Regeringens skrivelse 2015/16:140

2016 års redogörelse för bolag med statligt

Skr.

ägande

 

2015/16:140

Regeringen överlämnar denna skrivelse till riksdagen.

 

 

Stockholm den 16 juni 2016

 

 

Stefan Löfven

 

 

Mikael

Damberg

 

(Näringsdepartementet)

 

 

Skrivelsens huvudsakliga innehåll

I skrivelsen lämnar regeringen en

redogörelse för

förvaltningen av

 

statens

bolagsägande

och

för

verksamheten

i

de

bolag

som

Regeringskansliet förvaltade vid årsskiftet 2015/16. I skrivelsen berörs också den verksamhet som bedrivs av Svenska skeppshypotekskassan, stiftelsen Industrifonden och stiftelsen Norrlandsfonden.

1

Skr. 2015/16:140

Innehållsförteckning

 

Inledning...................................................................................................

3

Bilaga Verksamhetsberättelse för bolag med statligt ägande 2015...........

5

Utdrag ur protokoll vid regeringssammanträde den 16 juni 2016.........

111

2

Skr. 2015/16:140

Inledning

Riksdagen har beslutat om att regeringen ska lämna en årlig redogörelse

 

 

för bolag med statligt ägande (prop. 1980/81:22, bet. 1980/81:NU29,

 

rskr. 1980/81:147). Redogörelsen har under åren utvecklats både till form

 

 

och till innehåll. Syftet med redogörelsen är att beskriva statens bolags-

 

 

ägande och de värden som finns i bolagen med statligt ägande. Verk-

 

samhetsberättelsen för bolag med statligt ägande utgör regeringens årliga

 

 

redogörelse (se bilagan). Verksamhetsberättelsen finns i likhet med del-

 

 

årsrapporterna för bolagen med statligt ägande även på regeringens

 

webbplats: www.regeringen.se.

 

 

 

 

 

 

I verksamhetsberättelsen som bifogas denna skrivelse redovisas hur

 

förvaltningen av statens bolagsägande utvecklades under 2015 och fram

 

 

t.o.m. den 1 maj 2016. I redovisningen ingår dels information om aktie-

 

 

bolag vars aktier förvaltas av Regeringskansliet, dels information om

 

organisationerna

Svenska

skeppshypotekskassan,

Stiftelsen

Industri-

 

fonden och Stiftelsen Norrlandsfonden.

 

 

 

 

 

 

I

verksamhetsberättelsen

redogör regeringen även för statens ägar-

 

policy och riktlinjer för företag med statligt ägande samt för hur för-

 

valtningen och bolagen utvecklats under året. Statens ägarpolicy är

 

oförändrad sedan 2015 års redogörelse för företag med statligt ägande

 

(skr. 2014/15:140). Regeringen avser att revidera

statens

ägarpolicy

 

under 2016 och fatta beslut om statens ägarpolicy i särskild ordning mot

 

 

slutet av året. En redogörelse för beslutet kommer att lämnas i näst-

 

kommande redogörelse för företag med statligt ägande. Regeringen avser

 

 

att även framledes tillämpa nämnda reviderade ordning.

 

 

 

 

 

 

Det övergripande målet för regeringen är att bolagen ska skapa värde

 

 

och i förekommande fall se till att de särskilt beslutade samhällsupp-

 

dragen utförs väl. För att åstadkomma detta är det bl.a. viktigt att ge

 

bolagen

förutsättningar

 

och möjligheter att utvecklas och fortsätta

 

konkurrera på sina marknader. Det är viktigt att staten är en aktiv, pro-

 

fessionell ägare med fokus på långsiktigt värdeskapande. Regeringen ser

 

 

ständigt över portföljen av bolag för att pröva skälen för fortsatt statligt

 

 

ägande, men också som ett led i att överväga bolagens olika uppdrag och

 

 

inriktningar.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mot bakgrund av Riksrevisionens granskning av regeringens hantering

 

 

av risker i statliga bolag (RiR 2015:15), och som ett led i regeringens

 

utveckling av regeringens informationsgivning till riksdagen i syfte att

 

förse riksdagen med en samlad bild av riskerna i den statligt ägda

 

bolagsportföljen, återfinns

i verksamhetsberättelsen i år en beskrivning

 

 

av omvärldsfaktorer, men även branschspecifika riskfaktorer, som kan få

 

 

inverkan på den statligt ägda bolagsportföljen.

 

 

 

 

 

 

I verksamhetsberättelsen finns vidare information om statens för-

 

valtningskostnader,

bl.a.

 

interna kostnader och kostnader för köpta

 

tjänster. I verksamhetsberättelsen beskrivs också

processen

för

att

 

nominera styrelseledamöter. I ett avsnitt beskrivs regeringens riktlinjer

 

för

anställningsvillkor

för ledande befattningshavare i företag

med

 

statligt

ägande. I

andra

avsnitt behandlas bolagens

ekonomiska

mål.

I

3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Skr. 2015/16:140

verksamhetsberättelsen

beskrivs

även

hållbarhetsarbetet

i bolagen

med

 

statligt ägande och en återrapportering görs av Vattenfalls utveckling i

 

förhållande till de så kallade 2020-målen. I ett avsnitt redogörs för

 

Regeringskansliets arbete med att fastställa s.k. uppdragsmål (mål för de

 

särskilt beslutade samhällsuppdragen).

 

 

 

 

Könsuppdelad statistik finns för styrelse, VD och ledningsgrupp. En

 

sammanställning av fördelningen mellan revisionsarvoden och övriga

 

arvoden som utbetalats till revisonsbolag presenteras också. Vidare redo-

 

visas en konsoliderad balans- och resultaträkning. Det finns också en

 

sammanfattande redovisning över beslutade utdelningar från och anslag

 

till bolag med statligt ägande.

 

 

 

 

 

Liksom tidigare år finns i verksamhetsberättelsen

företagspresenta-

 

tioner som innehåller en kortfattad ekonomisk redovisning, en presenta-

 

tion av bolagets verksamhet och mål samt måluppföljning. I syfte att

 

tydliggöra motiven till att staten äger bolaget inleds varje företags-

 

presentation med en

ingress

som

ger en översiktlig

bild av

bolagets

uppdrag och verksamhet. Som ett komplement till denna översikt finns en förteckning över de förslag som regeringen lämnat till riksdagen och som behandlar de aktuella bolagen. I företagspresentationen finns även information om bolagens styrelseledamöter och deras arvoden. I presen- tationen redovisas också om bolaget redovisar enligt IFRS (International Financial Reporting Standards) eller lämnar en hållbarhetsredovisning enligt GRI (Global Reporting Initiative).

4

Skr. 2015/16:140

Bilaga

Verksamhetsberättelse för bolag

PHGVWDWOLJW¦JDQGH΅ ΄Έ

5

Skr. 2015/16:140

Bilaga

Portföljöversikt

 

 

 

6WDWHQVERODJVSRUWI¸OMEHVW§UDYΈERODJRFKKDUVLQW\QJGSXQNWLQRP

 

EDVLQGXVWULHQHUJL'HȵHVWDERODJ¦UYLQVWGULYDQGH2PNULQJK¦OIWHQKDU

 

V¦UVNLOWEHVOXWDGHVDPK¦OOVXSSGUDJ

 

 

 

 

Sektorfördelning, % av portföljens värde

Uppskattat värde på statens bolagsportfölj, mdkr

 

7UDQVSRUWΆ

 

ΈΊ

 

 

 

ΖQIUDVWUXNWXUΈ

%DVLQGXVWUL

Έ

 

 

.RQVXPHQWΉ

 

 

(QHUJLΆ΅

·Ή

 

 

·Ά

)LQDQV΄

 

)DVWLJKHW΄Ά

 

 

 

 

 

 

7HOHNRP΄Ή

 

 

 

 

7M¦QVW΄·

 

 

 

 

 

 

 

Utdelning, mdkr

Antal anställda

 

 

 

 

Balanserad könsfördelning2

 

 

Antal styrelseledamöter

6W\UHOVHOHGDP¸WHUDQGHONYLQQRU

6W\UHOVHRUGI¸UDQGHDQGHONYLQQRU

49%

46%

274

 

 

 

 

Nettoomsättning, mdkr

5HVXOWDWHIWHUVNDWWMDQ GHF %RODJPHGVW¸UVWUHVXOWDWS§YHUNDQmnkr

346

 

 

 

 

Vattenfall

 

 

LKAB

 

Svenska Spel

 

$NDGHPLVND+XV

 

 

7HOLD&RPSDQ\

 

Resultat efter skatt, mdkr

Sveaskog

 

 

Swedavia

 

 

 

 

Övriga

 

 

Totalt

 

 

 

 

 

 

%RODJPHGVWDWOLJW¦JDQGHLQNOXVLYHLQWUHVVHERODJ .¸QVI¸UGHOQLQJHQDYVHUGHVWDWOLJWKHO¦JGDERODJHQ

6

Skr. 2015/16:140

Bilaga

6MXERODJVW§UI¸USURFHQWDYQHWWRRPV¦WWQLQJHQLQNOXVLYHLQWUHVVHERODJ

 

Omsättnings-

Antal

Nettoomsättning, mnkr

Rörelseresultat, mnkr

Bolag (ägarandel, %)

fördelning1, %

anställda

-DQȂGHF

-DQȂGHF

9DWWHQIDOO

b

b

 

 

 

 

3RVW1RUG

b

 

 

 

 

7HOLD&RPSDQ\

b

b

 

 

 

 

6\VWHPERODJHW

b

179

 

 

 

 

$SRWHNHW

b

464

 

 

 

 

/.$%

4 463

b

b

 

 

 

 

6-

4 232

b

 

 

 

 

$QGHODYQHWWRRPV¦WWQLQJHQLQNOXVLYHLQWUHVVHERODJPLOMDUGHUNURQRU

 

 

 

 

Nettoomsättning,

Rörelseresultat,

Bolag (ägarandel, %)

mnkr

mnkr

MDQGHF

MDQGHF

$NDGHPLVND+XV

b

b

$OPL)¸UHWDJVSDUWQHU

$3/$SRWHN3URGXNWLRQ

 

9

/DERUDWRULHU

b

$SRWHNVJUXSSHQ

-19

Arlandabanan Infra-

 

 

VWUXFWXUH

%LOSURYQLQJHQ

72

%RVWDGVJDUDQWL

'UDPDWHQ

273

2

(66(XURSHDQ6SDOODWLRQ

 

 

6RXUFH

)RXULHUWUDQVIRUP

72

-76

*UHHQ&DUJR

b

*¸WDNDQDOERODJ

62

-3

ΖQIUDQRUG

b

ΖQODQGVLQQRYDWLRQ

3

-HUQKXVHQ

b

/HUQLD

b

0HWULD

431

24

Miljömärkning Sverige

 

-3

2SHUDQ

-6

2ULR

5Ζ6(5HVHDUFKΖQVWLWXWHV

b

RI6ZHGHQ

 

 

 

Nettoomsättning,

Rörelseresultat,

Bolag (ägarandel, %)

mnkr

mnkr

MDQGHF

MDQGHF

6DPKDOO

b

6$6

b

b

6%$%

b

b

6(.

b

b

626$ODUP

1

6SHFLDOIDVWLJKHWHU

b

b

 

 

66&6YHQVND

 

 

U\PGDNWLHERODJHW

Statens Bostads-

 

-14

RPYDQGOLQJ

6YHDVNRJ

b

b

6YHGDE

6

336

6ZHGDYLD

b

b

6ZHGHVXUYH\

6ZHGIXQGΖQWHUQDWLRQDO

 

 

6YHQVND6NHSSVK\SRWHN

163

 

6YHQVND6SHO

b

b

6YHYLD

b

7HUDFRP%R[HU*URXS

 

 

b

9DVDOOHQ

47

14

9LVLW6ZHGHQ

9

9RNVHQ§VHQ

47

-1

7

Skr. 2015/16:140

Bilaga

Innehåll

΅ )¸URUG

· 8WYHFNOLQJ΅ ΄Έ

Ή 9¦UGHULQJDYSRUWI¸OMHQ

0§QJGLPHQVLRQHOOWY¦UGHVNDSDQGH

΄ $NWLYW¦JDQGHVNDSDUO§QJVLNWLJWY¦UGH

΄· (NRQRPLVNDP§OI¸UH HNWLYW UHVXUVXWQ\WWMDQGH

΄Ή +§OOEDUKHWVP§OW\GOLJJ¸UDQVYDUVIXOOW företagande

΄ 8SSGUDJVP§OV¦NUDUVDPK¦OOVQ\WWDQ

΅ 0§OXSSI¸OMQLQJ

΅Ά 5HVXOWDWU¦NQLQJRFKEDODQVU¦NQLQJ

΅· .DVVDȵ¸GHVDQDO\V

΅Έ 8WGHOQLQJDURFKDQVODJ

΅Ή +XUVWDWHQVȴQDQVHUS§YHUNDVDYI¸UV¦OMQLQJDU RFKXWGHOQLQJDU

΅Ί 5LVNKDQWHULQJ

΅Ό

%RODJV¸YHUVLNWHU

˜YULJDERODJRFKYHUNVDPKHWHU

΄

$YYHFNODGHERODJ

΄

8QGHUDYYHFNOLQJ

 

Ά

˜YULJW

·

6WDWOLJW¦JDQGHLPRGHUQWLG

Ί

5HGRYLVQLQJVSULQFLSHU

3URSRVLWLRQVI¸UWHFNQLQJ

Ό

+§OOEDUDO¸QHQLY§HURFKDQVW¦OOQLQJVYLOONRU

Ό΄

%RODJHQVUDSSRUWGDWXP

Ό΅

6WDWHQV¦JDUSROLF\΅ ΄ΈȂ΅ ΄Ή

ΌΉ

5LNWOLQMHUI¸UH[WHUQUDSSRUWHULQJ

Ό

5LNWOLQMHUI¸UDQVW¦OOQLQJVYLOONRUI¸UOHGDQGHEHIDWWQLQJVKDYDUH

ΌΌ

$ GUHVVUHJLVWHU

΄

'HȴQLWLRQHURFKI¸UNRUWQLQJDU

8

Skr. 2015/16:140

Bilaga

6WDWHQ¦UHQEHW\GDQGHERODJV¦JDUHL 6YHULJHΖGHQVWDWOLJDERODJVSRUWI¸OMHQ ȴQQVΈKHORFKGHO¦JGDERODJYDUDY WY§¦UE¸UVQRWHUDGH6WDWHQKDUHWW VWRUWDQVYDUDWWYDUDHQDNWLYRFK SURIHVVLRQHOO¦JDUH'HW¸YHUJULSDQGH målet för regeringen är att bolagen

VNDVNDSDY¦UGHRFKLI¸UHNRPPDQGH IDOOVHWLOODWWGHV¦UVNLOWEHVOXWDGH VDPK¦OOVXSSGUDJHQXWI¸UVY¦O

9(5. 6

$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

 

9

Skr. 2015/16:140

Bilaga

3URIHVVLRQHOOI¸UYDOWQLQJRFKDNWLY ¦JDUVW\UQLQJI¸UO§QJVLNWLJWK§OOEDU Y¦UGHXWYHFNOLQJ

Under de senaste åren har världsekonomin genomgått mycket stora förändringar och allt mer fokuserats kring utvecklingen på tillväxtmarknaderna. Svensk ekonomi är en av världens mest exportberoende och svenska företag konkurrerar på en global marknad. Det svenska näringslivet behöver ständigt utveck- las för att kunna behålla sin position och stärka sin konkurrens- kraft, i synnerhet inom innovation, digitalisering och hållbar- het. Det gäller såväl privata som statligt ägda företag.

År 2015 var ett utmanande år för några av de största bolagen i den statliga bolagsportföljen. Samtidigt visar några av de min- dre bolagen fna resultat. Sammantaget blev dock portföljens resultat negativt.

De senaste åren har präglats av kraftig nedgång av såväl råvarupriser som elpriser vilket påverkar statens största inne-

”Som ägaransvarig minister har jag varit

W\GOLJPHGDWWK§OOEDUWI¸UHWDJDQGH¦UHQ D ¦UVVWUDWHJLVNIU§JDRFKDWWGHQNRPPHU IRUWV¦WWDDWWYDUDFHQWUDOLGHQQDUHJHULQJV ¦JDUVW\UQLQJȋ

hav, Vattenfall och LKAB, negativt. Vattenfalls nedskrivningar för kärnkraft i Sverige och brunkol i Tyskland och LKAB:s ned- skrivningar för järnmalmsverksamheten i Kiruna, Malmberget och Svappavaara bidrog också i hög grad till portföljens svaga resultat.

Bolagen ägs gemensamt av det svenska folket och en av bolagsstyrelsernas viktigaste uppgifter är att säkerställa allmän- hetens förtroende för bolagen. Tydlig kommunikation med kunder, omvärld och ägare är avgörande för att skapa förtro- ende. Ledord för förvaltningen av bolagen med statligt ägande är öppenhet, aktivt ägande, professionalitet samt ordning och reda. Professionell redovisning är också viktigt för att få all- mänhetens förtroende. Bolagen med statligt ägande ska, utöver gällande redovisningslagstiftning och god redovisningssed, presentera årsredovisning, kvartalsrapporter samt bokslutskom- muniké enligt samma regler som noterade bolag. Denna verk- samhetsberättelse och skrivelsen till riksdagen är en viktig del i vår transparens som ägare.

Jag är övertygad om att hållbart företagande är en förutsätt- ning för att de statligt ägda bolagen ska vara framgångsrika, moderna och innovativa företag som ligger i framkant. År 2015 var ett viktigt år då världens ledare enades kring ett nytt klima- tavtal med ett skärpt temperaturmål för den globala uppvärm-

2

9(5. 6

$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

10

Skr. 2015/16:140

Bilaga

ningen. Därtill antog världssamfundet en gemensam agenda för hållbar utveckling med bland annat 1 nya globala mål som gäl- ler fram till 200. Kortsiktiga och långsiktiga strategier hänger ihop – de beslut som fattas i dag måste vägledas av en tanke om bolagets framtida position i en hållbar värld. Vikten av att syste- matiskt integrera hållbart företagande i verksamheten ökar och det är nu dags att lämna separata hållbarhetsstrategier för att i stället etablera hållbara strategier.

Som ägaransvarig minister har jag varit tydlig med att håll- bart företagande är en a ärsstrategisk fråga och att den kommer fortsätta att vara central i denna regerings ägarstyrning.

De ekonomiska målen, uppdragsmålen och hållbarhetsmålen är viktiga redskap i ägarstyrningen och tydliggör ägarens för- väntningar på bolagen. Ett av de viktigaste uppdragen i förvalt- ningen av det statliga ägandet är att fastställa och följa upp mål för bolagen. Merparten av bolagen har ekonomiska mål som ses över regelbundet. Bolag med särskilt beslutade samhällsuppdrag har uppdragsmål som ligger till grund för att utvärdera hur

väl samhällsuppdragen utförs. Sedan 2015 görs även hållbarhets- analyser som kopplas till de ekonomiska målen och uppdrags- målen. De belyser relevanta risker och möjligheter inom hållbart företagande som klimatpåverkan, jämställdhet, anti-korrup- tion, mänskliga rättigheter och arbetstagares rättigheter.

