas av försäljningsinkomster och utdelningar
|
Inkomster från |
Utdelningar motsvarande |
Utdelningar överstigande |
|
försäljningar av bolag |
årets resultat i bolagen |
årets resultat i bolagen |
Statsskulden |
Minskar |
Minskar |
Minskar |
|
|
|
|
Statens lånebehov och ränteutgifter |
Minskar |
Minskar |
Minskar |
|
|
|
|
Finansiellt sparande |
Påverkas ej |
Ökar |
Påverkas ej |
|
|
|
|
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
|
35 |
43
Skr. 2017/18:140
Bilaga
RÄ K E N S K A P E R R I S K H A N T E R I N G
Riskhantering
Affärsverksamheten i bolagen med statligt ägande ger upp hov till exponering mot olika former av risk, vilka kan påver ka värdet på portföljen samt möjligheten att lämna utdel ning. Nedan beskrivs kortfattat de mest väsentliga riskerna ur ett portföljperspektiv.
Förutsättningar
Den statliga bolagsportföljen är illik vid, vilket innebär att enskilda bolag typiskt sett inte förvärvas eller avytt ras för att påverka den samlade port följrisken. Den statliga bolagsport följen är också koncentrerad, vilket gör att risker kopplade till de största bolagen kan få betydande påverkan på hela portföljens värde liksom på eventuella utdelningar. De tre värde mässigt största bolagen utgör mer än 50 procent av portföljens värde.
Uppföljning och styrning
Styrelsen är ytterst ansvarig för bola gets organisation och förvaltningen av dess angelägenheter, där riskhan tering ingår som en integrerad del i det övergripande ansvaret för affärs verksamheten. Respektive styrelse beslutar därmed om finansiella risk nivåer och limiter i de statligt ägda bolagen och hanterar riskerna i sina affärsverksamheter.
Riskhantering är en del av förvalt ningsorganisationens verktyg för uppföljning och styrning av de stat ligt ägda bolagen. Ägarens syn på risk reflekteras i de ekonomiska målen som kontinuerligt följs upp till exempel i ägardialoger och i det löpande arbetet. Därutöver identifie ras och kartläggs de största riskerna på portföljnivå i samband med den årliga värderingen av bolagen.
Affärsmässiga risker
En affärsmässig risk som kan på verka den statliga bolagsportföljens värde och möjlighet att lämna utdel ningar är försäljning eller uppköp av större verksamhet. Telia Company har kommunicerat att bolaget avser avsluta sin närvaro i region Eurasien, bolaget har redan minskat sin närva
ro i regionen genom försäljningen av innehav i Ncell, Tcell, Geocell och Azercell. Karaktären hos markna derna i Eurasien, inklusive potentiella myndighetsingripanden, kombinerat med det faktum att tillgångarna inte är helägda och att det finns åtagande och skyldigheter i olika aktieägar avtal, gör att komplexiteten i Telia Companys försäljningsprocess är hög med betydande osäkerheter rörande förväntat resultat.
Ett annat exempel på en affärsmässig risk i den statliga bolagsportföljen är den pågående samhällsomvand lingen i Kiruna och Malmberget. Denna kan påverka LKAB:s värde och möjlighet att lämna utdelning ar då det är ett mycket stort åtagande som under många år kommer att på verka LKAB:s resultat och likviditet.
Digitalisering öppnar för många nya möjligheter, men den kan även med föra risker för befintliga aktörer då nya affärsmodeller som snabbt får genomslagskraft etableras. Ett exem pel på detta är apoteksmarknaden, där statligt ägda Apoteket verkar och där nya ebaserade aktörer pressar priserna genom effektiva logistik lösningar samt erbjuder nya digitala tjänster.
Finansiella risker
Den statliga bolagsportföljen är även exponerad mot finansiella risker och då främst för marknadsprisrisker som till exempel pris på el och järnmalm. Ett lågt elpris är positivt för flera statligt ägda bolag, exempelvis Aka demiska hus, Sveaskog och LKAB, men sammantaget har ett lågt elpris en negativ värdepåverkan på bolags portföljen eftersom det är av stor betydelse för Vattenfall. På samma
sätt innebär LKAB:s exponering mot järnmalmsprisets framtida utveckling en marknadsprisrisk. SBAB är expo nerat mot bolånekundernas förmå ga att återbetala sina lån. En hastig och markant nedgång i bostadspriser i kombination med en lågkonjunk tur skulle sannolikt leda till ökade kreditförluster.
Andra finansiella risker är valuta respektive ränterisk. Valutarisk avser negativ inverkan från ändrade valuta kurser på bolagens resultat och ba lansräkning. Ränterisk avser risken för negativ inverkan från ändrade räntenivåer på bolagens resultaträk ning och kassaflöde.
Legala och regulatoriska risker
Många statligt ägda bolag verkar på mer eller mindre reglerade mark nader. Exempelvis kan nämnas Vattenfall, Telia Company, Swedavia, SBAB, SEK och Svenska Spel. För ändringar i regelverken kring dessa verksamheter kan få betydande på verkan på dessa bolags, och därmed portföljens, värde och förutsättning ar att lämna utdelningar.
Omvärldsfaktorer
Bolag med statligt ägande, likt många andra svenska företag, kan påverkas negativt av politiska och ekonomis ka spänningar i vår omvärld. Detta kan få till följd att förutsättningarna för att bedriva internationell handel förändras genom införandet av exem pelvis tullar eller sanktioner och att kostnader för vissa insatsvaror ökar.
36 |
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
44
Skr. 2017/18:140
Bilaga
Bolagsöversikter
39 |
Akademiska Hus |
64 |
SJ |
40 |
Almi Företagspartner |
65 |
SOS Alarm |
41 |
APL, Apotek Produktion |
66 |
Specialfastigheter |
|
& Laboratorier |
67 |
SSC, Svenska |
42 |
Apoteket |
|
rymdaktiebolaget |
43 |
Arlandabanan |
68 |
Statens |
|
Infrastructure |
|
Bostadsomvandling |
44 |
Bilprovningen |
69 |
Sveaskog |
45 |
Bostadsgaranti |
70 |
Svedab |
46 |
Dramaten |
71 |
Svenska Skeppshypotek |
47 |
Green Cargo |
72 |
Svenska Spel |
48 |
Göta kanalbolag |
73 |
Svevia |
49 |
Infranord |
74 |
Swedavia |
50 |
Jernhusen |
75 |
Sweden House |
51 |
Lernia |
76 |
Swedesurvey |
52 |
LKAB |
77 |
Swedfund International |
53 |
Metria |
78 |
Systembolaget |
54 |
Miljömärkning Sverige |
79 |
Telia Company |
55 |
Operan |
80 |
Teracom Group |
56 |
Orio |
81 |
Vasallen |
57 |
PostNord |
82 |
Vattenfall |
58 |
RISE, Research Institutes |
84 |
VisitSweden |
|
of Sweden |
85 |
Voksenåsen |
59Samhall
60Saminvest
61 |
SAS |
86 |
Övriga bolag och |
62 |
SBAB |
|
verksamheter |
63 |
SEK, Svensk Exportkredit |
87 |
Avvecklade bolag |
45
Skr. 2017/18:140 Bilaga
46
Skr. 2017/18:140
Bilaga
B O L A G M E D S TAT L I G T Ä G A N D E A – Ö B O L A G S Ö V E R S I K T E R
Akademiska Hus Aktiebolag äger, utvecklar och förvaltar fastigheter för universitet och högskolor med huvudfokus på utbildnings- och forskningsverksamhet samt student- bostäder. Bolaget spelar en viktig roll för målet att stärka Sverige som kunskapsnation samt att, inom ramen för det, bidra till ett ökande utbud av forskar- och studentbostäder.