9(5. 6$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67$7/Ζ*7†*$1'(

ȋ9L VNDYDUDW\GOLJDLY§U¦JDUUROOE§GH JHQWHPRWERODJHQRFKLVDPK¦OOHWLVWRUWȋ

Som närings- och innovationsminister och ansvarig för ägar- frågor i bolag med statligt ägande är en av mina viktigaste upp- gifter att säkerställa att staten är en aktiv ägare, professionell för- valtare och att bolagen genererar en god avkastning till svenska folket med ett balanserat risktagande. Vi ska vara tydliga i vår ägarroll, både gentemot bolagen och i samhället i stort. På så sätt skapar vi förutsättningar för en långsiktigt hållbar värdeutveck- ling för våra statligt ägda bolag.

Stockholm i juni 201

Mikael Damberg

Närings- och innovationsminister

inister för bolag med statligt ägan

3

11

Skr. 2015/16:140

Bilaga

8WYHFNOLQJ΅ ΄Έ

Omsättning

Den konsoliderade omsättningen för bolagen med statligt ägande sjönk under 2015 med 1 procent jämfört med föregående år och uppgick till ,1 (50,1) miljarder kronor. Vattenfall är fortsatt det enskilt största innehavet och svarar för () pro- cent av omsättningen i den statliga bolagsportföljen. Vattenfalls omsättning 2015 sjönk med 1, miljarder kronor jämfört med föregående år, vilket främst beror på lägre elpriser.

LKAB:s omsättning 2015 minskade till följd av framför allt fortsatt fallande järnmalmspriser med , miljarder kronor jämfört med föregående år. Omsättningen i Systembolaget och Apoteket ökade med 1,2 respektive 1,0 miljarder kronor.

Omsättningen i Telia Company , som redovisas som intresse- bolag,ökade under året med 5, miljarder kronor. Svenska staten äger ,2 procent av aktierna i Telia Company, vilket ger en omsättningspåverkan om 2,0 (0,0) miljarder kronor.

Nettomsättning, exklusive intressebolag

Mnkr

 

 

 

b

b

b

b

2PV¦WWQLQJVI¸UGHOQLQJMDQȂGHF LQNOXVLYHLQWUHVVHERODJ

˜YULJD΅Ά

 

6-΅Ά

9DWWHQIDOO·΅Έ

 

/.$%·΅

 

 

$SRWHNHWΈ΄

 

΄%RODJHW¦QGUDGHQDPQIU§Q7HOLD6RQHUDWLOO7HOLD&RPSDQ\

6\VWHPERODJHWΊ΄

 

 

 

YLGERODJVVW¦PPDQGHQ΄΅DSULO΅ ΄Ή

7HOLD&RPSDQ\ Ά

3RVW1RUG΄΅

Resultat och utdelning

Det konsoliderade resultatet efter skatt för bolagen med statligt ägande uppgick till -1, (1 ,5) miljarder kronor 2015. Resultat- försämringen förklaras framför allt av att resultatet 2015 belas- tas av Vattenfalls nedskrivningar för främst kärnkraft i Sverige och brunkol i Tyskland på , (2,) miljarder kronor. Vatten- falls resultat efter skatt 2015 var -1, miljarder kronor vilket var 11,5 miljarder lägre än 201. Det lägre konsoliderade resultatet förklaras också till stor del av nedskrivningen av LKAB:s järn- malmsverksamhet i Kiruna, Malmberget och Svappavaara på ,1 miljarder kronor. LKAB:s resultat efter skatt 2015 minskade med miljarder kronor till -5, miljarder kronor. Statens andel av Telia Companys resultat minskade med 0, miljarder kronor till 1, miljarder kronor. I Akademiska Hus minskade resulta-

tet med 0, miljarder som en följd av lägre positiva värdeföränd- ringar i fastigheter. Resultatet i Swedavia ökade med 0,5 miljar- der kronor främst till följd av realisationsvinst från försäljning av en fastighetsportfölj.

Kassaödet från den löpande verksamheten stärktes under året i Vattenfall med 0, miljarder kronor till 0, miljarder kronor. Kassaödet i Vattenfall motsvarar drygt 0 procent av hela portföljens kassaöde.

Under 2015 mottog staten 2 ,0 (1,) miljarder kronor i utdel- ningar från de statligt ägda bolagen. Störst utdelning kom från Akademiska Hus, , miljarder kronor.

5HVXOWDWHIWHUVNDWWPLQVNDGHWLOO PGNU

 

5HVXOWDWHIWHUVNDWWMDQȂGHF

Mnkr

 

 

 

Bolag med störst resultatpåverkan, mnkr

 

 

 

Vattenfall

 

 

 

LKAB

 

 

 

Svenska Spel

 

 

 

 

 

 

 

 

$NDGHPLVND+XV

 

 

 

 

7HOLD&RPSDQ\

 

 

 

Sveaskog

 

Swedavia

 

Övriga

Totalt

 

 

4

9(5. 6

$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

12

Skr. 2015/16:140

Bilaga

Bruttoinvesteringar

 

 

Mnkr

 

 

 

%UXWWRLQYHVWHULQJDUQD¸NDGHPHG΄SURFHQW

XQGHU΅ ΄ΈWLOO·΅·ΊΌPLOMDUGHUNURQRU

'HWRWDODLQYHVWHULQJDUQDGRPLQHUDGHVDY 9DWWHQIDOOVLQYHVWHULQJDU΅ΊPLOMDUGHU NURQRUHQPLQVNQLQJPHG΄SURFHQWIU§Q΅ ΄·

Avkastning på eget kapital

%

 

 

 

 

4,0

0,4

$YNDVWQLQJHQHJHWNDSLWDOVM¸QNXQGHU΅ ΄Έ

WLOO ·· SURFHQW

 

 

Utdelningar

 

 

 

Mnkr

 

 

 

 

 

 

 

Bolagen med statligt ägande ger viktiga bidrag

WLOOVWDWVNDVVDQ8QGHU΅ ΄ΈPRWWRJVWDWHQ΅Ή PLOMDUGHUNURQRULXWGHOQLQJDU'HW¦UHQ¸NQLQJ IU§Q΄·PLOMDUGHUNURQRU΅ ΄·

Bolag med statligt ägande, totalt

Mdkr

2014

 

Nettoomsättning

 

1HWWRRPV¦WWQLQJLQNOLQWUHVVHERODJ

 

5HVXOWDWI¸UHY¦UGHI¸U¦QGULQJDU

 

Värdeförändringar

 

5¸UHOVHUHVXOWDW(%Ζ7

 

5HVXOWDWI¸UHVNDWW

 

5HVXOWDWHIWHUVNDWW

 

%UXWWRLQYHVWHULQJDU

 

.DVVDȵ¸GHIU§QO¸SDQGHYHUNVDPKHWH[NO6(.RFK6%$%

 

6XPPDHJHWNDSLWDO

 

%DODQVRPVOXWQLQJ

b

b

 

$QWDODQVW¦OOGDLQNOLQWUHVVHERODJWXVHQWDO

163

 

8WGHOQLQJ

 

8SSVNDWWDWY¦UGH

 

$YNDVWQLQJHJHWNDSLWDO

(UK§OOHQXWGHOQLQJUHGRYLVDVGHW§UEHVOXWIDWWDVRP

6ROLGLWHW

XWGHOQLQJVHERODJHQVUHGRYLVQLQJDYI¸U¦QGULQJDY

HJHWNDSLWDORFKNDVVDȵ¸GHVUHGRYLVQLQJ

 

 

 

9(5. 6

$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

13

Skr. 2015/16:140

Bilaga

Värdering av portföljen

Den statliga bolagsportföljen består av bolag inom sektorerna basindustri/energi, telekom, tjänst, fastighet, fnans, konsu- ment, infrastruktur och transport. Basindustri/energi är den dominerande sektorn följt av telekom, tjänst och fastighet. Portföljen är därmed konjunkturkänslig och värdet på portföl- jen påverkas till stor del av världsmarknadspriset på järnmalm samt elpriset på de marknader där Vattenfall verkar.

En värdering av bolagen och portföljen i sin helhet görs årligen och värdeutvecklingen redogörs här för med fem och ett års histo- rik. Ambitionen i värderingsarbetet är att ta fram en marknadvär- dering av bolagen och på portföljen. Majoriteten av bolagen vär- deras med utgångspunkt i beräkningar av framtida diskonterade kassaöden, kompletterat med relativvärderingar, där nyckeltal sätts i relation till jämförbara bolag. Fastighetsbolagen värderas till substansvärde och noterade bolag till marknadsvärde. Övriga bolag värderas till bokfört eget kapital.

Värdeutveckling i den statliga bolagsportföljen

 

Mdkr

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

%DVLQGXVWUL

 

 

 

 

Energi

 

 

 

 

 

 

 

Telekom

 

 

 

 

Tjänst

 

 

 

 

Fastighet

 

 

 

 

Finans

 

 

 

 

.RQVXPHQW

 

 

 

 

ΖQIUDVWUXNWXU

 

 

 

 

Transport

 

 

 

.¦OOD1¦ULQJVGHSDUWHPHQWHW

9¦UGHXWYHFNOLQJ΅ ΄΄WLOO΅ ΄Έ

Vid utgången av 2015 beräknades värdet på den statliga bolagsportföljen till 0 miljarder kronor. Det är en minskning om cirka 150 miljarder kronor sedan 2011 då portföljen värdera- des till cirka 50 miljarder kronor. Värdeminskningen beror till del på de avyttringar som gjorts under perioden men också på minskat värde av befntlig verksamhet. Transaktionsnettot från försäljningar för perioden uppgår till cirka 0 miljarder kronor, varav försäljningen av innehavet i Nordea 201 utgör merparten. Justerat för försäljningar har portföljens värde under perioden minskat med cirka 110 miljarder kronor, eller knappt 20procent. Som jämförelse har Stockholmsbörsen under samma period ökat i värde med cirka 5 procent. Då sektorsammansättningen i den statliga portföljen skiljer sig från Stockholmsbörsen är utvecklingen dock inte helt jämförbar.

Portföljens värdeminskning, rensat för försäljningar, om 110miljarder kronor förklaras främst av värdeutvecklingen i sektorn basindustri/energi där Vattenfall och LKAB ingår.

Det är den dominerande sektorn i portföljen även om vikten

har minskat under den senaste femårsperioden. Sedan 2011 har innehaven i sektorn basindustri/energi minskat i värde med cirka 150miljarder kronor, från cirka 20 miljarder kronor till cirka 10 miljarder kronor. Som andel av den totala statliga bolagsportföljen har denna sektor gått från att ha utgjort cirka hälften av portföljens värde 2011 till cirka en tredjedel av värdet vid utgången av 2015.

Värdet för den statliga bolagsportföljen exklusive sektorn bas- industri/energi har under samma period ökat i värde med cirka 0 miljarder kronor, från cirka 20 miljarder kronor till cirka 0 miljarder kronor. Det motsvarar en ökning med i genom- snitt procent per år. Stockholmsbörsen har under samma period ökat i värde med i genomsnitt 1 procent per år.

Sektorer i den statliga bolagsportföljen som har utvecklats väl sedan 2011 är framför allt konsument-, fnans- och fastighets- sektorn. Ökningen inom sektorn konsument beror främst på en god värdeutveckling i Apoteket vars underliggande resultat för- bättrats. Ökningen i sektorn fnans beror framför allt på SBAB, som gynnats av utvecklingen på den svenska bostadsmarkna-

Långsiktigt hållbart skogsbruk

6YHDVNRJI¸UYDOWDUΆ΄PLOMRQHUKHNWDUSURGXNWLYVNRJVPDUNYLONHWXWJ¸U΄·SURFHQWDY 6YHULJHVVNRJVPDUN%RODJHWEHGULYHUHWWO§QJVLNWLJWK§OOEDUWVNRJVEUXNEODQGDQQDW JHQRPDWWDYV¦WWD΅SURFHQWDYGHQSURGXNWLYDVNRJVPDUNHQVRPQDWXUY§UGVDUHDO RFKHWDEOHULQJDYWRWDOWΆΊHNRSDUNHU

6

9(5. 6

$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

14

Skr. 2015/16:140

Bilaga

6-VVQDEEW§JI§UDOOWȵHUDWWUHVDPLOM¸ULNWLJW

6-VVQDEEW§JVVDWVQLQJPHOODQ*¸WHERUJRFK0DOP¸ORFNDGH XQGHUPDM΅ ΄Έ¸YHUΉΈ UHVHQ¦UHU'HWYDUQ\WWUHNRUGRFK HQ¸NQLQJPHG΅ΈSURFHQWM¦PI¸UWPHGPRWVYDUDQGHP§QDG I¸UHJ§HQGH§U6QDEEDVWHUHVWLGHQPHOODQ*¸WHERUJRFK 0DOP¸¦U΅΅ΌWLPPDU

den. Inom sektorn fastighet beror ökningen främst på nybygg- nationer inom Akademiska Hus.

9¦UGHXWYHFNOLQJ΅ ΄Έ

Under 2015 sjönk värdet på den statliga bolagsportföljen med cirka 0 miljarder kronor, eller knappt procent, jämfört med föregående år. Som jämförelse steg Stockholmsbörsen1 under samma period med cirka procent. Utdelningar till staten under 2015 uppgick till cirka 2 miljarder kronor, vilket mot- svarar en direktavkastning på knappt procent. Som jämförelse var Stockholmsbörsens direktavkastning drygt procent.

De största värdeförändringarna i den statliga bolagsportföljen under det senaste året stod sektorerna tjänst, telekom och basin- dustri/energi för.

Innehaven i sektorn tjänst värderades vid utgången av 2015 till cirka 0 miljarder kronor, vilket är en minskning med cirka 20miljarder kronor, eller cirka 25 procent, jämfört med föregå- ende år. Minskningen av det beräknade värdet beror framför allt på en diskontering av en eventuell framtida indragning av undantaget av spel- och bolagsskatt för Svenska Spel2, .

Vid utgången av 2015 uppgick värdet i sektorn telekom till cirka miljarder kronor, vilket är en minskning med cirka 1miljarder kronor, eller cirka 1 procent, jämfört med före-

gående år. Minskningen i värde förklaras av utvecklingen i Telia Companys aktiekurs.

Värdet i sektorn basindustri/energi uppskattades vid utgången av 2015 till cirka 10 miljarder kronor, vilket är en minskning med cirka miljarder kronor, eller cirka procent, jämfört med föregående år. Den negativa värdeutvecklingen beror framför allt på låga råvarupriser.

Värdet för den resterande statliga bolagsportföljen uppskatta- des vid utgången av 2015 till cirka 1 0 miljarder kronor, vilket är en ökning med cirka 10 miljarder kronor, eller cirka procent, jämfört med föregående år.

Kursutveckling börsnoterade innehav

Under 2015 minskade värdet på innehavet i Telia Company med 1 procent medan det ökade med 1 procent för SAS. Sammanta- get minskade värdet på de börsnoterade innehaven med 15 procent eller 12, miljarder kronor. Samtidigt ökade Stockholmsbörsen med 10 procent under året.

20;6WRFNKROPΖQGH[+¦GDQHIWHUDYVHUK¦QYLVQLQJDUWLOO6WRFNKROPVE¸UVHQGHWWDLQGH[

ΖQW¦NWHUQDWLOOVWDWVNDVVDQNRPPHUYLGHQIUDPWLGDVSHORFKERODJVVNDWWI¸U6YHQVND6SHO DWWXWJ¸UDVDYXWGHOQLQJRFKVNDWWLVW¦OOHWI¸UVRPQXHQGDVWDYXWGHOQLQJ9¦UGHULQJV WHNQLVNWI§UGRFNERODJHWHQO¦JUHY¦UGHULQJYLGGHWWDVFHQDULR

†YHQRPGHWU§GHUVWRURV¦NHUKHWNULQJXWIDOOHWDYXWUHGQLQJHQWDVVNDWWHQLQLY¦UGHULQJHQ

Kursutveckling börsnoterade innehav

Under 2015 minskade värdet på innehavet i Telia Company med 1 procent. Värdet på innehavet i SAS ökade med med 1 procent. Sammantaget minskade värdet på de börsnoterade

innehaven med 15 procent eller 12, miljarder kronor. Samtidigt ökade Stockholmsbörsen med 10 procent under året.

Börsvärde statens noterade aktieinnehav

 

 

 

 

GHF

 

GHF

 

IHE

 

 

 

Aktiernas andel

 

 

Kursför-

 

Kursför-

 

Statens

 

av statens totala

 

 

ändring

 

ändring

 

innehav,

Ägarandel

bolagsportfölj

Marknads-

Marknads-

jämfört med

Marknads-

jämfört med

Bolag

antal aktier

i bolaget, %

Y¦UGHmdkr), %

värde, mnkr

värde, mnkr

GHF

värde, mnkr

GHF

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7HOLD&RPSDQ\

-16%

63 676

-7%

SAS

61%

-7%

Totalt

 

$QGHODYU¸VWHUL6$6¦USURFHQWRFKDQGHODYNDSLWDOSURFHQW

 

 

 

 

 

9(5. 6$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

 

 

 

 

7

15

Skr. 2015/16:140

Bilaga

Mångdimensionellt värdeskapande

%RODJPHGVWDWOLJW¦JDQGHOLJJHULIUDPNDQWLQRPK§OOEDUWI¸UHWDJDQGH8W¸YHU O§QJVLNWLJDHNRQRPLVNDY¦UGHQELGUDUGHWLOOY¦UGHVNDSDQGHRFNV§XUHWWVRFLDOW RFKPLOM¸P¦VVLJWSHUVSHNWLY

Swedavia å g mot noll fossila koldioxidutsläpp i

HJJQD YHUNVDPKHWH΅

Swedavia har länge arbetat med energi- och klimatfrågor och minskade under peri

RGHQ΅ ΈȂ΅ ΄ΈNROGLR[LGXWVO¦SSHQIU§Q GHQHJQDYHUNVDPKHWHQPHGGU\JWΊΆSUR cent. Minskningen är i linje med bolagets övergripande miljömål att ha noll fossila

NROGLR[LGXWVO¦SSIU§QGHQHJQDYHUNVDP KHWHQ ΅ ΅8QGHU΅ ΄ΈPLQVNDGHXWVO¦S SHQ IRVVLONROGLR[LGIU§QGHQHJQDYHUN VDPKHWHQWLOOΆ WRQYLONHW¦UVQDEEDUH ¦Q SODQHUDW0LQVNQLQJHQ΅ ΄ΈEHURGGH framför allt på den ökade användningen av

I¸UQ\EDUDEU¦QVOHQLQRPIRUGRQVȵRWWDQ

Swedavias mål är att biobränslen helt ska

HUV¦WWDIRVVLODEU¦QVOHQ΅ ΅6DWVQLQJHQ¦U både miljömässigt och ekonomiskt hållbar.

)¸UXWRPPLQVNDGHNROGLR[LGXWVO¦SSLQQH bär skiftet minskade bränslekostnader och

HQVWDQGDUGLVHUDGIRUGRQVȵRWWDPHGO¦JUH underhållskostnader.