Statens ägarandel 100%
Viktiga händelser 2017
•I början av 2017 erhöll Akade- miska Hus den högsta kortfristiga ratingen Prime1 (P1) från Moody’s.
•Akademiska Hus blev i september en av nio samverkansparter i ett femårigt
•Utvecklingen på fastighetsmark- naden ledde till den största värde- förändringen i Akademiska Hus historia, cirka 5 mdkr.
Mål och uppföljning
Ekonomiska mål
•Lönsamhet: Avkastning på operativt kapital exklusive värdeförändringar ska uppgå till minst 6,5 procent. Avkast- ningen på operativt kapital minskade till 5,9 procent. Nedgången förklaras i huvudsak av ökat fastighetsvärde medan förändringen i driftöverskottet var svagt positivt.
•Kapitalstruktur: Soliditet
•Utdelning:
Ekonomiska mål och uppföljning
Mål för hållbart företagande
•Energiinköp: Minska mängden köpt energi med 50 procent från 2000 till 2025. Mängden inköpt energi minskade under året med 1,6 procent.
•Koldioxidavtryck: Eliminera koldioxid- avtryck från drift. Utsläppsintensiteten från fastigheterna har minskat under året
till 7,0 kg CO2/kvm. Den totala reduk- tionen av indirekta utsläpp av växthus- gaser uppgick till drygt 2,3 procent.
•Olycksfri arbetsplats: Aktiviteter har genomförts enligt handlingsplan med huvudsakligt fokus i förvaltningsorga- nisationen. Utbildningar och stöd i form av systemstöd och informationsmate- rial har tagits fram och genomförts i syfte att stärka medarbetarnas kunskaper och öka medvetenheten om den säkra arbets- platsen. Branschorganisationen ”Håll Nollan” bildades under 2017 där Akade- miska Hus är en av initiativtagarna. Här samarbetar aktörer inom byggbranschen för att gemensamt skapa säkrare bygg- arbetsplatser.
•Öka Nöjd Kund Index (NKI): Årets NKI 60 (61) visar på en fortsatt låg kund- nöjdhet och understiger bolagets ambi- tionsnivå. Under 2018 kommer ett stort fokus ligga på kunden med flera stra- tegiska och operativa aktiviteter för att stärka kundupplevelsen.
Samhällsuppdrag
Saknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.
Ordf: Anitra Steen |
VD: Kerstin Lindberg |
|
Göransson |
Styrelse och revisorer valda för 2018/2019 Ordf: Anitra Steen Led: Britta Burreau, Peter Gudmundson, Christer Nerlich, Ingemar Ziegler och Örjan Wikforss. Nyval av Anna Magnusson vid stämman 2018, Caroline Arehult, Kristina Ekengren och Gunnar Svedberg avgick
Arb rep: Thomas Jennlinger, Anders Larsson
Rev: Helena Ehrenborg (PwC)
Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 320 (305) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 155 (150) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är anställd i Regeringskansliet.