Apoteket, Samhall och Swedfund prisade inom hållbart företagande

Bolag med statligt ägande ligger i framkant

YDGJ¦OOHUK§OOEDUWI¸UHWDJDQGH'HW bekräftades senast av Apoteket som

XWV§JVWLOO6YHULJHVPHVWK§OOEDUDI¸UHWDJ ΅ ΄Ή$SRWHNHW¦UE¦VWPLOM¸W¦QNDQGH RFKVRFLDOWDQVYDUVWDJDQGHHQOLJW 6XVWDLQDEOH%UDQGΖQVLJKWVXQGHUV¸NQLQJ EODQG΄ NRQVXPHQWHU två bolag som belönats är Samhall

VRPXWV§JVWLOO(XURSDVPHVWK§OOEDUD I¸UHWDJ(XURSHDQ%XVLQHVV$ZDUGV (XURSDVVW¸UVWDRFKPHVWSUHVWLJHI\OOGD I¸UHWDJVSULVRFK6ZHGIXQGVRPYDQQSULV för bästa redovisning i klassen för små-

RFKPHGHOVWRUDIRQGHU5HVSRQVLEOH ΖQYHVWRUV5HSRUWLQJ$ZDUGV6DPKDOOKDU HQXQLNI¸UP§JDDWWEU\WDXWDQI¸UVNDS RFKVHWLOODWWDOODVRPYLOOYDUDPHGRFK ELGUDWLOOVDPK¦OOHWI§UGHW8SSI¸OMQLQJ RFKUDSSRUWHULQJ¦UHQLQWHJUHUDGGHO DY6ZHGIXQGVRPVWU¦YDUHIWHUDWWDOOWLG ligga före övriga marknaden inom lönsam

K§OOEDUKHW

9(5. 6

$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

16

Skr. 2015/16:140

Bilaga

Vattenfall och AMF blev strategiska partner inom vindkraft

9DWWHQIDOORFKSHQVLRQVERODJHW$0)XQGHUWHFNQDGH LGHFHPEHU΅ ΄ΈHQ¸YHUHQVNRPPHOVHRPDWW$0) WDUHQ·ΌSURFHQWLJDQGHOL9DWWHQIDOOVKDYVEDVH- UDGHYLQGNUDIWSDUNL2UPRQGHLQRUGY¦VWUD6WRUEUL- WDQQLHQ.¸SHVNLOOLQJHQXSSJLFNWLOOFLUND΅ΆΊPLOMRQHU SXQGPRWVYDUDQGHFLUNDΆPLOMDUGHUNURQRU9DWWHQ- IDOONRPPHUHIWHUD ¦UHQDWWIRUWV¦WWDDWWGULYDYLQG- NUDIWSDUNHQL2UPRQGHVRPPDMRULWHWV¦JDUH

Överenskommelsen var ett steg i genomförandet av Vattenfalls partnerskapsstrategi som presente-

UDGHV΅ ΄·6\IWHWPHGVWUDWHJLQ¦UDWWVDPODLQPHGHO I¸UDWWVW¸GMDWLOOY¦[WI¸UYLONHQYLQGNUDIWHQKDU KDUVWRUEHW\GHOVH$ ¦UHQ¦URFNV§HQYLNWLJGHOL 9DWWHQIDOOVVWUDWHJLDWWVW¦OODRPSURGXNWLRQHQPRW PHUI¸UQ\EDUW)UDPWLOO§U΅ ΅SODQHUDU9DWWHQIDOO DWWLQYHVWHUDFLUNDΈPLOMDUGHUNURQRULQ\YLQGNUDIW- SURGXNWLRQ

9LQGNUDIWSDUNHQL2UPRQGHEHVW§UDYΆVW\FNHQ Έ0:WXUELQHUVRPSURGXFHUDUWLOOU¦FNOLJWPHGI¸U- Q\EDUHOI¸UDWWW¦FNDEHKRYHWKRV΄΅Ή KXVK§OO 2UPRQGH¦UHQDYI\UDKDYVEDVHUDGHYLQGNUDIWSDU- NHUVRP9DWWHQIDOOGULYHUL6WRUEULWDQQLHQ

Lernias nya satsningar för en

H HNWLYDUHDUEHWVPDUNQDG

Lernia har genom sin ledande position inom

XWELOGQLQJRFKEHPDQQLQJJRGN¦QQHGRPRP YLONDKLQGHURFKP¸MOLJKHWHUVRPȴQQVGHQ VYHQVNDDUEHWVPDUNQDGHQ*HQRPLQLWLDWLY VRPUHNU\WHULQJVPRGHOOHQ-2Ζ1RFKUDGLRSUR- JUDPPHW-DOODYLOO/HUQLDYLVDKXUQ\DLG«HUNDQ J¸UDDUEHWVPDUNQDGHQL6YHULJHH HNWLYDUH -2Ζ1VW§UI¸UMREERFKLQWHJUDWLRQLQ¦ULQJVOLYHW RFKULNWDUVLJWLOOI¸UHWDJVRPYLOO¸NDVLQP§QJ- IDOG-DOOD¦UHWWUDGLRSURJUDPDUDELVNDRFK O¦WWVYHQVNDVRPVNDJHȵHUP¦QQLVNRUHQ FKDQVDWW¸YDXSSVLQVYHQVND5DGLRSURJUDP- PHWSURGXFHUDVPHGGHQDUDELVNDQ\KHWVND- QDOHQ$O.RPSLVRFK/HUQLDVO¦UDUH

SEK och EKN bistår Volvo inom regeringens exportsatsning Team Sweden

Volvokoncernen är ett exempel på ett företag somm bistås av de olika organisationerna och företagen inom Team Sweden.

6YHQVN([SRUWNUHGLW 6((.O§QDGHWLOOH[HPSHOXQGHU΅ ΄ΈXW SHQJDUWLOO9ROYRNRQFHUQHQ I¸UDWWȴQDQVLHUDYHUNVDPKHWHQL

Kanada occh Mexiko. Utlån ingen genomfördes i lokala valutor, kanadensiska dollar och meexikanska pesos. Ett annat exem

SHO S§ XWO§QLQJWLOO9ROYRNRQFHUQHQYDUU6(.΅ ΄΅WRJ XSS HWWO§§QLGHQNLQHVLVNDYDOXWDQ50%I¸UO§QJIULVWLJȴQDQVLH ULQJDYNRQFHUQHQVYHUNVDPKHWL.LQD1¦U6(.ȴFNWLOOVW§QG DWWO§QDXWGHPL.LQDYDUGHWRFNV§HQPLOVWROSHLȴQDQVLH

ringen av svenska exportföretag, som ärefter tt til lgång till

NRQNXUUHQVNUDIWLJȴQDQVLHULQJL50% ([SRUWNUHGLLWQ¦PQGHQ

EKN, försäkrar årligen betalningsrisker för vissa av Volvokon

FHUQHQVD ¦UHU Ζ HQQ KHO GHODYGGHVVDD ¦UHUPHGYHUNDU E§GH

SEK och E KN. Det görs också seedvanliga hållbarhetspprövv

QLQJDU DYDOOD D ¦UHU

9(5. 6

$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

9

17

Skr. 2015/16:140

Bilaga

Aktivt ägande skapar långsiktigt värde

'HVWDWOLJW¦JGDERODJHQVRP\WWHUVW¦JVDYVYHQVNDIRONHWXWJ¸UHQEHW\GDQGHGHODY VYHQVNWQ¦ULQJVOLY6WDWHQKDUG¦UI¸UHQYLNWLJWXSSJLIWDWWDNWLYWI¸UYDOWDVWDWHQV¦JDQGH LERODJHQDWWGHQO§QJVLNWLJDY¦UGHXWYHFNOLQJEOLUGHQE¦VWDP¸MOLJD5DPYHUNHWI¸U ERODJVVW\UQLQJHQXWJ¸UVDYVWDWHQV¦JDUSROLF\

Regeringen har i uppdrag av riksdagen att – i enlighet med statens ägarpolicy – förvalta statens tillgångar, däribland aktierna i bola- gen med statligt ägande. Statens aktieportfölj består av 1 helägda och nio delägda bolag. Det uppskattade sammanlagda värdet på aktierna var per den 1 december 2015 cirka 0 miljarder kronor. Utöver detta förvaltas två verksamhetsstiftelser.

De statligt ägda bolagen med dotterbolag sysselsätter tillsam- mans cirka 121 000 personer och cirka 15 000 personer när även intressebolagen inkluderas. Bland bolagen med statligt ägande åter- fnns många starka varumärken. Ofta spelar bolagen en viktig roll i det svenska samhället då många av dem startat som a ärsverk,

a ärsverksamhet inom myndighet eller som statliga monopol. I dag verkar de esta av bolagen på fullt ut konkurrensutsatta marknader.

Regeringen har riksdagens uppdrag att aktivt förvalta statens ägande i bolag så att den långsiktiga värdeutvecklingen blir den bästa möjliga och, i förekommande fall, att de särskilt beslutade samhällsuppdragen utförs väl. Inriktningen på många av bola- gens verksamhet och samhällsuppdrag medför att staten även framgent förväntas vara en stor bolagsägare. Regeringen anser att bolagen ska förvaltas på ett aktivt och professionellt sätt, med långsiktig värdeutveckling som ett övergripande mål, samt i förekommande fall se till att de särskilt beslutade samhällsupp- dragen utförs väl. Detta innebär att bolagen ska agera långsik- tigt, e ektivt och lönsamt samt ges förmåga att utvecklas. Bolag med statligt ägande ska agera föredömligt inom området håll- bart företagande och i övrigt agera på ett sätt så att de åtnjuter

o entligt förtroende.

Den svenska regeringens förvaltningsprinciper följer i stort sett OECD:s riktlinjer för styrning av statligt ägda bolag som Sverige deltagit i att utveckla.

Statens ägarstyrningsmodell

Ramverket för den statliga bolagsförvaltningen återges i sta- tens ägarpolicy. Här klargör regeringen sin inställning i viktiga principfrågor kring ägarstyrning och bolagsförvaltning, såsom

ansvarsfördelning mellan ägare, styrelse och bolagsledning. Ägar- policyn tillämpas i statens helägda bolag och i de bolag där staten är delägare verkar regeringen för att ägarpolicyn tillämpas.

Bolag som ägs av staten styrs associationsrättsligt på samma sätt som privatägda bolag av aktiebolagslagen som kompletteras av svensk kod för bolagsstyrning (näringslivets normer för god bolagsstyrning). Bolag med statligt ägande är ålagda samma externa fnansiella rapporteringskrav som börsbolag. Kravet på transparens i bolagen med statligt ägande syftar till att bibehålla förtroendet för bolagen hos allmänheten och i näringslivet.

En aktiv förvaltning av de olika bolagsinnehaven syftar till att långsiktigt ha en god insikt i bolagens verksamheter och löpande hantera olika ägarfrågor.

Mål och uppföljning

Målen är viktiga redskap för att tydligt kommunicera statens förväntningar som ägare. Genom att bolagens prestation regel- bundet följs upp mot fastställda mål kan bolagens utveckling mätas. I det fall ett bolag inte når målen kan ägaren begära en plan från bolaget på åtgärder att vidta.

Statliga ägarstyrningen – mål och uppföljning

Ansvar

 

Beslutsmandat

5LNVGDJRFKUHJHULQJ

Ägaren

%RODJVVW\UHOVH

Uppdrag

Ekonomiska mål

 

Uppdragsmål

 

 

 

Hållbarhetsmål

Ägaren +

Ägardialog

%RODJVVW\UHOVHRFKOHGQLQJ

Beskrivning

5LNVGDJHQEHVOXWDURPERODJHQV ¸YHUJULSDQGHXSSGUDJ5HJHULQJHQ

återrapporterar genom en årlig skrivelse till riksdagen där verk- samhetsberättelsen för bolag med

VWDWOLJW¦JDQGH¦UHQELODJD

(NRQRPLVNDP§OXSSGUDJVP§ORFK K§OOEDUKHWVP§OV\IWDUWLOODWWW\GOLJ- J¸UDERODJHWVXSSGUDJDWWYHUN- VDPKHWHQEHGULYVH HNWLYWRFK K§OOEDUWVDPWXQGHUO¦WWDXSS- I¸OMQLQJ9LGIDVWVW¦OODQGHWDYGH ROLNDW\SHUQDDYP§OHQEHDNWDVDWW GHVVDNRPSOHWWHUDURFKKDUPRQL- VHUDUPHGYDUDQGUD

I ägardialogen följer staten som

¦JDUHXSSDWWERODJHQI¸OMHUXSS- GUDJHWRFKGHEHVOXWDQGHP§OHQ

9(5. 6

$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

18

Skr. 2015/16:140

Bilaga

Ramverket för bolag med statligt ägande

 

Bolag med statligt ägande

 

Börsnoterade bolag

 

Myndighet

Rättsligt ramverk

 

 

 

 

 

Aktiebolagslagen

 

Aktiebolagslagen

 

0\QGLJKHWVI¸URUGQLQJHQ

 

6WDWHQV¦JDUSROLF\

 

Noteringsavtal

 

)¸URUGQLQJPHGLQVWUXNWLRQ

 

Noteringsavtal΄

 

 

 

I¸UP\QGLJKHWHU

Verksamhet och uppdrag

 

 

 

 

 

Bolagsordningens

 

Bolagsordningens

 

Regleringsbrev

 

verksamhetsparagraf

 

verksamhetsparagraf

 

6¦UVNLOGDUHJHULQJVEHVOXW

 

Ägaranvisning΅

 

 

 

RPXSSGUDJ

Högsta beslutande organ

 

 

 

 

 

Bolagsstämma

 

Bolagsstämma

 

0\QGLJKHWVFKHIVW\UHOVH

 

 

 

 

 

eller nämnd

*¦OOHUI¸UH[WHUQUDSSRUWHULQJɅ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

)¸UHNRPPHULKXYXGVDNI¸UERODJPHGV¦UVNLOWEHVOXWDWVDPK¦OOVXSSGUDJ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Aktivt ägande

(WWDNWLYW¦JDQGHLQRPUDPHQI¸UVWDWHQV¦JDUSROLF\

Bolagsgrupper för varje enskilt innehav

Transparenskrav

 

 

Arbete i

 

 

bolagsstyrelserna

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Aktivt ägande

 

 

 

Ägarmöten,

 

 

Nominering

löpande dialog

 

 

av styrelser

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mål och

 

 

 

utvärdering

 

 

 

 

 

Förvaltningen fokuserar bland annat på ekonomiska mål, upp- dragsmål och hållbarhetsmål. De ekonomiska målen ger möjlig- het att mäta och följa upp bolagens lönsamhet, e ektivitet och risknivå. Uppdragsmål sätts för de bolag som har särskilt beslu- tade samhällsuppdrag, framför allt för att utvärdera hur väl det särskilt beslutade samhällsuppdraget utförs. För att på ett tyd- ligt sätt integrera hållbart företagande i bolagets a ärsstrategi har ägaren uppdragit till bolagsstyrelserna att fastställa strate- giska hållbarhetsmål. Dessa mål följer ägaren därefter upp. Håll- barhetsmålen fastställs för de mest relevanta områdena för res- pektive bolag inom mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, miljö, anti-korruption och a ärsetik samt jämställdhet och mångfald.

Styrelsenominering

En betydelsefull del i statens ägarstyrning är styrelsenomine- ringarna. Styrelsen ansvarar för bolagets organisation och för- valtning av dess angelägenheter, vilket bland annat innebär att styrelsen fastställer bolagets övergripande strategi samt fattar andra viktigare strategiska beslut. För att säkerställa en så e ek- tiv kompetensförsörjning som möjligt tillämpas en strukture- rad styrelsenomineringsprocess för bolag med statligt ägande.

Förvaltningsorganisationen inom

Näringsdepartementet

Näringsdepartementet

$YGHOQLQJHQI¸ULQQRYDWLRQRFKVWDWOLJDERODJ

Förvaltningsorganisationen

Enheten för statlig

Enheten för bolagsanalys

bolagsförvaltning

och ägarstyrning

Bolagsförvaltare som:

([SHUWHULQRP

$UEHWDULERODJHQVVW\UHOVHU

ERODJVDQDO\VD ¦UVMXULGLN

VW\UHOVHUHNU\WHULQJ

XWVNRWW

K§OOEDUWI¸UHWDJDQGHRFK

 

Sköter löpande kontakter

NRPPXQLNDWLRQVRP

med bolagen

Ansvarar för övergripande

 

/HGHUERODJVJUXSSHUQDV

¦JDUVW\UQLQJVGRNXPHQW

löpande arbete kring

P§OXSSI¸OMQLQJ

bolagsinnehaven

NRPPXQLNDWLRQRFK

 

VW\UHOVHUHNU\WHULQJ

 

$UEHWDULERODJVJUXSSHUQD

Enheterna är organisatoriskt skilda från den marknadsreglerande verksamheten inom Regeringskansliet

Regeringen anser att det är viktigt att särskilja styrelsens och VD:s roller. Därför ska VD inte ingå i styrelsen.

Styrelsens ordförande har en särställning i styrelsen. Ord- föranden ansvarar för att styrelsens arbete är väl organiserat och bedrivs e ektivt, men har även andra uppgifter såsom ansvaret att samordna styrelsens syn med ägarens när bolaget står inför särskilt viktiga avgöranden. Mellan styrelsemötena håller ord- förande kontakten med VD och det är ordförande som ansvarar för den löpande dialogen med ägaren.

Dialog mellan ägare och bolag

Näringsdepartementet har förvaltningsansvar för majoriteten av de statligt ägda bolagen. Andra departement som också har för- valtningsansvar är Finansdepartementet, Kulturdepartementet, Socialdepartementet, Utbildningsdepartementet och Utrikes-

9(5. 6

$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

 

19

Skr. 2015/16:140

Bilaga

departementet. De olika departementens statsråd och politiska ledning trä ar regelbundet styrelseordföranden och ledningen hos de statligt ägda bolagen. Syftet med dessa ägardialoger är bland annat att utvärdera bolagens prestation mot deras upp- satta ekonomiska mål, uppdragsmål och hållbarhetsmål.

Förvaltningsorganisation

Närings- och innovationsministern ansvarar för en enhetlig, övergripande ägarpolitik avseende bolag med statligt ägande och är ansvarigt statsråd för huvuddelen av bolagen. Närings- departementet har en särskild organisation specialiserad på ägarstyrning och bolagsförvaltning för att säkra ett långsik- tigt värdeskapande i den statliga bolagsportföljen. Förvaltnings- organisationen ingår i avdelningen för innovation och statliga bolag och är uppdelad i två enheter: enheten för statlig bolags- förvaltning respektive enheten för bolagsanalys och ägarstyr- ning. Dessa verkar i nära samarbete med varandra och är orga- nisatoriskt skilda från den marknadsreglerande verksamheten inom Regeringskansliet. Enheten för statlig bolagsförvaltning har förvaltare som arbetar i bolagens styrelser och utskott, koor- dinerar de löpande kontakterna med bolagen och leder organi- sationens löpande arbete kring innehaven organiserat i bolags- grupper. Enheten för bolagsanalys och ägarstyrning svarar för bolagsanalys, hållbart företagande, a ärsjuridik, styrelserekry- tering, kommunikation och investerarrelationer. Enheten arbe- tar bland annat med övergripande ägarstyrningsdokument såsom statens ägarpolicy och med uppföljningen av ekonomiska mål samt uppdragsmål.

Regeringens principer för en aktiv bolagsförvaltning och ägarstyrning omfattar även bolag där förvaltningsansvaret ligger inom andra delar av Regeringskansliet.

Bolagsgrupper

För varje enskilt bolagsinnehav har Näringsdepartementet orga- niserat en bolagsgrupp vars uppgift är att säkerställa en långsik- tigt hållbar värdeutveckling i bolaget. Bolagsgruppen leds av bolagsförvaltaren och består även av specialister inom analys,

a ärsjuridik, rekrytering, kommunikation och hållbart före- tagande, som var och en kan leda enskilda projekt inom ramen

för bolagsgruppen. Sammansättningen bidrar till att gruppen har en god insikt i marknadens och bolagets omvärld samt en förståelse för bolagets utmaningar och risker vilket gör att för- valtningen kan kravställa och utveckla bolagen. I bolagsgrup- pen sker analyser av bolagens verksamhet, marknad, konkur- renter och hållbart förtagande vilket bidrar till att säkerställa värdeskapandet i statens innehav genom en aktiv förvaltning.

Bolagsgrupperna hanterar samtliga löpande ägarfrågor som rör de förvaltade bolagen såsom den framåtblickande strategin och förändringar i marknaden, styrelseförändringar, utdelnings- nivåer och måluppfyllelse.

Kostnader

Kostnaden för förvaltningsorganisationen uppgick under 2015 till 0, (,) miljoner kronor vilket motsvarar 0,1 procent av förvaltat kapital. Arvode för externt köpta tjänster såsom fnan- siell, ekonomisk och juridisk rådgivning samt framställandet av verksamhetsberättelsen och Regeringskansliets delårsrappor- ter för bolag med statligt ägande uppgick till 21, (12,5) miljo- ner kronor. Kostnaderna för förvaltningsorganisationen utgörs huvudsakligen av lönekostnader men också av andra löpande kostnader såsom resor och kontorsmaterial. Kostnader för bolagsförvaltningen inom andra departement inräknas inte, då de främst består av lönekostnader som även hänförs till övriga arbetsuppgifter inom respektive departement.

Förändringar i portföljen

Under 2015 skedde inga andra förändringar i portföljen annat än att likvidationen av Ersättningsmark avslutades.

Styrelsenomineringsprocessen

Statens ägarstyrningsambition är att sätta samman välfunge- rande styrelser som har nödvändig branschkunskap och annan relevant kompetens för att utveckla det enskilda bolagets verk- samhet. Därutöver ska styrelseledamöterna ha integritet och förmåga att se till bolagets bästa. Styrelserna i de statligt ägda bolagen har i regel sex till åtta ordinarie ledamöter och inga suppleanter. Det begränsade antalet ledamöter syftar till att skapa ett e ektivt styrelsearbete.

Förvaltningsansvar

 

 

 

Näringsdepartementet

 

 

Finansdepartementet

 

 

$NDGHPLVND+XV

LKAB

Sveaskog

Miljömärkning Sverige

Almi Företagspartner

Metria

Svedab

Kulturdepartementet

Apoteket

Norrlandsfonden

6YHQVND6NHSSVK\SRWHN

$SRWHNVJUXSSHQ

2ULR

Svenska Spel

.XQJOLJD'UDPDWLVNDWHDWHUQ

.XQJOLJD2SHUDQ

$UODQGDEDQDQΖQIDVWUXFWXUH

PostNord

Svevia

Voksenåsen

Bilprovningen

5Ζ6(5HVHDUFKΖQVWLWXWHVRI

Swedavia

 

Bostadsgaranti

Sweden

6ZHGHVXUYH\

Socialdepartementet

(852)Ζ0$

Samhall

6ZHGIXQG

$3/$SRWHN3URGXNWLRQ

)RXULHUWUDQVIRUP

SAS

7HOLD&RPSDQ\

Laboratorier

Green Cargo

SBAB

7HUDFRP%R[HU*URXS

6\VWHPERODJHW

Göta kanalbolag

6(.6YHQVN([SRUWNUHGLW

Vasallen

 

ΖQGXVWULIRQGHQ

SJ

Vattenfall

Utbildningsdepartementet

Infranord

626$ODUP

VisitSweden

(66(XURSHDQ6SDOODWLRQ6RXUFH

Inlandsinnovation

6SHFLDOIDVWLJKHWHU

 

Utrikesdepartementet

-HUQKXVHQ

66&6YHQVNDU\PGDNWLHERODJHW

 

Lernia

Statens Bostadsomvandling

 

'RP6KYHWVLL

 

 

 

 

 

 

9(5. 6$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67$7/Ζ*7†*$1'(

20

Skr. 2015/16:140

Bilaga

Bemyndiganden att förändra det statliga ägandet

Bolag

Nuvarande ägarandel, %

Bemyndigande att förändra ägandet till, %

Beslut

Bilprovningen

SURSEHW18UVNU

Bostadsgaranti

SURSEHW18UVNU

Lernia

SURSEHW18UVNU

2ULR

SURSEHW)L8UVNU

SAS

21

SURSEHW)L8UVNU

5HJHULQJHQVEHP\QGLJDQGHDWWI¸U¦QGUDVWDWHQV¦JDUDQGHOL6(.§WHUNDOODGHV

För ägaren är det viktigt att bolagsstyrelserna kännetecknas av mångfald och bredd vad gäller ålder, kön, etnicitet, branscher- farenheter, akademisk bakgrund och yrke. Syftet med att ta in ledamöter med varierad bakgrund är att ge styrelsen bredare kompetens och förbättrad dynamik. För att uppnå balans avse- ende könsfördelningen är målet för bolagen med statligt ägande att andelen av vardera kön i styrelsen ska vara minst 0 procent.

Styrelsenomineringsprocessen på Näringsdepartementet sköts av en arbetsgrupp med representanter från bolagsgruppen som analyserar kompetensbehovet utifrån bolagets verksamhet, situation och kommande utmaningar bolagets nuvarande styrelsesammansättning samt genomförda styrelseutvärde- ringar. Arbetsgruppen fastställer en kravprofl utifrån bolagets specifka situation och inleder rekryteringsarbetet. Bolagsansva- rigt statsråd beslutar sedan om nominering av styrelseledamöter till årsstämman som beslutar om valet av styrelse. Se fgur Styrelsenomineringsprocessen.

Styrelsearbetet i de statligt ägda bolagen utvärderas årligen. Dels ansvarar bolagens styrelseordförande för att en utvärde- ring genomförs, dels gör Regeringskansliet löpande egna utvär- deringar. I de statligt hel- och delägda bolagen informerar ord- förande ansvarigt departement om utvärderingens resultat.

I de noterade bolagen informerar ordförande valberedningen. Under 2015 bestod styrelserna i den statliga bolagsportföljen av i genomsnitt , styrelseledamöter, vilket är i nivå med före- gående år. I bolagen med statligt ägande fnns sammanlagt 2 stämmovalda ledamöter. Varje år väljs cirka 50 nya styrelseleda- möter. I de börsnoterade bolagen SAS och Telia Company, där staten tillhör de största ägarna, har en representant från förvalt-

ningsorganisationen under året ingått i valberedningarna. De stämmovalda styrelseledamöterna till bolagen med stat-

ligt ägande utgjordes av procent kvinnor och 52 procent män den 10 maj 201 . I de statligt helägda bolagen utgjordes styrel- seledamöterna av procent kvinnor och 51 procent män. Det kan jämföras med de börsnoterade bolagens styrelser med 0

Styrelsenomineringsprocessen – årscykel

5HJHULQJVNDQVOLEHVOXW΄ QRPLQHULQJVEHVOXW I¸URUGQDQGHLQVWUXNWLRQ IXOOPDNW

Beredning inom

Regeringskansliet

6¸NSURFHVV

Årsstämma

.RPSHWHQVDQDO\V

6W\UHOVHQVXWY¦UGHULQJ †JDUHQVXWY¦UGHULQJ

%HVOXWDYVWDWVU§GEHP\QGLJDWDYUHJHULQJHQ

procent kvinnor och 0 procent män. I 2 av totalt bolag med statligt ägande som ingår i statistiken uppnåddes målet om en balanserad könsfördelning, det vill säga att andelen av vardera kön ska vara minst 0 procent. I 1 bolag uppnåddes inte mål- sättningen. I tio av dessa bolag var det övervikt av män och i sex av dessa bolag var det övervikt av kvinnor.

Andelen kvinnor som är styrelseordförande i de av staten hel- och delägda bolagen har ökat från procent 2010 till procent 201 , vilket kan jämföras med procent hos börsbolagen . I de av staten helägda bolagen är andelen kvinnor som styrelseord- förande procent.

(QOLJWVWLIWHOVHQ$OO%ULJKW

9(5. 6

$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

 

21

Skr. 2015/16:140

Bilaga

(NRQRPLVNDP§OI¸UH HNWLYW UHVXUVXWQ\WWMDQGH

'HȵHVWDERODJPHGVWDWOLJW¦JDQGHYHUNDUNRQNXUUHQVXWVDWWDPDUNQDGHUYLONHW VW¦OOHUNUDYGHUDVO¸QVDPKHWRFKH HNWLYLWHW'¦UI¸U¦UHNRQRPLVNDP§OHWWYLNWLJW YHUNW\JLERODJVVW\UQLQJHQ0HWRGHQI¸UDWWIDVWVW¦OODGHVVDLQOHGVPHGHQDQDO\VDY NDSLWDONRVWQDGHQGHWYLOOV¦JD¦JDUHQVI¸UY¦QWDGHDYNDVWQLQJ$PELWL¸VDUHDOLVWLVND RFKXSSI¸OMQLQJVEDUDHNRQRPLVNDP§OXWDUEHWDVG¦UHIWHULGLDORJPHGERODJHQ

Ekonomiska mål i bolag med statligt ägande

Bolagen med statligt ägande verkar i de esta fall under mark- nadsmässiga villkor på konkurrensutsatta marknader. Det inne- bär att de har samma förutsättningar som andra aktörer på mark- naden och att de precis som dessa drivs med värdeskapande som övergripande mål. På så vis stärks de statliga innehavens konkur- renskraft, långsiktiga värdeutveckling och e ektivitet, samtidigt som risken för snedvridning av konkurrensen minskar.

Ett betydelsefullt stöd för bolag som eftersträvar ett så e ek- tivt resursutnyttjande som möjligt är fastställandet av ekono- miska mål. De ekonomiska målen ska vara realistiska, upp- följningsbara och ambitiösa. Staten utarbetar därför målen tillsammans med bolagen. På så vis skapas en mer nyanserad och ändamålsenlig styrning samtidigt som kvaliteten och verk- lighetsförankringen i målen förbättras.

För bolagen med särskilt beslutade samhällsuppdrag sätts ekonomiska mål samtidigt som uppdragsmålen eftersom det särskilt beslutade samhällsuppdraget då kan sättas i relation till ekonomiskt värdeskapande. Hållbarhetsanalysen ingår i den fundamentala analysen av bolagets möjligheter och risker som ligger till grund för de ekonomiska målen.

Syftet med ekonomiska mål

Ekonomiska mål omfattas vanligtvis av kapitalstruktur, lön- samhet och utdelning och syftar framför allt till att:

• främja såväl operationell e ektivitet som kapitale ektivitet,

hålla fnansiell risk på en rimlig nivå,

bidra till att ägaren får en förutsägbar och långsiktigt hållbar utdelning, samt

möjliggöra uppföljning och utvärdering.

Den viktiga kapitalkostnaden

Den metod som används för att fastställa ekonomiska mål byg- ger på en analys i era steg. Startpunkten utgörs av en beräkning

av bolagets kapitalkostnad. Kapitalkostnaden är den förväntade avkastning en investerare skulle kunna få för en alternativ pla- cering med samma risk och löptid. Den avgör om investeraren får en rimlig avkastning på sin investering i bolaget och det risk- tagande som den medför. En rimlig kompensation bör över tid vara lika med kapitalkostnaden. Om avkastningen på eget kapi- tal över tid överstiger kapitalkostnaden får investeraren ytterli- gare kompensation för sitt risktagande. Om avkastningen över tid däremot understiger kapitalkostnaden får investeraren inte fullt ut kompensation för sitt risktagande. Nedan beskrivs de tre huvudområdena för de ekonomiska målen samt hur kapital- kostnaden påverkar dessa.

(QH HNWLYNDSLWDOVWUXNWXU

Kapitalstrukturmålet fastställs för att hålla risken på en rimlig nivå samtidigt som bolaget är e ektivt kapitaliserat. För att fnna en lämplig kapitalstruktur beräknas först den teoretiskt opti- mala kapitalstrukturen, det vill säga den fördelning mellan eget och lånat kapital som minimerar bolagets kapitalkostnad. Beräk- ningen kompletteras med branschjämförelser och en mer ingående analys av bolagets rörelserisk. Analysen kring bolagets rörelserisk är extra betydelsefull eftersom en lämplig kapitalstruktur bör vara fnansiellt motståndskraftig och hålla bolaget e ektivt kapitalise- rat. Detta innebär att ett bolag inte bör ha ett större eget kapital än nödvändigt. Målet för kapitalstrukturen uttrycks vanligtvis som ett intervall för nettoskuldsättningsgraden.

Ett ambitiöst lönsamhetsmål

Syftet med lönsamhetsmålet att se till att verksamheten bedrivs så e ektivt som möjligt, ur både ett fnansiellt och ett operativt perspektiv. Lönsamhetsmålet syftar också till att ge en rimlig kompensation för det risktagande en investering i bolaget inne- bär. Därför utgör kapitalkostnaden golvet för lönsamhetsmålet. Precis som övriga ekonomiska mål ska lönsamhetsmålet ses som

Metoden för att fastställa ekonomiska mål

 

 

 

 

.DSLWDOVWUXNWXU

 

 

 

Kostnad för

Lönsamhetsmål

 

Konsistens-

Förslag

eget kapital

 

bedömning

 

 

 

 

8WGHOQLQJVSROLF\

 

 

 

 

9(5. 6

$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

22

Skr. 2015/16:140

Bilaga

Vinnande arkitektförslag för Forum Medicum i Lund $NDGHPLVND+XVRFK/XQGVXQLYHUVLWHWXWV§JLQRYHPEHU΅ ΄ΈDUNLWHNWE\U§Q+HQQLQJ/DUVHQ$UFKLWHFWV I¸UVODJWLOOYLQQDUHLXSSGUDJHWDWWJHVWDOWD)RUXP0HGLFXPYLG/XQGVXQLYHUVLWHW)RUXP0HGLFXP¦UHWW SURMHNWVRPVNDVDPODGHQPHGLFLQVNDIDNXOWHWHQVVWXGHQWHUXQGHUHWWRFKVDPPDWDN'HW§VWDGNRPVL +HQQLQJ/DUVHQ$UFKLWHFWVI¸UVODJPHGHQQ\KXVNURSSVRPI¸UELQGHUGHWY§EHȴQWOLJDE\JJQDGHUQDRFK G¦UGH¸YUHY§QLQJVSODQHQURWHUDV·ΈJUDGHULI¸UK§OODQGHWLOOERWWHQY§QLQJHQ

ett mål som ska uppnås på sikt och inte som ett krav som måste vara uppfyllt vid varje tidpunkt. Det bör således utgöra en ambi- tiös och samtidigt realistisk målbild för bolaget. Metoden för att fastställa lönsamhetsmålet omfattar en ingående analys av bolagets a ärsplan samt branschjämförelser. För de esta bolag används ett avkastningsmål (t.ex. avkastning på eget eller ope- rativt kapital). För andra bolag, som inte binder mycket kapi- tal, kan det vara mer relevant med ett marginalmål (t.ex. rörelse- marginalmål).

En anpassad utdelningspolicy

Utdelningspolicyns syfte är att se till att ägaren får en förutsäg- bar och långsiktigt hållbar utdelning. Alternativet är att bolaget får behålla kapitalet och investera det i verksamheten. Ett bolag som har attraktiva investeringsmöjligheter med en förväntad avkastning som överstiger kapitalkostnaden kan få behålla kapitalet för investeringar. I stället för utdelning kan ägare då tillgodogöra sig en värdeökning i bolaget. Utdelningspolicyn bygger därför på en grundlig analys av bolagets investeringsplan och tillväxtmöjligheter. Investeringar som inte uppnår ägarens lönsamhetsmål kan ändå vara attraktiva och ska genomföras så länge den förväntade avkastningen på investeringen motsvarar eller överstiger kapitalkostnaden. Utdelningspolicyn uttrycks vanligen som en andel av årets resultat, i de esta fall som ett intervall.

Uppföljning och utvärdering

De ekonomiska målen ska vara framåtblickande och långsik- tiga. Det betyder att de kommer att överträ as vissa år och inte uppnås andra år, bland annat beroende på konjunktursväng- ningar. Vid regelbundna avstämningsmöten med bolagets sty- relseordförande och ledning följer ägaren upp bolagets utveck- ling och måluppfyllelse. Vid dessa tillfällen diskuteras både bolagets interna arbete för att uppfylla målen och de omvärlds- faktorer som påverkar bolagets förutsättningar. Måluppfyllelsen utvärderas i förhållande till bland annat rådande marknadsför- utsättningar, budget och a ärsplan.

Revidering av ekonomiska mål

Eftersom ett bolags interna och externa förutsättningar stän- digt förändras behöver också de ekonomiska målen ses över med jämna mellanrum. Anledningar till att revidera målen kan bland annat vara väsentliga förändringar i bolagets strategi eller marknadsförutsättningar, liksom större förvärv eller avytt- ringar. Större och varaktiga makroekonomiska förändringar kan också vara en anledning att se över målen. En revidering av målen är en strukturerad process som involverar både ägare och bolag. Eftersom de ekonomiska målen beslutas av såväl ägare som bolag, kommuniceras mål och utfall externt av båda parter.

9(5. 6

$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

 

23

Skr. 2015/16:140

Bilaga

+§OOEDUKHWVP§OW\GOLJJ¸UDQVYDUVIXOOW företagande

(QI¸U¦QGHUOLJRPY¦UOGRFKRPJLYQLQJHQVI¸UY¦QWQLQJDUVW¦OOHUNUDYERODJPHG VWDWOLJW¦JDQGHDWWDJHUDK§OOEDUW%RODJVVW\UHOVHUQDIDVWVW¦OOHUP§ORFKVWUDWHJLHU I¸UHWWO§QJVLNWLJWK§OOEDUWI¸UHWDJDQGH8SSI¸OMQLQJDYERODJHQVK§OOEDUKHWVDUEHWH VNHUGHOVPHGXSSI¸OMQLQJDYERODJHQVHJQDK§OOEDUKHWVP§OGHOVPHGKM¦OSDY ERODJVVSHFLȴNDK§OOEDUKHWVDQDO\VHU

Ett långsiktigt värdeskapande

Hållbart företagande är en integrerad del av statens ägarstyrning. Bolagen med statligt ägande ska agera så att de åtnjuter o entligt förtroende och att en långsiktig hållbar värdetillväxt säkerställs. Hållbart företagande innebär att verksamheten anpassas till nya förväntningar och omvärldskrav, på samma sätt som den måste möta nya a ärsutmaningar som konkurrens, teknikutveckling och ändrade beteendemönster. När bolag brister i sin hantering av hållbarhetsutmaningar kan det ge upphov till a ärsrisker som kan få långtgående konsekvenser på bolagets förmåga att överleva, eller till att en a ärsmöjlighet går förlorad.