|
2017 |
2016 |
Resultaträkning, mnkr |
|
|
Nettoomsättning |
5 806 |
5 666 |
Värdeförändringar |
4 737 |
3 440 |
Rörelseresultat |
8 499 |
7 022 |
Resultat före skatt |
8 311 |
6 714 |
Nettovinst |
6 453 |
5 148 |
- varav hänförbart till minoritet |
0 |
0 |
Balansräkning, mnkr |
|
|
Balansomslutning |
90 557 |
82 430 |
Anläggningstillgångar |
81 714 |
75 420 |
Eget kapital |
39 186 |
34 152 |
- varav minoritet |
0 |
0 |
Nettoskuld |
27 569 |
25 904 |
Operativt kapital |
66 755 |
60 056 |
Nyckeltal |
|
|
Rörelsemarginal, % |
146,4 |
123,9 |
Re, Avkastning på eget kapital |
|
|
(genomsnitt), % |
17,6 |
16,0 |
Rop, Avkastning på operativt |
|
|
kapital (genomsnitt), % |
5,9 |
6,2 |
Nettoskuldsättningsgrad, ggr |
0,7 |
0,8 |
Soliditet, % |
43,3 |
41,4 |
Bruttoinvesteringar, mnkr |
2 556 |
2 764 |
Anslag, mnkr |
0 |
0 |
Utdelning, mnkr |
1 630 |
1 393 |
LönsamhetKapitalstruktur
Rop, % |
|
|
|
|
|
|
Soliditet, % |
|
|
|
||||||
10 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
50 |
46,8 |
48 |
40,7 |
41,4 |
43,3 |
|
8 |
7,2 |
7,3 |
|
|
|
|
40 |
|
|
|
||||||
6,9 |
6,2 |
5,9 |
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
6 |
|
|
|
|
|
|
|
30 |
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
20 |
|
|
|
|
|
|
2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10 |
|
|
|
|
|
|
0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0 |
|
|
|
|
|
|
2013 |
2014 |
2015 |
2016 |
2017 |
|
2013 |
2014 |
2015 |
2016 |
2017 |
||||||
|
|
|
Mål: ≥6,5% |
|
|
|
|
|
|
Mål: |
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
Utfall |
Nytt mål antaget av bolagsstämman |
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
Utdelning
%
100
80
60 50
40
20
02013 2014 2015 2016 2017
En efterutdelning på 6,5 mdkr beslutades på extra bolags- stämma den 19 oktober 2015.
Antal anställda i medeltal |
|
449 |
|
440 |
|
||||
Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer |
Ja |
|
|
|
|
||||
Bestyrkt |
|
|
Ja |
|
|
|
|
||
Redovisar enligt IFRS |
|
|
Ja |
|
|
|
|||
Könsfördelning, % |
|
|
|
|
|
|
|||
29 |
71 |
55 |
45 |
43 |
57 |
|
|
|
|
|
|
|
|
Kvinnor |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Anställda |
Ledning |
Styrelse1 |
|
Män |
|||||
|
|||||||||
|
|
|
1) Valda för 2018/2019
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
39 |
47
Skr. 2017/18:140
Bilaga
B O L A G S Ö V E R S I K T E R B O L A G M E D S TAT L I G T Ä G A N D E A – Ö
Almi Företagspartner Aktiebolag (Almi) ska, som ett komplement till den privata markna- den, medverka till att utveckla och finansiera små och medelstora företag. Almis verksamhet omfattar rådgivning samt finansiering genom lån och ägarkapital via Almi Invest. Syftet med Almis verksamhet är att stärka det svenska näringslivets utveckling och verka för en håll-
bar tillväxt. Genom att stimulera tillväxten hos nyföretagare samt befintliga små och medel- stora företag, antingen via kapital eller företagsrådgivning, kan innovativa idéer få möjlighet att prövas. Det vitaliserar näringslivet och bidrar till nya arbetstillfällen. Rådgivningen och
finansieringen ska i huvudsak riktas till företagare och företag med lönsamhets- och tillväxt- potential. Finansieringen sker dels med en egen lånefond på cirka 5,5 miljarder kronor och dels med fondkapital som uppgår till cirka 3 miljarder kronor varav hälften utgörs av fond- medel från EU. Verksamheten ska finnas tillgänglig i hela landet men utbudet kan variera
beroende på regionala förutsättningar.
Statens ägarandel 100%
Ordf: Birgitta Böhlin |
VD: Göran Lundwall |
Styrelse och revisorer valda för 2018/2019 Ordf: Birgitta Böhlin Led: Anders Byström, Nicolas Hassbjer, Åke Hedén, Pia Sandvik och Anna Söderblom. Nyval av Hanna Lagercrantz och Ulrika Geeraedts vid stämman 2018, Agneta
Viktiga händelser 2017
•Nyutlåning minskade till 2,6 mdkr (3,3 mdkr) fördelat på 4 208 (4 681) lån. Minskningen av totalt bevil- jat lånebelopp var i linje med Almis plan för verksamhetsåret 2017 att uppnå en långsiktig stabil netto- utlåning.