Enligt statens ägarpolicy ska bolagen med statligt ägande arbeta strategiskt för att agera föredömligt inom områdena miljö, mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, antikorruption,

a ärsetik, jämställdhet och mångfald. Det innebär att bolaget ska utgå från sin a är och/eller sitt särskilt beslutade samhälls- uppdrag i fastställandet av hållbarhetsmål och strategier för att nå dessa mål. Utgångspunkten är att ett proaktivt och integrerat hållbarhetsarbete bidrar positivt till bolagets utveckling.

Mål- och strategiformulering

Det är styrelsens ansvar att fastställa mål och strategier för håll- bart företagande. Regeringen har defnierat ett antal kvalitets- krav för målen.

De ska vara:

få och övergripande,

relevanta för bolagets a ärsverksamhet och hållbarhets- utmaningar,

långsiktiga och utmanande,

uppföljningsbara (behöver inte vara kvantiferbara),

tydliga och enkla att kommunicera, samt

fastställda genom styrelsebeslut.

Uppföljning med hjälp av hållbarhetsanalys

Uppföljning av de hållbarhetsmål som fastställts av bolagsstyrel- serna är en del av ägarstyrningen. Förvaltningsorganisationen gör bolagsspecifka hållbarhetsanalyser med vars hjälp bolagens hållbarhetsarbete kan utvärderas. Hållbarhetsanalysen utgår från en bred omvärldsanalys som beaktar globala trender, risker och möjligheter kopplade till den värdekedja bolaget verkar i.

Resultatet från hållbarhetsanalysen ligger också till grund för det aktiva ägandet i form av ägardialog och styrelsenomi- neringsprocessen. Det utgör en utgångspunkt i dialogen mel- lan ägaren och bolaget och ger förutsättningar för en långsiktig och konsekvent styrning av bolagen. Hållbarhetsanalysen utgör en integrerad del i processen att ta fram ekonomiska mål för att minska risken för målkonikt.

Processen för hållbarhetsanalys

 

 

 

Närings-

Land- och sektoranalys

Bolagsanalys

Jämförelse

Slutsats

departe-

Globala trender:

 

ΖGHQWLȴHULQJDY

Jämförelse med

5HVXOWDWHWDQY¦QGV

mentet

 

ȋ%HVWSUDFWLVHȋLQRP

LERODJVVW\UQLQJ:

• 7HNQLNXWYHFNOLQJ

 

relevanta:

 

 

området

• Ägardialog

 

• Klimatförändring

 

• Möjligheter

 

• Ekonomiska mål

 

†QGOLJDQDWXUUHVXUVHU

• Risker

 

• 6W\UHOVHUHNU\WHULQJ

 

 

 

 

 

 

Sektorrelaterade nyckelfrågor:

Analys av bolagets

• (WF

 

• Möjligheter

 

hantering av:

 

 

 

• Risker

 

• %RODJVVW\UQLQJ

 

 

 

Landrelaterade nyckelfrågor:

• Genomförande

 

 

 

• ([WHUQ

 

 

 

• Möjligheter

 

 

 

 

 

NRPPXQLNDWLRQ

 

 

 

• Risker

 

 

 

 

 

 

 

 

Bolaget/styrelsen

%RODJHWVRFKVW\UHOVHQVDUEHWHPHGK§OOEDUWI¸UHWDJDQGH¦UHQVHSDUDWSURFHVV

 

 

 

9(5. 6

$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67$7/Ζ*7†*$1'(

24

Skr. 2015/16:140

Bilaga

Hållbart företagande

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Bolagsportföljens direkta utsläpp, kton CO2e

 

 

 

 

 

 

‡UOLJI¸U¦QGULQJ

 

 

 

 

 

Mångfald

Miljö

Lång-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

$ ¦UV-

Jämställdhet

Mänskliga

siktigt

 

 

 

 

 

 

 

 

rättigheter

hållbar

 

 

 

 

 

 

 

 

modell

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

D ¦UV-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

$ ¦UVHWLN

Arbets-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

modell

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

villkor

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Anti-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

NRUUXSWLRQ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9DWWHQIDOOVWRGI¸USURFHQWDYERODJVSRUWI¸OMHQVGLUHNWDXWVO¦SS([NOXVLYH

 

 

 

 

9DWWHQIDOOKDUERODJVSRUWI¸OMHQVGLUHNWDXWVO¦SSXQGHUSHULRGHQȂ

 

 

 

 

PLQVNDWPHGLJHQRPVQLWWSURFHQWSHU§U

 

 

 

FN:s vägledande principer för företagande

Klimatanalys visade på transparent

och mänskliga rättigheter

rapportering

5HJHULQJHQSUHVHQWHUDGHLDXJXVWL΅ ΄ΈHQKDQGOLQJVSODQI¸U JHQRPI¸UDQGHDY)1VY¦JOHGDQGHSULQFLSHUI¸UI¸UHWDJRFKP¦QVN- OLJDU¦WWLJKHWHU6WDWHQVRP¦JDUHKDUHQOLJWSULQFLSHUQDHWWV¦UVNLOW ansvar att säkerställa att bolagen arbetar för efterlevnad av prin-

FLSHUQDHWWNUDYVRPLQNOXGHUDGHVLVWDWHQV¦JDUSROLF\΅ ΄΅8SS- följning av bolagens arbete görs i förvaltningsorganisationens håll-

EDUKHWVDQDO\VRFKYLGEHKRYGLVNXWHUDVLPSOHPHQWHULQJHQDY SULQFLSHUQDL¦JDUGLDORJ

5HJHULQJHQYHUNDUI¸UDWW¸NDNXQVNDSHQNULQJ)1VY¦JOHGDQGH SULQFLSHULERODJHQΖDSULO΅ ΄ΉDYVOXWDGHVGHQVHULHDYZRUNVKRSV VRPI¸UYDOWQLQJVRUJDQLVDWLRQHQJHQRPI¸UWVHGDQ΅ ΄ΈPHGIRNXV SULQFLSHUQDVJUXQGHUUDSSRUWHULQJVULNWOLQMHUQD5$)ΖYLVVHOEO§- VDUV\VWHPVRPHQGHODYNODJRP§OVPHNDQLVPVDPWNRQVHNYHQV DQDO\V8QGHU΅ ΄ΉGHOWRJWM¦QVWHP¦QIU§QI¸UYDOWQLQJVRUJDQLVD WLRQHQLROLNDIRUXPLQNOXVLYH)1V)RUXPRPI¸UHWDJDQGHRFK P¦QVNOLJDU¦WWLJKHWHUL*HQªYHI¸UDWWUHGRJ¸UDI¸UVYHQVNDVWDWHQV ¦JDUVW\UQLQJRFKKXU)1VY¦JOHGDQGHSULQFLSHULQNOXGHUDVLGHQ

8QGHU΅ ΄ΈKDUVWDWHQVRP¦JDUHWDJLWȵHUDVWHJI¸UDWWEOLHQ¦QPHU LQLWLHUDGRFKO§QJVLNWLJ¦JDUHLQRPNOLPDWRPU§GHWΖ¦JDUSROLF\QKDU I¸UY¦QWQLQJDUQDLQRPNOLPDWRPU§GHWI¸UW\GOLJDWV\WWHUOLJDUHRFK ΅ ΄ΈJMRUGHVHQNOLPDWDQDO\VDYGHQVWDWOLJDERODJVSRUWI¸OMHQPHG IRNXVWUDQVSDUHQVERODJHQVXWVO¦SSDYNROGLR[LGRFKHQHUJLDQ- Y¦QGQLQJ$QDO\VHQE\JJGHERODJHQVSXEOLNDGDWDVRPUDSSRU- WHUDWVVHGDQ΅RFKYLVDGHDWWSRUWI¸OMHQVRPKHOKHWKDUHQJRG WUDQVSDUHQVRFKDWWERODJHQYLVDUIUDPVWHJLQRPRPU§GHW)OHUDDY ERODJHQPHGVWDWOLJW¦JDQGH¦UJRGDI¸UHELOGHURFKKDULQQRYDWLYD klimatsmarta lösningar som bidrar i omställningen till en grön

HNRQRPL0§QJDKDU¦YHQP§OVRPLQQHE¦UPLQVNDGHXWVO¦SSRFK ¸NDGHQHUJLH HNWLYLWHWΖVDPEDQGPHGNOLPDWP¸WHW&23΅΄L3DULV VNLFNDGHQ¦ULQJVRFKLQQRYDWLRQVPLQLVWHU0LNDHO'DPEHUJXWHQ XSSPDQLQJWLOORUGI¸UDQGHQDLERODJHQRPDWWYDUDIRUWVDWWWUDQVSD- UHQWDRFKV\QOLJJ¸UDGHWJRGDDUEHWHVRPJ¸UVNOLPDWRPU§GHW VDPWDWWYDUDDPELWL¸VDRFKO§QJVLNWLJDLDUEHWHW5HVXOWDWHWDY DQDO\VHQWDVQXYLGDUHL¦JDUVW\UQLQJHQDYERODJHQ

Policy och riktlinjer

Riktlinjerna för hållbarhetsrapporteringen för bolagen med statligt ägande harmonierar med många av de

LQWHUQDWLRQHOODQRUPHUQDRFKEOLUV§OXQGDHQGHODYHQLQWHUQDWLRQHOOVWU¦YDQHIWHUHQPHUK§OOEDUXWYHFNOLQJ

Några viktiga internationella normbärare:

OECD:s riktlinjer för multina-

Global Compact är ett globalt

tionella företag var ett tidigt ini-

)1LQLWLDWLYVRPE\JJHUWLR

WLDWLY΄ΌΊΉI¸UDWWY¦JOHGDI¸UH-

SULQFLSHULQRPP¦QVNOLJDU¦W-

WDJVRPDJHUDULHQLQWHUQDWLRQHOO

WLJKHWHUDUEHWVU¦WWPLOM¸RFK

PLOM¸DWWHIWHUOHYDGHLQWHUQDWLR-

DQWLNRUUXSWLRQVRPIRUPXOH-

nella ramverken för hållbarhet

UDWVXWLIU§Q)1VN¦UQNRQYHQ-

RFKDQVYDUVIXOOWI¸UHWDJDQGHL

WLRQHU)¸UHWDJVRPDQVOXWHUVLJ

DOODGHODUDYVLQYHUNVDPKHW

WLOO*OREDO&RPSDFWDUEHWDUI¸U

5LNWOLQMHUQD¦U··UHJHULQJDUV

DWWLQWHJUHUDSULQFLSHUQDLVLQD

gemensamma rekommendatio-

HJQDYHUNVDPKHWHU6HGDQVWDU-

QHUWLOOPXOWLQDWLRQHOODI¸UHWDJ

WHQ΅KDUDQWDOHWPHGOHPPDU

'HNODUJ¸UYLONDI¸UY¦QWQLQJDUGH

stadigt ökat varav merparten är

UHJHULQJDUVRPKDUDQVOXWLWVLJWLOO

I¸UHWDJ)OHUDERODJPHGVWDWOLJW

GHPKDUI¸UHWDJHQRFKULNW-

¦JDQGHKDUDQVOXWLWVLJWLOO*OREDO

OLQMHUQD¦UHQUHIHUHQVSXQNWI¸U

&RPSDFW

I¸UHWDJHQRFKDQGUDLQWUHVVHQWHU

 

FN:s vägledande principer för

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Global Reporting Initiative

företag och mänskliga rättig-

(GRI) är riktlinjer för rapportering

KHWHU3ULQFLSHQȋ6N\GGDUHV-

DYK§OOEDUKHWVDUEHWHLHWWVRFLDOW

SHNWHUD§WJ¦UGDȋKDUWDJLWVIUDP

PLOM¸P¦VVLJWRFKHNRQRPLVNWSHU-

för att klargöra staters respek-

VSHNWLYV¦WW¦UGHWHWWVW¸G

tive företags ansvar i förhållande

RFKYHUNW\JI¸UI¸UHWDJRFKRUJD-

WLOOVN\GGHWRFKIU¦PMDQGHWDYGH

nisationer att rapportera sitt

P¦QVNOLJDU¦WWLJKHWHUQD)¸UH-

DUEHWHXWLIU§QWLOOH[HPSHO*OREDO

tag har ett ansvar för att respek-

&RPSDFWRFK2(&'VULNWOLQMHU

tera dessa rättigheter i sitt företa-

*5ΖV\IWDUWLOODWW¸NDP¸MOLJKHWHQ

JDQGHRFKDWWYHUNDI¸UDWWGHLQWH

DWWI¸OMDXSSRFKXWY¦UGHUDI¸UH-

medverkar till att mänskliga rät-

WDJHQVK§OOEDUKHWVDUEHWHRFKDWW

WLJKHWHUNU¦QNV

¸NDM¦PI¸UEDUKHWHQ

9(5. 6

$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

 

25

Skr. 2015/16:140

Bilaga

8SSGUDJVP§OV¦NUDUVDPK¦OOVQ\WWDQ

*HQRPDWWIDVWVW¦OODXSSGUDJVP§ONDQVWDWHQI¸OMDXSSDWWERODJPHGV¦UVNLOWEHVOXWDGH VDPK¦OOVXSSGUDJXWI¸UGHVVDY¦ORFKELGUDUWLOOGHQVDPK¦OOVQ\WWDVRPYDUDYVHGG

Det här innebär ett uppdragsmål

Uppdragsmål tas fram för de bolag med statligt ägande som har särskilt beslutade samhällsuppdrag. Det särskilt beslutade sam- hällsuppdraget framgår av bolagsordningens beskrivning av bolagets verksamhet. Ett exempel på bolag med särskilt beslutat samhällsuppdrag är Samhall, vars syfte är att producera efterfrå- gade varor och tjänster för att på så vis skapa meningsfulla och utvecklande arbeten åt personer med funktionshinder.

Ett annat exempel bolag med särskilt beslutat samhällsupp- drag är Swedavia, som driver och utvecklar ygplatser i Sverige. Swedavias särskilt beslutade samhällsuppdrag är att bidra till att de transportpolitiska målen uppnås. Det övergripande transport- politiska målet är att säkerställa en samhällsekonomiskt e ektiv och långsiktigt hållbar transportförsörjning för medborgarna och näringslivet i hela landet. Ytterligare ett exempel på sett bolag med särskilt beslutat samhällsuppdrag Svensk Exportkredit, SEK, som arbetar för att främja svensk export. Uppdraget att administrera statens system för statsstödda exportkrediter (CIRR-systemet) utgör ett särskilt beslutat samhällsuppdrag för SEK.

Det är staten, i sin roll som ägare, som i dialog med bolagen tar fram uppdragsmålen. Uppdragsmålen fastställs därefter av ägaren på bolagsstämman.

Syfte med uppdragsmål

Tydligt satta uppdragsmål möjliggör uppföljning av hur väl bolagen uppfyller sina särskilt beslutade samhällsuppdrag. Främst handlar det om att säkerställa att bolagen genomför de särskilt beslutade samhällsuppdrag som riksdagen beslutat om, men också att tydliggöra, i termer av lönsamhet och värde, kost- naden för utförandet av de särskilt beslutade samhällsuppdra- gen. Uppdragsmålen utgör således en förutsättning för de eko- nomiska målsättningarna. Genom att arbeta med uppdragsmål blir uppföljning och rapportering till riksdag och andra intres- senter tydligare.

Uppdragsmål

8SSGUDJVXSSI\OOHOVH

8SSI¸OMQLQJRFKGLDORJ

6\QOLJJ¸UNRVWQDG

8WJ§QJVSXQNWI¸U

 

 

 

ekonomiska mål

Metodik för uppdragsmål

Bolagsförvaltningsorganisationen har en strukturerad process för att ta fram uppdragsmål för bolag med statligt ägande. Start- punkten är att fastställa syftet med det särskilt beslutade sam- hällsuppdraget, det vill säga varför ett visst uppdrag ska utföras eller vilken samhällsnytta bolaget skapar med sin verksamhet. I bolagsordningens verksamhetsbeskrivning framgår ofta vad det särskilt beslutade samhällsuppdraget är, men inte alltid dess samhällsnytta. Innan uppdragsmålen formuleras måste därför samhällsnyttan klargöras.

Ett särskilt beslutat samhällsuppdrag beslutas av riksdagen och innebär att bolaget har i uppdrag att bedriva verksamhet som syftar till andra e ekter än ekonomisk avkastning. Syftet med det särskilt beslutade samhällsuppdraget är oftast beskrivet i den proposition som utgör underlag för riksdagens beslut. Enhetliga uppdrags- mål tas fram genom att defniera kategorier för olika typer av syf- ten eller samhällsnyttor. För dessa kategorier tas standardmål fram. Ett exempel är inom infrastruktur, där standardmålen utgörs av måtten beläggningsgrad och kvalitetsindex. Ju högre beläggnings- grad desto större nytta ger infrastrukturen, medan kvalitetsindex används för att mäta användarens uppfattade nytta. I bolag som verkar utan konkurrens är kvalitets- och kundmätningar särskilt viktiga eftersom det inte fnns något naturligt omvandlingstryck på bolaget att verka mer e ektivt.

Uppdragsmål i relation till ekonomiska mål

Det fnns ingen motsättning mellan särskilt beslutade samhälls- uppdrag och ekonomisk e ektivitet. Statens ambition som

Generell metodik i arbetet med uppdragsmål

 

'HȴQLHUD9$'ERODJHWVNDJ¸UD

XSSGUDJHW

'HȴQLHUDV\IWHPHGXSSGUDJHW9$5)˜5

8SSU¦WWDXSSGUDJVP§OVRPVSHJODUV\IWH

HQOLJWERODJVRUGQLQJRFKHOOHU

 

HQOLJWWH[SURSRVLWLRQHURFK

+85

 

 

ägaranvisning)

 

XWVNRWWVEHW¦QNDQGHQ

WH[P§OI¸UEHO¦JJQLQJVJUDGYRO\PHU

 

 

 

H HNWLYLWHWVP§WWHOOHUDQQDWP§WWLQRP

 

 

 

bolagets kontroll)

 

 

6SHFLȴFHUDNRVWQDGI¸UXSSGUDJRFKLQYHUNDQHNRQRPLVNDP§O

 

 

ΖQSXWLSURFHVVHQI¸UDWWIDVWVW¦OOD

 

 

 

ekonomiska mål

 

 

9(5. 6$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67$7/Ζ*7†*$1'(

26

Skr. 2015/16:140

Bilaga

Swedfunds investering i Nairobi Women’s Hospital

6ZHGIXQGVRPVNDELGUDWLOOP§OHWI¸U6YHULJHVSROLWLNI¸UJOREDOXWYHFNOLQJ¦UGHO¦JDUHLGHQSULYDWDVMXN- Y§UGVDNW¸UHQ1DLUREL:RPHQȇV+RVSLWDO1:+L.HQ\D'HW¦UHQSULYDWY§UGDNW¸UVRP¦UVSHFLDOLVHUDG NYLQQRUVY§UGEHKRYJHQRPOLYHWȂJ\QHNRORJLP¸GUDY§UGEDUQDY§UGVH[XDOK¦OVDRFKRQNRORJL3ULYDW VMXNY§UG¦UHWWYLNWLJWNRPSOHPHQWWLOOGHQR HQWOLJDVRPRIWDKDUP\FNHWEHJU¦QVDGHUHVXUVHULGHO¦QGHU G¦U6ZHGIXQGLQYHVWHUDU

ägare är att uppdraget ska utföras väl och på ett så e ektivt sätt som möjligt. Däremot kan uppdragsmål och ekonomiska mål påverka varandra, varför det är viktigt att de fastställs i en inte- grerad process. Utförandet av det särskilt beslutade samhälls- uppdraget kan till exempel vara förknippat med en kostnad, vilket påverkar bolagets ekonomiska resultat. De ekonomiska målen sätts med hänsyn tagen till kostnaden för det särskilt beslutade samhällsuppdraget. Det särskilt beslutade samhälls- uppdraget kan även vara kopplat till bolagets risk och bedöm- ningen av vad som är en lämplig kapitalstruktur.

Tolkningen av det särskilt beslutade samhällsuppdraget och fastställandet av uppdragsmålen har betydelse för bolagets ekono- miska förutsättningar och vilka ekonomiska mål som kan sättas. Vissa av bolagen med särskilt beslutade samhällsuppdrag får

anslag på statens budget och kostnadsberäkningen underlät- tar för regering och riksdag att prioritera hur skattebetalarnas pengar ska användas.

Uppföljning och utvärdering

Uppföljning av uppdragsmålen sker löpande och utgör en stå- ende punkt vid de regelbundna ägardialogerna, det vill säga när statsrådet trä ar styrelseordförande och ledning i bolaget med särskilt beslutat samhällsuppdrag.

Vad är ett särskilt beslutat samhällsuppdrag?

(WWV¦UVNLOWVDPK¦OOVXSSGUDJI¸UHOLJJHUQ¦UHWWERODJKDUHWWXSS- GUDJEHVOXWDWDYULNVGDJHQDWWEHGULYDYHUNVDPKHWVRPV\IWDUWLOODWW JHQHUHUDDQGUDH HNWHU¦QHNRQRPLVNDYNDVWQLQJI¸U¦JDUHQ

΅ΆERODJPHGV¦UVNLOWEHVOXWDWVDPK¦OOVXSSGUDJ

Almi Företagspartner

SSC

APL

Sbo

$UODQGDEDQDQΖQIUDVWUXFWXUH

Sveaskog

.XQJOLJD'UDPDWLVNDWHDWHUQ

Svedab

ESS

Svenska Spel

Göta Kanalbolag

Swedavia

Miljömärkning Sverige

6ZHGIXQGΖQWHUQDWLRQDO

.XQJOLJD2SHUDQ

6\VWHPERODJHW

RISE

7HUDFRP%R[HU*URXS

Samhall

VisitSweden

SEK

Voksenåsen

626$ODUP

 

9(5. 6

$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

 

27

Skr. 2015/16:140

Bilaga

0§OXSSI¸OMQLQJ

0§OXSSI¸OMQLQJ¦UHQDYJUXQGEXOWDUQDLVWDWHQVDNWLYDERODJVI¸UYDOWQLQJ*HQRPDWW M¦PI¸UDERODJHQVSUHVWDWLRQPRWIDVWVW¦OOGDP§ONDQVWDWHQVRP¦JDUHXWY¦UGHUDRFK ELGUDWLOOERODJHQVXWYHFNOLQJ8SSI¸OMQLQJHQVNHU¦JDUP¸WHQDPHGERODJHQVOHGQLQJ RFKVW\UHOVHRUGI¸UDQGH

Ekonomiska mål΄Ȃ0§ORFKXWIDOO΅ ΄Έ

 

 

Lönsamhet

 

Kapitalstruktur

 

Beslutad utdelning

 

Avkastning eget kapital,

 

Soliditet,

EDVHUDG§UVYLQVW

 

 

om inget annat anges

 

om inget annan anges

 

om inget annat anges

%

Mål

8WIDOO

Mål

8WIDOO

Mål

Utfall

$NDGHPLVND+XV

!2

2

3

3

APL

!

!

Apoteket

34

4

neg

6

6

$SRWHNVJUXSSHQ

>4

neg

FD

!

Bilprovningen

!4

4

!

Bostadsgaranti

rf+3

 

 

33

Green Cargo

2

2

Infranord

>16

>33

-HUQKXVHQ

12

33

Lernia

!

17

42

61

LKAB

>12

neg

Metria

7

7

PostNord

2

2

neg

Samhall

7

neg

!

47

SAS

 

 

!

 

 

SJ

2

2

626$ODUP

neg

27

9

9

6SHFLDOIDVWLJKHWHU

3

3

SSC

62

2

Sveaskog

!

Svenska Spel

>224

4

 

 

 

 

Svevia

67

Swedavia

>72

2

6ZHGHVXUYH\

XWK§OOLJWSRVLWLY

neg

!

 

 

6ZHGIXQG

rf

neg

 

 

 

 

6\VWHPERODJHW

rf+7

7HOLD&RPSDQ\

 

 

A- till BBB+11

A- till BBB+11

!

7HUDFRP%R[HU*URXS

17

49

Vasallen

rf+4

!

447

Vattenfall

912

neg12

 

 

0§OHQ¦UVDWWDI¸UHQNRQMXQNWXUF\NHOɅ$YNDVWQLQJRSHUDWLYWNDSLWDOɅ$QGHODY§UHWVUHVXOWDWHIWHUVNDWWHIWHU§WHUO¦JJQLQJDY§UHWVY¦UGHI¸U¦QGULQJDURFKG¦UWLOOK¸UDQGH XSSVNMXWHQVNDWWɅ5¸UHOVHPDUJLQDOɅ6NXOGV¦WWQLQJVJUDGɅ$QGHODY§UHWVUHVXOWDWMXVWHUDWI¸UUHVXOWDWRFKVNDWWK¦QI¸UOLJWLOOSHQVLRQVWLOOJ§QJDURFKSHQVLRQVI¸USOLNWHOVHU (%Ζ7'$PDUJLQDOɅ)LQDQVLHOOEHUHGVNDSOLNYLGDPHGHOVDPWRXWQ\WWMDGHNUHGLWIDFLOLWHWHUIDVWDNRVWQDGHUɅ$QGHODYHJHWNDSLWDOɅ'LUHNWDYNDVWQLQJɅ .UHGLWY¦UGHULQJO§QJVLNWɅ$YNDVWQLQJV\VVHOVDWWNDSLWDO

 

 

Lönsamhet

 

Kapitalstruktur

 

Utdelning

 

Avkastning eget kapital

Kärnprimärkapitalrelation

 

Andel av årets vinst

%

Mål

8WIDOO

Mål

8WIDOO

Mål

8WIDOO

 

 

 

 

 

 

 

SBAB

!

!

SEK

>6

O¦JVW11

11

1\WWNDSLWDOP§OEHVOXWDGHVERODJVVW¦PPDQMDQ6(.VWRWDODNDSLWDOUHODWLRQVNDXQGHUQRUPDODI¸UK§OODQGHQXSSJ§WLOOPHOODQRFKSURFHQWHQKHWHU¸YHUGHWDY)LQDQV-

LQVSHNWLRQHQNRPPXQLFHUDGHNUDYHW

 

 

 

 

 

 

 

 

9(5. 6$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

28

Skr. 2015/16:140

Bilaga

Hållbarhetsmål

Bolagen i den statliga portföljen ska alla ha defnierade hållbar- hetsmål som är relevanta för bolagens verksamhet och hållbar- hetsutmaningar. Mål och utfall inom hållbarhet för respektive bolag presenteras i bolagsöversikterna på sidorna 0–.

Övergripande för bolag med statligt ägande är att de ska vara föredömen inom jämställdhetsarbetet och ta till vara den kom- petens och erfarenhet som både män och kvinnor besitter. De ska arbeta aktivt för en jämn könsfördelning i styrelse och led- ning. Regeringens mål är att det i varje styrelse ska vara minst

0 procent av varje kön. Per den 10 maj 201 var andelen kvin- nor procent och andelen män 52 procent i de av staten hel- och delägda bolagens styrelser. I de av staten hel- och delägda bolagens ledningsgrupper var procent kvinnor och 5 pro- cent män.

Uppdragsmål

Mål och utfall för respektive bolag presenteras i bolagsöversik- terna på sidorna 0–.

Könsfördelning hel- och delägda bolag – ordförande, %

Män

Kvinnor

 

 

 

 

Börsbolag

 

 

 

 

Könsfördelning helägda bolag – ordförande, %

Män

40

44

Kvinnor

 

 

 

 

Börsbolag

 

 

 

 

Könsfördelning hel- och delägda bolag – ordförande och ledamöter, %

Män

 

Kvinnor

Börsbolag2

 

 

 

 

Könsfördelning helägda bolag – ordförande och ledamöter, %

Män

 

Kvinnor

Börsbolag2

 

 

 

 

.¸QVI¸UGHOQLQJHQLSURFHQWI¸URUGI¸UDQGHLE¸UVERODJHQɅ.¸QVI¸UGHOQLQJHQLSURFHQWI¸UVDPWOLJDOHGDP¸WHULE¸UVERODJHQ

Könsfördelning – VD och ledningsgrupp

 

 

 

 

 

2014

 

 

2012

 

Kvinnor (K), Män (M)

K, st

M, st

Total

K, %

M, %

K, %

M, %

K, %

M, %

K, %

M, %

9'

14

32

46

32

32

36

64

29

71

/HGQLQJVJUXSS

199

347

43

39

61

37

63

62

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Könsfördelning – ledamöter utsedda av bolagsstämman

 

 

 

 

 

 

2014

 

 

2012

 

Kvinnor (K), Män (M)

K, st

M, st

Total

K, %

M, %

K, %

M, %

K, %

M, %

K, %

M, %

K, %

M, %

Hel- och delägda bolag

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2UGI¸UDQGH

22

26

46

39

61

39

61

39

61

Ledamöter

49

47

47

46

Summa ordförande och leda-

möter utsedda av bolagsstämman

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Helägda bolag

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2UGI¸UDQGH

23

41

44

46

62

43

Ledamöter

123

119

242

49

49

49

Summa ordförande och ledamö-

141

142

ter utsedda av bolagsstämman

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9(5. 6$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67$7/Ζ*7†*$1'(

 

 

 

 

 

 

 

 

29

Skr. 2015/16:140

Bilaga

'HQVWDWOLJDERODJVSRUWI¸OMHQEHVW§UDYΈKHORFKGHO¦JGD ERODJVRPWLOOVDPPDQVRPV¦WWHUΆ·ΉPLOMDUGHUNURQRUΖQNOXVLYH LQWUHVVHERODJXSSJ§URPV¦WWQLQJHQWLOOΆ ΊPLOMDUGHUNURQRU 9DUMH§UJHUGHVWDWOLJW¦JGDERODJHQYLNWLJDELGUDJWLOOVWDWVNDVVDQ 8QGHU΅ ΄ΈXSSJLFNXWGHOQLQJDUQDWLOO΅Ή PLOMDUGHUNURQRU'HW VDPPDQODJGDY¦UGHWVWDWHQVERODJVSRUWI¸OMȂVRP\WWHUVW¦JV DYVYHQVNDIRONHWȂEHU¦NQDVWLOO·Ά PLOMDUGHUNURQRU

22

9(5. 6

$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

30

Skr. 2015/16:140

Bilaga

5HVXOWDWU¦NQLQJRFKEDODQVU¦NQLQJ

Omsättning

Den konsoliderade omsättningen för bolagen med statligt ägande sjönk under 2015 med 1 procent jämfört med föregående år och uppgick till ,1 (50,0) miljarder kronor. Total omsätt- ning inklusive statens ägarandel i intressebolagen sjönk under 2015 med 0, procent.

Resultaträkning

Mnkr

2014

1HWWRRPV¦WWQLQJLQNOHYDQVODJ

b

b

Övriga intäkter

b

b

Kostnader

b

b

5HVXOWDWIU§QDQGHODULLQWUHVVHERODJ

b

b

Värdeförändringar

b

b

Rörelseresultat (EBIT)

b

b

Finansiella intäkter

b

b

Finansiella kostnader

b

b

Resultat före skatt

b

b

Skatt

b

b

5HVXOWDWIU§QDYYHFNODGYHUNVDPKHW

 

 

Årets resultat

b

b

Hänförbart till aktieägare i moderbolaget

b

b

Hänförbart till minoritetsintressen

b

Summa

b

b

 

 

 

Rörelseresultat

Det konsoliderade rörelseresultatet för 2015 uppgick till -1, (2,1) miljarder kronor.

Balansräkning

Mnkr

2014

Tillgångar

 

 

Materiella anläggningstillgångar

b

Immateriella tillgångar

b

27 343

Finansiella tillgångar

b

b

2PV¦WWQLQJVWLOOJ§QJDU

b

b

Summa tillgångar

bb

bb

Eget kapital, avsättningar och skulder

 

 

Eget kapital hänförbart till aktieägare

 

 

i moderbolaget

b

b

Eget kapital hänförbart till aktieägare

 

 

i minoritetsintressen

b

b

Summa eget kapital

b

b

Totala skulder och eget kapital

bb

bb

Eget kapital

Under 2015 minskade eget kapital med 22, miljarder kronor, vilket framför allt förklaras av utdelningar under 2015 om -2 ,0 miljarder kronor samt ett negativt resultat efter skatt 2015 om -1, miljarder kronor.

6YHQVNDVWDWHQVDQGHOSURFHQW

 

 

9(5. 6$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

23

31

Skr. 2015/16:140

Bilaga

.DVVDȵ¸GHVDQDO\V

.DVVDȵ¸GH

Mnkr

2014

.DVVDȵ¸GHIU§QO¸SDQGHYHUNVDPKHW

b

b

.DVVDȵ¸GHIU§QLQYHVWHULQJVYHUNVDPKHW

b

b

.DVVDȵ¸GHIU§QȴQDQVLHULQJVYHUNVDPKHW

b

b

 

 

 

Från löpande verksamhet

Kassaödet från den löpande verksamheten sjönk med , pro- cent under 2015 jämfört med 201, från 5,2 till 0, miljarder kronor.

Från investeringsverksamhet

Kassaödet från investeringsverksamheten ökade med 21,1 pro- cent under 2015 jämfört med 201, från -2,2 till -5, miljarder kronor

)U§QȴQDQVLHULQJVYHUNVDPKHW

Kassaödet från fnansieringsverksamheten minskade med 1,2 procent under 2015 jämfört med 201, från -5, till -2, miljar- der kronor.

9DWWHQIDOOVNDVVDȵ¸GHIU§QGHQO¸SDQGHYHUNVDPKHWHQI¸UE¦WWUDGHVPHG PLOMDUGHUNURQRUWLOO·ΌPLOMDUGHUNURQRU΅ ΄Έ

24

9(5. 6

$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

32

Skr. 2015/16:140

Bilaga

8WGHOQLQJDURFKDQVODJ

0DMRULWHWHQDYERODJHQPHGVWDWOLJW¦JDQGHKDULVLQXWGHOQLQJVSROLF\IDVWVODJLWDWWHQGHO DYYLQVWHQVNDEHWDODVXWWLOO¦JDUHQ%RODJPHGV¦UVNLOWEHVOXWDGHVDPK¦OOVXSSGUDJNDQ HUK§OODDQVODJ

Utdelning, statens andel

Mnkr

Ägarandel, %

1

20141

$NDGHPLVND+XV

b

b

Apoteket

Bilprovningen

Bostadsgaranti

9

-HUQKXVHQ

113

Lernia

LKAB

139

b

Metria

3

-

2ULR

SBAB

SEK

327

SJ

b

73

6SHFLDOIDVWLJKHWHU

b

66&6YHQVNDU\PGDNWLHERODJHW

3

Sveaskog

Swedavia

232

Svenska Spel

b

b

Svevia

-

6\VWHPERODJHW

7HOLD&RPSDQ\

37

b

b

7HUDFRP%R[HU*URXS

Vasallen

Summa

 

b

b

(UK§OOHQXWGHOQLQJUHGRYLVDVGHW§UEHVOXWIDWWDVRPXWGHOQLQJVHERODJHQVUHGRYLV- QLQJDYI¸U¦QGULQJDYHJHWNDSLWDORFKNDVVDȵ¸GHVUHGRYLVQLQJ

De statliga bolagens utdelningspolicy syftar till att säkerställa att ägaren får en förutsägbar och långsiktigt hållbar utdelning och är en viktig del i fastställandet av de ekonomiska målen.

Av de 50 bolag som ingår i den statliga bolagsportföljen gav 22 bolag utdelning 2015. Totalt delade dessa bolag ut 2 ,0 miljar- der kronor till staten. Störst utdelning under 2015 stod Akade- miska Hus, Svenska Spel och Telia Company för vilka, under 2015, delade de ut ,, , respektive , miljarder kronor. Deras gemensamma utdelningar motsvarar procent av de totala utdelningar staten mottog under 2015.

$QVODJWRWDODLQW¦NWHUI¸U΅ ΄Έ

 

 

 

Andel

 

 

Totala

anslags-

 

Anslag

intäkter

QDQVLH-

Mnkr

ring, %

Almi Företagspartner

'UDPDWHQ

Göta kanalbolag

Miljömärkning Sverige

2SHUDQ

PostNord

5Ζ6(5HVHDUFKΖQVWLWXWHVRI

Sweden

 

 

 

Samhall

b

7229

626$ODUP

977

7HUDFRP%R[HU*URXS

3

3966

VisitSweden

Voksenåsen

14

61

Summa

b

b

Vissa bolag erhåller anslag från staten för att utföra sitt särskilt beslutade samhällsuppdrag. Samhall erhåller exempelvis anslag för att kunna genomföra sitt arbetsmarknadspolitiska kärnupp- drag vilket är att skapa utvecklande arbeten för personer med funktionsnedsättningar. Det anslag Samhall under 2015 erhöll, 05 miljoner kronor, motsvarade 2 procent av statens totala anslag. Ytterligare exempel på bolag som erhåller årliga anslag är Kungliga Dramatiska teatern och Kungliga Operan vilka fnan- sieras för att erbjuda nationalscener för teater respektive opera och balett. Totalt fck statligt ägda bolag 151 miljoner kronor

i anslag under 2015.

9(5. 6

$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

33

Skr. 2015/16:140

Bilaga

+XUVWDWHQVȴQDQVHUS§YHUNDVDY I¸UV¦OMQLQJDURFKXWGHOQLQJDU

8QGHU΅ ΄·RFK΅ ΄ΈDY\WWUDGHVWDWHQLQJDERODJȂYDUNHQGHODUHOOHULVLQKHOKHW 6HGDQ΅ ΊKDUERODJPHGVWDWOLJW¦JDQGHO¦PQDWXWGHOQLQJDU΅ΆPLOMDUGHUNURQRU

Försäljningsintäkterna, vilka främst härrör från försäljningarna av Vin & Sprit, Vasakronan samt aktier i Nordea Bank och Telia Company, har av staten använts till att amortera på statsskul- den. Amorteringarna har i sin tur bidragit till att statens ränte- utgifter minskat. Bolagsförsäljningar resulterar även i att de framtida potentiella utdelningarna minskar, vilket försäljnings- värdet normalt sett tar hänsyn till.

De årliga utdelningarna från bolagen med statligt ägande medför att det statliga lånebehovet minskar samt att ränteutgif- terna därigenom sjunker.

Statens sparande, det vill säga de medel som nettoplaceras i form av fnansiella tillgångar minus fnansiella skulder, ökar när bolagen delar ut medel, så länge utdelningen motsvaras av en vinst som genererats under året. När bolagens utdelningar över- stiger årets vinst, och minskar bolagens egna kapital, så är det fnansiella sparandet opåverkat eftersom utdelningen motsvaras av en lika stor minskning av eget kapital, det vill säga fnansiell skuld. Det är därför inte möjligt att stärka det fnansiella spa- randet via extrautdelningar som överstiger årets vinst från bolag med statligt ägande. Försäljningar påverkar heller inte det fnan- siella sparandet.