•Avtal med Svensk Exportkredit (SEK) om en kreditram om 500 mnkr för att stärka Almis utlånings- kapacitet till exporterande företag.
•Riskkapitalinvesteringar i 155 (157) bolag till ett värde av 181 (172) mnkr. Totalt uppvisade riskkapi- talverksamheten ett positivt resul- tat om 121 mnkr
•Almis
Mål och uppföljning
Ekonomiska mål
Inga ekonomiska mål har fastställts av äga- ren. Enligt prop. 1993/94:40 ska Almi lång- siktigt bedriva låneverksamheten så att kapi- talet bevaras nominellt intakt. Detta mål är uppnått.
Mål för hållbart företagande
•Almi ska bidra till hållbar tillväxt (samma som uppdragsmål nedan).
•Almi ska verka för god affärsetik, mot- verka finansieringen av bedräglig kund- verksamhet samt säkerställa hög kund- sekretess och informationssäkerhet.
Nyckeltal för målet har ännu inte fast- ställts. Målet har resulterat i en rad akti- viteter såsom rutiner och uppföljning av transaktionsmönster.
•Almi ska vara en attraktiv arbetsgivare med hög kundnöjdhet och nöjda med- arbetare. Målnivå har inte fastställts.
Samhällsuppdrag och uppdragsmål
Almi ska stärka det svenska näringslivets utveckling och verka för en hållbar till- växt genom att medverka till att utveckla och finansiera små och medelstora företag genom att erbjuda marknadskompletterande
tjänster inom rådgivning och finansiering.
•Almi ska verka för en hållbar tillväxt. Målet är att de företag som tar del av Almis insatser utvecklas bättre än en kontrollgrupp. Företag som fick insats från Almi 2012 ökade omsättningen till och med 2016 med 47 (kontrollgrupp – 27) procent och förädlingsvärdet med 48 (30) procent.
•Almi ska enbart vara marknadskomplet- terande. I en marknadsundersökning 2016/2017 uppfattade 96 procent Almi som en marknadskompletterande aktör. Tillfrågade var samarbetspartners, kunder, medfinansiärer och potentiella medfinansiärer.
•Almi ska fokusera på företag i tidiga skeden i termer av livscykel eller expan- sionsfaser och Almis insatser till kvinnor och personer med utländsk bakgrund ska vara överrepresenterade. Under 2016 utgjorde företag i nya skeden huvuddelen av Almis kunder. Personer med utländsk bakgrund var överrepresenterade. Kvin- nor som är företagare var överrepre- senterade, utom avseende insatser inom nyföretagarlån och nyföretagarrådgiv- ning där kvinnor var marginellt under- representerade jämfört med andelen kvinnor som startar företag i Sverige.
Mårdsjö avgick. Katarina Green avgick under 2017 Arb rep: Andreas Schroff, Christina Wahlman Arb suppl: Henrick Pettersson
Rev: Jonas Ståhlberg (Deloitte)
Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 215 (200) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 105 (100) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är anställd i Regeringskansliet.