)¸UV¦OMQLQJDULGHQVWDWOLJDERODJVSRUWI¸OMHQVHGDQ΅ Ί

Mdkr

År

Intäkt, mdkr Andel av bolaget, %

7HOLD&RPSDQ\

bbbb

20;

bbbbb

9LQ 6SULW

bbb

Vasakronan

bbbb

Nordea Bank

bbbb

$UEHWVOLYVUHVXUV

bbbb

Nordea Bank

bbbb

Nordea Bank

bbbb

7

9HFWXUD&RQVXOWLQJ

bbbbb

Totalt

 

bbbb

 

Sammantagna utdelningar i bolag med statligt ägande

År

Mdkr

Totalt

+XUVWDWHQVȴQDQVHUS§YHUNDVDYI¸UV¦OMQLQJVLQNRPVWHURFKXWGHOQLQJDU

 

 

 

Utdelningar motsvarande

Utdelningar överstigande

 

Inkomster från

årets rörelseresultat

 

årets rörelseresultat

 

försäljningar av bolag

i bolagen

 

 

i bolagen

6WDWVVNXOGHQ

Minskar

Minskar

 

 

Minskar

 

 

 

 

 

 

6WDWHQVO§QHEHKRYRFKU¦QWHXWJLIWHU

Minskar

Minskar

 

 

Minskar

Finansiellt sparande

Påverkas ej

Ökar

 

 

Påverkas ej

26

9(5. 6

$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

34

Skr. 2015/16:140

Bilaga

Riskhantering

'HVWDWOLJDERODJHQVD ¦UVYHUNVDPKHWHUJHUXSSKRYWLOOH[SRQHULQJPRWROLNDIRUPHUDY ULVNYLONDNDQS§YHUNDY¦UGHWVDPWP¸MOLJKHWHQDWWO¦PQDXWGHOQLQJLHWWHOOHUȵHUDERODJL SRUWI¸OMHQ1HGDQEHVNULYVGHVW¸UVWDULVNHUQDXUHWWSRUWI¸OMSHUVSHNWLY

$ ¦UVP¦VVLJDULVNHU

Den statliga bolagsportföljen är illikvid, vilket innebär att enskilda bolag typiskt sett inte förvärvas eller avyttras för att påverka den samlade portföljrisken. Den statliga bolagsportföljen är också koncentrerad, vilket gör att risker kopplade till de största bolagen kan få betydande påverkan på hela portföljens värde lik- som på eventuella utdelningar. De tre värdemässigt största bola- gen utgör mer än 50 procent av portföljens värde.

En a ärsmässig risk som kan påverka den statliga bolagsport- följens värde och möjlighet att lämna utdelningar är försälj- ning eller uppköp av större verksamhet. Exempelvis pågår en försäljningsprocess av Vattenfalls brunkolsverksamhet i Tysk- land. Vidare har Telia Company kommunicerat att bolaget avser avsluta sin närvaro i Eurasien. Karaktären hos marknaderna i Eurasien, inklusive potentiella myndighetsingripanden, kom- binerat med det faktum att tillgångarna inte är helägda och att det fnns åtagande och skyldigheter i olika aktieägaravtal, gör att komplexiteten i Telia Companys försäljningsprocess är hög med betydande osäkerheter rörande förväntat resultat.

Ytterligare en a ärsmässig risk är förknippad med de markna- der som de statliga bolagen verkar på. Ett exempel på detta är Telia Companys verksamhet i Eurasien. Att göra a ärer i Eurasien är förknippat med risk och exempelvis utreds Telia Companys tidi- gare transaktioner i Uzbekistan av myndigheter i Sverige, Neder- länderna och USA. Vidare genereras en betydande del av Telia Companys resultat i intressebolag, i synnerhet MegaFon och Turk- cell. I dessa har Telia Company inte ett bestämmande inytande över nyckelfrågor som godkännande av a ärsplaner och budgetar samt beslut som rör tidpunkt och storlek för kontantutdelningar. Ett exempel på denna risk är de bolagsstyrningsproblem som fnns på aktieägarnivå i Turkcell.

Ett annat exempel på en a ärsmässig risk i den statliga bolagsportföljen är den pågående samhällsomvandlingen i Kiruna och Malmberget. Denna kan påverka LKAB:s värde och möjlighet att lämna utdelningar då det är ett mycket stort åtagande som under många år kommer att påverka LKAB:s resultat och likviditet.

Finansiella risker

Den statliga bolagsportföljen är även exponerad mot fnansiella risker.

5L5΅ ΄Έ΄Έ5HJHULQJHQVKDQWHULQJDYULVNHU i statliga bolag

Riksrevisionen har granskat regeringens hantering av risker i bola-

JHQPHGVWDWOLJW¦JDQGH5HJHULQJHQKDULVNULYHOVHQ5LNVUHYLVLRQ- HQVUDSSRUWRPUHJHULQJHQVKDQWHULQJDYULVNHULVWDWOLJDERODJVNU ΅ ΄Έ΄ΉΉUHGRYLVDWYLOND§WJ¦UGHUVRPDYVHVYLGWDVPHGDQOHG- QLQJDYJUDQVNQLQJVUDSSRUWHQ5HJHULQJHQDYVHUDWWXWYHFNODLQIRU- PDWLRQVJLYQLQJHQWLOOULNVGDJHQLV\IWHDWWI¸UVHULNVGDJHQPHGHQ VDPODGELOGDYULVNHUQDLGHQVWDWOLJW¦JGDERODJVSRUWI¸OMHQIU¦PVW inom ramen för regeringens årliga skrivelse till riksdagen med redo-

J¸UHOVHI¸UERODJPHGVWDWOLJW¦JDQGH5LNVUHYLVLRQHQVJUDQVNQLQJV UDSSRUW¦UG¦UPHGVOXWEHKDQGODG

0RWEDNJUXQGDYRYDQRFKVRPHWWOHGLUHJHULQJHQVXWYHFNOLQJ DYLQIRUPDWLRQVJLYQLQJHQWLOOULNVGDJHQ§WHUȴQQVGHQQDVLGDHQ EHVNULYQLQJDYRPY¦UOGVIDNWRUHUPHQ¦YHQEUDQVFKVSHFLȴNDULVN- IDNWRUHUVRPNDQLQYHUNDQGHQVWDWOLJW¦JGDERODJVSRUWI¸OMHQ 5HJHULQJHQDYVHUDWWIRUWV¦WWDXWYHFNODLQIRUPDWLRQVJLYQLQJHQWLOO ULNVGDJHQLV\IWHDWWI¸UVHULNVGDJHQPHGHQVDPODGELOGDYULVNHUQD LGHQVWDWOLJW¦JGDERODJVSRUWI¸OMHQ

Ett exempel på en fnansiell risk är valutarisk. Framför allt har Vattenfall och Telia Company betydande verksamhet utan- för Sverige och LKAB:s intäkter är beroende av dollarns utveck- ling. Telia Company är dessutom exponerad för risker kopplade till valutarestriktioner som bland annat kan hindra Telia Com- pany från att återföra likvida medel.

En annan fnansiell risk är elprisets framtida utveckling. Ett lågt elpris är positivt för era statligt ägda bolag, exempelvis Akademiska hus, Sveaskog och LKAB, men sammantaget har ett lågt elpris en negativ värdepåverkan eftersom det är av stor betydelse för Vattenfall.

På samma sätt är järnmalmsprisets framtida utveckling en fnansiell risk. Det låga priset innebar väsentligt sämre resultat för LKAB 2015 jämfört med tidigare år och bolagets värde och utdelningar har sjunkit.

Legala och regulatoriska risker

Många statliga bolag verkar på mer eller mindre reglerade mark- nader. Exempelvis kan nämnas Vattenfall, Telia Company och Svenska Spel. Förändringar i regelverken kring dessa verksam- heter kan få betydande påverkan på dessa bolags, och därmed portföljens, värde och förutsättningar att lämna utdelningar.

9(5. 6

$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

27

35

Skr. 2015/16:140

Bilaga

5HJHULQJHQKDUULNVGDJHQVXSSGUDJDWWDNWLYWI¸UYDOWDVWDWHQVWLOOJ§QJDU

Regeringskansliet med alla departement bistår regeringen i dess arbete

RFKVN¸WHULGDJVW\UQLQJHQRFKI¸UYDOWQLQJHQDYΈERODJ·΄KHO¦JGDRFK ΌGHO¦JGD

9(5. 6

$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

36

Skr. 2015/16:140

Bilaga

Bolagsöversikter

Ά $NDGHPLVND+XV

ΈΉ 6$6

Ά΄ $OPL)¸UHWDJVSDUWQHU

ΈΊ 6%$%

Ά΅

$3/$SRWHN3URGXNWLRQ /DERUDWRULHU

Έ

6(.

ΆΆ $SRWHNHW

ΈΌ

6-

Ά· $SRWHNVJUXSSHQ

Ή 626$ODUP

ΆΈ $UODQGDEDQDQΖQIUDVWUXFWXUH

Ή΄

6SHFLDOIDVWLJKHWHU

ΆΉ

%LOSURYQLQJHQ

Ή΅ 66&6YHQVNDU\PGDNWLHERODJHW

ΆΊ

%RVWDGVJDUDQWL

ΉΆ 6WDWHQV%RVWDGVRPYDQGOLQJ

Ά 'RP6KYHWVLL

Ή·

6YHDVNRJ

ΆΌ

'UDPDWHQ

ΉΈ

6YHGDE

· (66(XURSHDQ6SDOODWLRQ6RXUFH

ΉΉ 6YHQVND6NHSSVK\SRWHN

·΄

)RXULHUWUDQVIRUP

ΉΊ 6YHQVND6SHO

·΅ *UHHQ&DUJR

Ή

6YHYLD

·Ά *¸WDNDQDOERODJ

ΉΌ

6ZHGDYLD

··

ΖQIUDQRUG

Ί

6ZHGHVXUYH\

·Έ

ΖQODQGVLQQRYDWLRQ

Ί΄

6ZHGIXQG

·Ή -HUQKXVHQ

Ί΅

6\VWHPERODJHW

·Ί

/HUQLD

ΊΆ 7HOLD&RPSDQ\

· /.$%

Ί· 7HUDFRP%R[HU*URXS

·Ό

0HWULD

ΊΈ

9DVDOOHQ

Έ 0LOM¸P¦UNQLQJ6YHULJH

ΊΉ

9DWWHQIDOO

Έ΄

2SHUDQ

Ί

9LVLW6ZHGHQ

Έ΅

2ULR

ΊΌ 9RNVHQ§VHQ

ΈΆ

3RVW1RUG

˜YULJDERODJRFKYHUNVDPKHWHU

Έ· 5Ζ6(5HVHDUFKΖQVWLWXWHVRI6ZHGHQ

΄ $YYHFNODGHERODJ

ΈΈ

6DPKDOO

΄

8QGHUDYYHFNOLQJ

9(5. 6

$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

29

37

Skr. 2015/16:140

Bilaga

$NDGHPLVND+XV

Akademiska Hus AB äger, utvecklar och förvaltar fastigheter för universitet och högskolor med huvudfokus på utbildnings- och forskningsverksamhet. Bolaget spelar en viktig roll för målet att stärka Sverige som kunskapsnation. En viktig grund för bola- gets verksamhet är att agera hållbart, a ärsmässigt och på mark- nadsmässiga villkor.

9LNWLJDK¦QGHOVHU΅ ΄Έ

Hyresintäkterna i stort oförändrade. Driftsättningar mot- verkades av avyttringar. Stabilt driftnetto.

Flera viktiga projekt påbörjades, bland annat Albano i Stock- holm samt era olika studentbostadsinitiativ.

I oktober fattades beslut om en efterutdelning på ,5 miljarder kro- nor för att justera kapitalstrukturen i enlighet med soliditetsmålet.

Mål och uppföljning

Ekonomiska mål

Lönsamhet: Avkastning på operativt kapital exklusive värdeförändringar ska uppgå till minst ,5 procent.

Kapitalstruktur: Soliditet 0–0 procent.

Utdelning: 0– 0 procent av årets resultat efter skatt efter återläggning av värdeförändringar och därtill hörande uppskjuten skatt.

Uppföljning ekonomiska mål

Avkastningen på operativt kapital minskade till , (,) pro- cent. Nedgången förklaras av ökat fastighetsvärde medan driftöverskottet i stort var oförändrat.

Soliditeten sjönk 2015 som en följd av efterutdelningen. Posi- tiva orealiserade värdeförändringar motverkade detta något och soliditeten uppgick vid årsskiftet till 0, procent, precis över målintervallet.

Ordinarie utdelning enligt policy uppgick till 50 procent av jus- terat resultat. Utöver det beslutades om en efterutdelning för att justera soliditeten i enlighet med målet. Utdelningen har ingen påverkan på bolagets möjlighet att fullgöra sina åtaganden.

Hållbarhetsmål

Samarbete med kunder kring hållbarhetsinitiativ (mål 2015: initiera 1 hållbarhetsinitiativ).

Minska mängden köpt energi med 50 procent från 2000 till 2025.

Eliminera koldioxidavtryck från drift.

Olycksfri arbetsplats.

Uppföljning hållbarhetsmål

Samarbetsmålet uppnåddes med 1 gemensamma hållbar- hetsinitiativ 2015.

Mängden inköpt energi minskade med , procent, i enlighet med det långsiktiga målet.

Målområdet koldioxidavtryck är under utveckling. Arbete med en förtydligad energistrategi pågår.

Olycksfri arbetsplats är ett långsiktigt mål, fokus 2015 har legat på inrapportering av olyckor och tillbud. Akademiska Hus har också initierat ett branschgemensamt nätverk för att jobba med arbetsmiljörelaterade utmaningar.

Uppdragsmål

Akademiska Hus saknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.

Ordf: Anitra Steen VD: Kerstin Lindberg Göransson

6W\UHOVHRFKUHYLVRUHUYDOGDI¸U΅ ΄Ή΅ ΄Ί

Ordf: Anitra Steen Led:%ULWWD%XUUHDX2ORI(KUO«QΖQJHOD/LQGK*XQQDU 6YHGEHUJRFKΖQJHPDU=LHJOHU.ULVWLQD(NHQJUHQYDOGHVYLGVW¦PPDQ΅ ΄Ή /HLI/MXQJTYLVW3LD6DQGYLNDYJLFNArb rep:7KRPDV-HQQOLQJHU$QGHUV Larsson Rev:%M¸UQ)OLQN.30*

$UYRGHWLOOVW\UHOVHQVRUGI¸UDQGHXSSJ§UWLOO΅Ό΅ΊWNU$UYRGHWLOO VW¦PPRYDOGOHGDPRWXSSJ§UWLOO΄·΄ΆΈWNU$UYRGHXWJ§ULQWHWLOOOHGDPRW VRP¦UDQVW¦OOGL5HJHULQJVNDQVOLHW

 

Statens ägarandel, 100%

 

2014

 

Resultaträkning, mnkr

 

 

 

 

'ULIW¸YHUVNRWW

 

3 717

 

Värdeförändringar

 

b

b

 

Rörelseresultat

 

b

b

 

Resultat före skatt

 

b

b

 

Nettovinst

 

b

b

 

ȂYDUDYK¦QI¸UEDUWWLOOPLQRULWHW

 

 

Balansräkning, mnkr

 

 

 

 

Balansomslutning

 

b

b

 

Anläggningstillgångar

 

b

b

 

Eget kapital

 

b

b

 

ȂYDUDYPLQRULWHW

 

 

Nettoskuld

 

b

b

 

Operativt kapital

 

b

b

 

Nyckeltal

 

 

 

 

˜YHUVNRWWVJUDG

 

 

5¸UHOVHPDUJLQDO

 

 

5H$YNDVWQLQJHJHWNDSLWDOJHQRPVQLWW

 

 

5RS$YNDVWQLQJRSHUDWLYWNDSLWDOH[NOY¦UGHI¸U-

 

 

 

 

¦QGULQJDUJHQRPVQLWW

 

1HWWRVNXOGV¦WWQLQJVJUDGJJU

 

6ROLGLWHW

 

%UXWWRLQYHVWHULQJDUPQNU

 

b

b

$QVODJPQNU

 

8WGHOQLQJPQNU

 

b

Antal anställda i medeltal

 

$QVW¦OOGDN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

 

/HGQLQJVJUXSSN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

 

6W\UHOVHN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

 

1

 

 

 

 

 

 

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

 

 

Ja

 

%HVW\UNW*5ΖUDSSRUW

 

 

Ja

 

Redovisar enligt IFRS

 

 

Ja

 

9DOGDI¸U

 

 

 

9(5. 6$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

38

Skr. 2015/16:140

Bilaga

Almi Företagspartner

Almi Företagspartner AB:s verksamhet ska stärka det svenska näringslivets utveckling, verka för en hållbar tillväxt och med- verka till att utveckla och fnansiera små och medelstora före- tag med lönsamhets- och tillväxtpotential. Almis verksamhet omfattar rådgivning, lån och ägarkapital.

Almis verksamhet ska utgöra ett komplement till den privata marknaden och vara tillgänglig i hela landet. Rådgivningen utförs av Almis egna rådgivare, av upphandlade rådgivningskonsul-

ter och av delägda IFS Rådgivning AB som riktar sig till personer med utländsk bakgrund. Låneverksamheten, vilken sker från en lånefond på cirka 5,5 miljarder kronor, ska bedrivas så att kapitalet bevaras nominellt intakt. Investeringar i ägarkapital bedrivs i den helägda organisationen Almi Invest där 0 investeringsansvariga fördelade över åtta regioner saminvesterar ägarkapital med privata investerare. Almi Invests fondkapital utgörs av kapital som till hälften består av EU:s stukturfondsmedel och till hälften fnan- siering till lika delar av Almi och de regionala ägarna.

9LNWLJDK¦QGHOVHU΅ ΄Έ

Nyutlåningen till små och medelstora företag ökade med närmare 0 procent och var i nivå med utlåningen under fnanskrisen 200.

Kreditförlusterna minskade till 12 (15) miljoner kronor.

Ny fond för ägarkapital, Almi Invest II, lanserades med

1 00 miljoner kronor i kapital. Samtidigt stängdes fonden Almi Invest I för nyinvesteringar.

Mål och uppföljning

Ekonomiska mål

Inga ekonomiska mål har fastställts av ägaren. Almi ska långsik- tigt bedriva låneverksamheten så att kapitalet bevaras nominellt intakt enligt prop. 1/:0.

Hållbarhetsmål

Hållbarhetsfrågor ska ingå i dialogen med alla kunder.

Almi ska vidta proaktiva insatser mot alla målgrupper.

Almi ska ha mångfald i den egna organisationen.

Uppföljning hållbarhetsmål

Att procent av kunderna uppfattar att hållbarhet diskute- rats i kundmötet.

Personer med utländsk bakgrund är överrepresenterade avse- ende insatser inom lån och rådgivning. Kvinnor är marginellt underrepresenterade avseende nyföretagarrådgivning.