|
|
2017 |
2016 |
|
Resultaträkning, mnkr |
|
|
|
|
Nettoomsättning |
|
1 061 |
958 |
|
Rörelseresultat |
|
229 |
11 |
|
Resultat före skatt |
|
241 |
137 |
|
Nettovinst |
|
241 |
137 |
|
- varav hänförbart till minoritet |
|
6 |
5 |
|
Balansräkning, mnkr |
|
|
|
|
Balansomslutning |
|
8 509 |
8 170 |
|
Anläggningstillgångar |
|
6 404 |
6 261 |
|
Eget kapital |
|
7 457 |
7 216 |
|
- varav minoritet |
|
192 |
187 |
|
Nettoskuld |
||||
Operativt kapital |
|
1 876 |
1 751 |
|
Nyckeltal |
|
|
|
|
Rörelsemarginal, % |
|
21,6 |
1,1 |
|
Re, Avkastning på eget kapital |
|
|
|
|
(genomsnitt), % |
|
3,3 |
1,9 |
|
Rop, Avkastning på operativt |
|
|
|
|
kapital (genomsnitt), % |
|
12,6 |
1,2 |
|
Nettoskuldsättningsgrad, ggr |
|
|||
Soliditet, % |
|
87,6 |
88,3 |
|
Bruttoinvesteringar, mnkr |
|
2 512 |
3 139 |
|
Anslag, mnkr |
|
316 |
286 |
|
Utdelning, mnkr |
|
0 |
0 |
|
Antal anställda i medeltal |
|
487 |
477 |
|
Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer |
Ja |
|
|
|
Bestyrkt |
|
Ja |
|
|
Redovisar enligt IFRS |
|
Nej |
|
|
Könsfördelning, %
55 |
45 |
38 |
38 |
|
|
|
|
Kvinnor |
|||
|
|
63 |
63 |
|
|
Anställda |
Ledning |
Styrelse1 |
|
Män |
|
|
|||||
|
|
1) Valda för 2018/2019
40 |
V E R K S A M H E T S B E R Ä T T E L S E F Ö R B O L A G M E D S T A T L I G T Ä G A N D E 2 0 1 7 |
48
Skr. 2017/18:140
Bilaga
B O L A G M E D S TAT L I G T Ä G A N D E A – Ö B O L A G S Ö V E R S I K T E R
Apotek Produktion & Laboratorier AB, APL, tillverkar och tillhandahåller extemporeläke- medel och lagerberedningar. APL levererar extemporeläkemedel till alla apoteksaktörer på öppenvårdsmarknaden och till slutenvården på likvärdiga och
Statens ägarandel 100%
Viktiga händelser 2017
•Positiv försäljningsutveckling för båda affärsområdena.
•Lägre resultat på grund av ökade omkostnader för genomförande av konsolidering av verksamheten och ett generellt högre kostnadsläge.
•Åklagaren beslutade att lägga ner förundersökningen rörande en arbetsplatsolycka i Umeå 2016.
•Stockholms läns landsting beslu- tade att tilldela en annan aktör avtal för beredningstjänsten. APL:s avtal löper ut 2018 och den årliga omsätt- ningen för affären är 360 mnkr.
Mål och uppföljning
Ekonomiska mål
•Lönsamhet: Räntabilitet på eget kapital överstigande 8 procent per år. Räntabili- teten på eget kapital var negativ,
•Kapitalstruktur: Soliditet
•Utdelning: Minst 50 procent av årets resultat efter skatt, med beaktande av kapitalstrukturmål och genomförandet av koncernens strategi/investeringsbe- hov. Ingen utdelning lämnades för 2017.
Ägarens mål har inte uppnåtts 2017. Målen är långsiktiga och ska utvärderas under en konjunkturcykel, cirka fem till sju år.
Mål för hållbart företagande
Mål för 2017 jämfört med basåret 2014:
•Minska energiförbrukningen. 2017 minskade elförbrukningen med 0,9 pro- cent och fjärrvärmeförbrukningen ökade med 8,1 procent jämfört med 2014.
Ekonomiska mål och uppföljning
•Minska koldioxidutsläpp med 20 procent inom fjärrvärme, transporter och resor i tjänst. Koldioxidutsläppen var 28 procent lägre än under 2014. Största bidraget var minskade tjänsteresor med 28 procent.
•Öka andelen avfall till återvinning till
55 procent. Utfall var 48 procent år 2017.
•Minska andelen riskleverantörer till 3 procent. Andelen minskade till 4 procent.
•Utifrån APL:s jämställdhets- och mång- faldsplan kontinuerligt utveckla verk- samheten. Sjukfrånvaron anses hög och nya rutiner för sjukfrånvaro/rehabilite- ring har utarbetats och ett friskvårdsråd har inrättats.
Samhällsuppdrag
APL ska:
•i nära samarbete med specialister och förskrivare, myndigheter och andra intressenter utveckla och tillhandahålla ett medicinskt ändamålsenligt och kvalitetssäkrat sortiment av extempore- läkemedel och lagerberedningar;
•erbjuda extemporeläkemedel och lager- beredningar på likvärdiga och
•säkerställa att information om extempo- reläkemedel och lagerberedningar finns lättillgänglig, att beställningsrutiner är enkla och användarvänliga samt att leve- rans av extemporeläkemedel och lager- beredningar sker på ett effektivt sätt enligt överenskomna leveranstider.
APL har inget fastställt uppdragsmål.
Ordf: Johan Assarsson VD: Eva Sjökvist Saers
Styrelse och revisorer valda för 2018/2019 Ordf: Johan Assarsson Led: Malin Forkman, Britt Hansson, Eugen Steiner och Ulf Tossman Arb rep: Susann Danielsson, Daniela Renner Arb suppl: Astrid Holdt
Rev: Ingrid Hornberg Román (KPMG)
Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 260 (260) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 130 (130) tkr.
|
|
2017 |
2016 |
|
Resultaträkning, mnkr |
|
|
|
|
Nettoomsättning |
|
1 433 |
1 301 |
|
Rörelseresultat |
|
2 |
||
Resultat före skatt |
|
0 |
||
Nettovinst |
|
0 |
||
- varav hänförbart till minoritet |
|
0 |
0 |
|
Balansräkning, mnkr |
|
|
|
|
Balansomslutning |
|
712 |
650 |
|
Anläggningstillgångar |
|
308 |
308 |
|
Eget kapital |
|
193 |
219 |
|
- varav minoritet |
|
0 |
0 |
|
Nettoskuld |
|
268 |
239 |
|
Operativt kapital |
|
461 |
458 |
|
Nyckeltal |
|
|
|
|
Rörelsemarginal, % |
|
0,1 |
||
Re, Avkastning på eget kapital |
|
|
|
|
(genomsnitt), % |
|
0,1 |
||
Rop, Avkastning på operativt |
|
|
|
|
kapital (genomsnitt), % |
|
0,4 |
||
Nettoskuldsättningsgrad, ggr |
|
1,4 |
1,1 |
|
Soliditet, % |
|
27,2 |
33,7 |
|
Bruttoinvesteringar, mnkr |
|
57 |
70 |
|
Anslag, mnkr |
|
0 |
0 |
|
Utdelning, mnkr |
|
0 |
0 |
|
Antal anställda i medeltal |
|
507 |
481 |
|
Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer |
Ja |
|
|
|
Bestyrkt |
Ja |
|
|
|
Redovisar enligt IFRS |
Nej |
|
|
|
Lönsamhet |
|
|
|
|
Kapitalstruktur |
|
|
|
|
Utdelning |
|
|
|
|
|||||||||||||
|
Re, % |
|
|
|
|
|
|
Soliditet, % |
|
|
|
% |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
15 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
50 |
|
|
|
|
|
|
100 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
10 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
40 |
36,9 |
41,9 |
38,9 |
|
|
80 |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
5 |
|
|
|
4,3 |
2,2 |
|
|
|
30 |
|
|
33,7 |
27,2 |
60 |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
0,1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
0 |
|
|
|
|
|
|
|
20 |
|
|
|
|
|
|
40 |
33 |
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
10 |
|
|
|
|
|
|
20 |
|
0 |
0 |
0 |
0 |
||||||||||
|
|
|
|
|
|
0 |
|
|
|
|
|
|
|
0 |
|
|||||||||||||
2014 |
2015 |
2016 |
2017 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
2013 |
2014 |
2015 |
2016 |
2017 |
|
2013 |
2014 |
2015 |
2016 |
2017 |
|||||||||||||||||
|
|
|
|
Mål: >8% |
|
|
|
|
|
|