Andel kvinnliga chefer är procent, andel kvinnor i arbete mot kund procent, andel medarbetare med utländsk bakgrund 1 , procent och medelåldern är år.

Uppdragsmål

Mål kopplat till Almis uppdrag att verka för en hållbar tillväxt.

Mål kopplat till Almis marknadskompletterande roll.

Mål kopplat till i vilken utsträckning Almis verksamhet som fokuserar på företag i tidiga skeden i termer av livscykel eller expansionsfaser når kvinnor och personer med utländsk bakgrund.

Uppföljning uppdragsmål

Uppdragsmålen fastställdes vid årsstämman 201 .

9(5. 6$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67$7/Ζ*7†*$1'(

Ordf: Birgitta Ågren Böhlin VD:*¸UDQ/XQGZDOO

6W\UHOVHRFKUHYLVRUHUYDOGDI¸U΅ ΄Ή΅ ΄Ί

Ordf: Birgitta Ågren Böhlin Led:$QGHUV%\VWU¸P.DWDULQD*UHHQ1LFRODV +DVVEMHU‡NH+HG«Q$JQHWD0§UGVM¸RFK$QQD6¸GHUEORPArb rep: Maria ΖQHV5LEHLURGH6DQ-XDQ&KULVWLQD:DKOPDQRev:-RQDV6W§KOEHUJ'HORLWWH $UYRGHWLOOVW\UHOVHQVRUGI¸UDQGHXSSJ§UWLOO΄Ό΄WNU$UYRGHWLOO VW¦PPRYDOGOHGDPRWXSSJ§UWLOOΌΈΌWNU$UYRGHXWJ§ULQWHWLOOOHGDPRW

VRP¦UDQVW¦OOGL5HJHULQJVNDQVOLHW

Statens ägarandel, 100%

2014

Resultaträkning, mnkr

 

 

Nettoomsättning

b

Rörelseresultat

Finansiella Intäkter

Resultat före skatt

120

Nettovinst

120

ȂYDUDYK¦QI¸UEDUWWLOOPLQRULWHW

-1

1

Balansräkning, mnkr

 

 

Balansomslutning

b

b

Anläggningstillgångar

b

b

Eget kapital

b

b

ȂYDUDYPLQRULWHW

Nettoskuld

b

b

Operativt kapital

Nyckeltal

 

 

5¸UHOVHPDUJLQDO

5H$YNDVWQLQJHJHWNDSLWDOJHQRPVQLWW

5RS$YNDVWQLQJRSHUDWLYWNDSLWDOJHQRPVQLWW

1HWWRVNXOGV¦WWQLQJVJUDGJJU

6ROLGLWHW

%UXWWRLQYHVWHULQJDUPQNU

221

$QVODJPQNU

249

8WGHOQLQJPQNU

Antal anställda i medeltal

$QVW¦OOGDN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

/HGQLQJVJUXSSN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

6W\UHOVHN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

1

 

 

 

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

 

Ja

%HVW\UNW*5ΖUDSSRUW

 

Ja

Redovisar enligt IFRS

 

Nej

9DOGDI¸U

 

 

39

Skr. 2015/16:140

Bilaga

APL

Apotek Produktion & Laboratorier AB, APL, har till huvud- saklig uppgift att tillverka och tillhandahålla extemporeläke- medel och lagerberedningar. APL levererar i dag extempore- läkemedel till alla apoteksaktörer på öppenvårdsmarknaden och även till slutenvården på likvärdiga och icke-diskriminerande villkor. Efter lagändringar som trädde i kraft den 1 juni 2010 är extemporemarknaden konkurrensutsatt. Bolaget har ett särskilt ansvar för att tillverka och leverera extemporeläkemedel och lagerberedningar på förfrågan från öppenvårdsapotek.

9LNWLJDK¦QGHOVHU΅ ΄Έ

Ökad nettoomsättning med 2 miljoner kronor till 1 210 mil- joner kronor, hänförlig till försäljning av läkemedel som ingår i beredningstjänsten till landstingen.

Positiv försäljningstillväxt inom a ärsområde Vård & Apo-

 

tek.

Minskad försäljning inom a ärsområde Life science, vilket

 

förklaras av upphörandet av en tidsbegränsad kontraktsa är.

Mål och uppföljning

Ekonomiska mål

Lönsamhet: Räntabilitet på eget kapital överstigande pro- cent per år.

Kapitalstruktur: Soliditet 0–50 procent.

Utdelning: Minst 50 procent av årets resultat efter skatt. Utdelning görs under förutsättning att kapitalstrukturmål efter utdelning hamnar inom målintervallet samt med beak- tande av genomförandet av koncernens strategi och investe- ringsbehov.

Uppföljning ekonomiska mål

Räntabiliteten på eget kapital uppgick till 2,2 procent och soliditeten uppgick till , procent. Detta beror på att rörel- seresultatet för perioden januari–december 2015 uppgick till ,5 miljoner kronor, vilket är , miljoner kronor lägre jämfört med föregående års resultat. Rörelseresultatets förändring är primärt hänförlig till en förändrad produktmix samt till registervårdsaktiviteter av engångskaraktär inför uppgra- dering av nytt a ärssystem.

Disposition av 2015 års resultat föreslås övergå i ny räkning mot bakgrund av ökning i framtida investeringsvolym.

+§OOEDUKHWVP§OI¸U΅ ΄Έ

Minska energiförbrukningen med 5 procent.

Minska koldioxidutsläpp med 5 procent inom ärrvärme, transporter och resor i tjänst.

Utifrån APL:s jämställdhets- och mångfaldsplan kontinuer- ligt utveckla verksamheten.

Uppföljning hållbarhetsmål

Energiförbrukningen minskade med , procent.

Koldioxidutsläppen minskade med 0, procent.

Genomförd lönekartläggning och intressentdialog.

Uppdragsmål

Har särskilt beslutat samhällsuppdrag. Mål enligt processen för uppdragsmål har ännu inte utvecklats.

32

Ordf: Johan Assarsson VD: Eva Sjökvist Saers

6W\UHOVHRFKUHYLVRUHUYDOGDI¸U΅ ΄Ή΅ ΄Ί

Ordf: Johan Assarsson Led:0DOLQ)RUNPDQ%ULWW+DQVVRQ(XJHQ6WHLQHU RFK8OI7RVVPDQArb rep:6XVDQQ'DQLHOVVRQ/LQGEHUJ'DQLHOD5HQQHU Arb suppl: $VWULG+ROGW6¸UHQ-RKDQVVRQRev:0DJQXV)DJHUVWHGW(< $UYRGHWLOOVW\UHOVHQVRUGI¸UDQGHXSSJ§UWLOO΅Έ΅ΈWNU$UYRGHWLOO

VW¦PPRYDOGOHGDPRWXSSJ§UWLOO΄Ά΄ΆWNU

Statens ägarandel, 100%

2014

Resultaträkning, mnkr

 

 

Nettoomsättning

b

b

Rörelseresultat

Finansiella Intäkter

Resultat före skatt

12

Nettovinst

ȂYDUDYK¦QI¸UEDUWWLOOPLQRULWHW

Balansräkning, mnkr

 

 

Balansomslutning

Anläggningstillgångar

262

Eget kapital

214

ȂYDUDYPLQRULWHW

Nettoskuld

Operativt kapital

Nyckeltal

 

 

5¸UHOVHPDUJLQDO

5H$YNDVWQLQJHJHWNDSLWDOJHQRPVQLWW

5RS$YNDVWQLQJRSHUDWLYWNDSLWDOJHQRPVQLWW

1HWWRVNXOGV¦WWQLQJVJUDGJJU

6ROLGLWHW

%UXWWRLQYHVWHULQJDUPQNU

$QVODJPQNU

8WGHOQLQJPQNU

Antal anställda i medeltal

467

$QVW¦OOGDN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

/HGQLQJVJUXSSN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

6W\UHOVHN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

1

 

 

 

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

 

Ja

%HVW\UNW*5ΖUDSSRUW

 

Ja

Redovisar enligt IFRS

 

Nej

9DOGDI¸U

 

 

9(5. 6$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67$7/Ζ*7†*$1'(

40

Skr. 2015/16:140

Bilaga

Apoteket

Apoteket AB erbjuder produkter och tjänster inom läkemedels- och hälsoområdet. Bolaget ska bedrivas på sådant sätt att en god läkemedelsförsörjning i Sverige främjas. Apoteket är en a ärsmäs- sig aktör på en fullt konkurrensutsatt marknad. På marknaden för öppenvårdsapotek tillhandahåller bolaget, genom cirka 2 apotek i hela landet, receptbelagda och receptfria läkemedel, handelsvaror, hälsotjänster samt information och rådgivning till privatpersoner. Bolaget har också en väl utbyggd distanshandel, via internethandel och genom bolagets apoteksombud. Högkvalitativ rådgivning och ökad tillgänglighet till läkemedel är en viktig del i bolagets strategi.

9LNWLJDK¦QGHOVHU΅ ΄Έ

Försäljningsökning som en följd av dyrare receptbelagda läkemedel, ökad egenvårdsförsäljning samt återtagen franchiseverksamhet.

Tydlig förbättring av lönsamheten som en följd av högre bruttovinst i konsumenta ären samt kostnadskontroll.

Fortsatt ökade satsningar på hållbarhet, bland annat inom kvalitetskontroll.

Mål och uppföljning

Ekonomiska mål

Lönsamhet: Rörelsemarginal procent.

Kapitalstruktur: Skuldsättningsgrad 0–0 procent av pensionsjusterat eget kapital.

Utdelning: 0– 0 procent av årets resultat justerat för resultat och skatt hänförlig till pensionstillgångar och pensionsförpliktelser.

Uppföljning ekonomiska mål

Rörelsemarginalen ökade till 2, (1,) procent.

Skuldsättningsgraden var negativ vid utgången av 2015.

Ordinarie utdelning uppgick till 50 (50) procent av justerat resultat. För att justera kapitalstrukturen i enlighet med målet beslutades om efterutdelning om 20 miljoner kronor utöver 10 miljoner kronor i ordinarie utdelning.

Hållbarhetsmål

Hälsomålet: Minst 0 i Nöjd-kundindex (NKI).

Sortimentsmålet: Samtliga leverantörer ska underteckna Apotekets uppförandekod.

Miljömålet: 0 procent av kunderna lämnar in överblivna läkemedel.

Mångfaldsmålet: Nöjd-medarbetarindex (NMI) ska uppgå till minst 2 för 2015. Mångfalden i bolaget ses som en viktig del för att kunna öka NMI.

Uppföljning hållbarhetsmål

Hälsomålet: 100 apotek utvärderade, NKI 5 (5).

Sortimentsmålet: () procent hade 2015 undertecknat uppförandekoden.

Miljömålet: 2015 uppgav 5 procent att de lämnat in läke- medelsavfall.

Mångfaldsmålet: medarbetarnas motivation ökade 2015 till (2) procent.

Uppdragsmål

Apoteket har enligt ägaranvisningen i uppdrag att behålla befntliga apoteksombud i den utsträckning som behövs för att upprätthålla en god läkemedelsförsörjning på den ort ombudet är verksamt.

9(5. 6$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67$7/Ζ*7†*$1'(

Ordf:&KULVWLDQ:-DQVVRQ VD: Ann Carlsson

6W\UHOVHRFKUHYLVRUHUYDOGDI¸U΅ ΄Ή΅ ΄Ί

Ordf:&KULVWLDQ:-DQVVRQLed:0DULD&XUPDQ*HUW.DUQEHUJHU6XVVL

.YDUW/HLI/MXQJTYLVWRFK.ULVWLQD6FKDXPDQArb rep:*XQLOOD/DUVVRQ +DQQD2WWRVVRQArb suppl: /LVD(NVWUDQG/HQD5KRGLQRev: Ingrid +RUQEHUJ5RP£Q.30*

$UYRGHWLOOVW\UHOVHQVRUGI¸UDQGHXSSJ§UWLOOΆΆWNU$UYRGHWLOO VW¦PPRYDOGOHGDPRWXSSJ§UWLOO΄Έ΄ΈWNU$UYRGHXWJ§ULQWHWLOOOHGDPRW VRP¦UDQVW¦OOGL5HJHULQJVNDQVOLHW

Statens ägarandel, 100%

2014

Resultaträkning, mnkr

 

 

Nettoomsättning

b

b

Rörelseresultat

Finansiella Intäkter

127

Resultat före skatt

Nettovinst

ȂYDUDYK¦QI¸UEDUWWLOOPLQRULWHW

Balansräkning, mnkr

 

 

Balansomslutning

b

b

Anläggningstillgångar

b

b

Eget kapital

b

b

ȂYDUDYPLQRULWHW

Nettoskuld

Operativt kapital

b

b

Nyckeltal

 

 

5¸UHOVHPDUJLQDO

5H$YNDVWQLQJHJHWNDSLWDOJHQRPVQLWW

5RS$YNDVWQLQJRSHUDWLYWNDSLWDOJHQRPVQLWW

1HWWRVNXOGV¦WWQLQJVJUDGJJU

6ROLGLWHW

%UXWWRLQYHVWHULQJDUPQNU

$QVODJPQNU

8WGHOQLQJPQNU

Antal anställda i medeltal

b

b

$QVW¦OOGDN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

/HGQLQJVJUXSSN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

6W\UHOVHN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

1

 

 

 

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

 

Ja

%HVW\UNW*5ΖUDSSRUW

 

Ja

Redovisar enligt IFRS

 

Ja

9DOGDI¸U

 

 

33

41

Skr. 2015/16:140

Bilaga

$SRWHNVJUXSSHQ

Apoteksgruppen Sverige Holding AB är en frivillig apotekskedja med en serviceorganisation som helägs av staten. Apoteksgrup- pen har 1 anslutna apotek, vilka ägs av cirka 10 egenföreta- gare. Serviceorganisationen stöder och samordnar egenföre- tagarna.

Apoteksgruppen skapar genom samverkan skalfördelar för anslutna apotek. Genom serviceorganisationen erbjuds apoteks- ägare stöd för drift av apotek. Apoteksägarna får tillgång till

ett gemensamt sortiment, Apoteksgruppens egna varumärken, inköps-, ekonomi- och personalsystem, kvalitets-, försäljnings- och etableringsstöd, gemensam marknadsföring och it- system. Apoteksmarknaden består i huvudsak av fem aktörer där Apoteksgruppen är den ärde största med en marknads- andel om cirka 10 procent.

9LNWLJDK¦QGHOVHU΅ ΄Έ

Utvidgat e-handelserbjudande.

Expansion i storstäderna.

Nysatsningar bakom negativt resultat.

VD Eva-Britt Gustafsson gick i pension 1 december 2015 och efterträddes 1 januari 201 av Tony Johansson.

Mål och uppföljning

Ekonomiska mål

Lönsamhet: Avkastning på eget kapital minst procent.

Kapitalstruktur: Soliditeten i koncernen cirka 0 procent.

Utdelning: 0 procent av årets resultat, med beaktande av soliditetsmålet.

Uppföljning ekonomiska mål

Räntabiliteten uppgick till -2, (-0, ) procent vilket understeg målet.

Soliditeten 2015 överstegmålet på omkring 0 procent.

Utdelningen uppgick till 0,0 (0,0) miljoner kronor.

Hållbarhetsmål

Öka servicegraden på apotek inom Apoteksgruppen (dvs. andel receptförskrivna läkemedel som direktexpedieras).

Öka användningen av EES (Elektroniskt expertstöd) i sam- band med receptexpedition på apotek inom Apoteksgruppen.

Öka andelen Svanen- och Svalanmärkta produkter från Apoteks- gruppens egna varumärken av totala antalet handelsvaror.

Uppföljning av hållbarhetsmål

Vid utgången av 2015 var servicegraden drygt procent. Ett nytt lagerstyrningssystem infördes under 201 med avsikt att det ska bidra till att höja servicegraden till 5 procent.

För att stärka servicen ytterligare fnns det möjlighet att förbe- ställa läkemedel och i mitten av 2015 startade Apoteksgruppen e-handel med receptförskrivna läkemedel.

Apoteksgruppen har nio leverantörer av EMV-varor (egna varumärken) och dessa står för drygt procent av kedjans omsättning avseende handelsvaror. Kraven är desamma på dessa leverantörer som på övriga leverantörer av handelsvaror. Dock genomför Apoteksgruppen för dessa en större del

av uppföljningen.

Uppdragsmål

Saknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.

34

Ordf: Birgitta Ågren Böhlin

VD:7RQ\-RKDQVVRQ

6W\UHOVHRFKUHYLVRUHUYDOGDI¸U΅ ΄Ή΅ ΄Ί

Ordf: Birgitta Ågren Böhlin Led:3HGHU/DUVVRQ$QQHPD3DXV5LFKDUG 5HLQLXV*XQLOOD5LWWJ§UGRFK6DWLVK6HQRev: Lena Möllerström Nording *UDQW7KRUQWRQ

$UYRGHWLOOVW\UHOVHQVRUGI¸UDQGHXSSJ§UWLOO΅Έ΅ΈWNU$UYRGHWLOO VW¦PPRYDOGOHGDPRWXSSJ§UWLOO΄Ά ΄ΆWNU$UYRGHXWJ§ULQWHWLOOOHGDPRW VRP¦UDQVW¦OOGL5HJHULQJVNDQVOLHW

 

Statens ägarandel, 100%

 

2014

 

Resultaträkning, mnkr

 

 

 

 

Nettoomsättning

 

 

Rörelseresultat

 

 

Finansiella Intäkter

 

 

Resultat före skatt

 

-14

0

 

Nettovinst

 

-11

 

ȂYDUDYK¦QI¸UEDUWWLOOPLQRULWHW

 

 

Balansräkning, mnkr

 

 

 

 

Balansomslutning

 

 

Anläggningstillgångar

 

116

 

Eget kapital

 

 

ȂYDUDYPLQRULWHW

 

 

Nettoskuld

 

0

0

 

Operativt kapital

 

 

Nyckeltal

 

 

 

 

5¸UHOVHPDUJLQDO

 

 

5H$YNDVWQLQJHJHWNDSLWDOJHQRPVQLWW

 

 

5RS$YNDVWQLQJRSHUDWLYWNDSLWDOJHQRPVQLWW

 

1HWWRVNXOGV¦WWQLQJVJUDGJJU

 

 

6ROLGLWHW

 

 

%UXWWRLQYHVWHULQJDUPQNU

 

13

11

 

$QVODJPQNU

 

 

8WGHOQLQJPQNU

 

 

Antal anställda i medeltal

 

 

$QVW¦OOGDN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

 

 

/HGQLQJVJUXSSN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

 

 

6W\UHOVHN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

 

1

 

 

 

 

 

 

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

 

 

Ja

 

%HVW\UNW*5ΖUDSSRUW

 

 

Ja

 

Redovisar enligt IFRS

 

 

Ja

 

9DOGDI¸U

 

 

 

9(5. 6$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

42

Skr. 2015/16:140

Bilaga

$UODQGDEDQDQΖQIUDVWUXFWXUH

Arlandabanan Infrastructure AB äger och förvaltar Arlanda- banan samt upplåter banan och vissa rättigheter för driften av snabbtågspendeln (Arlanda Express) mellan Arlanda ygplats och Stockholm Central. Arlandabanan Infrastructure förvaltar avtal som rör Arlandabanan och svarar för att statens rättigheter och skyldigheter enligt avtalen efterlevs. Bolagets avtalspart är A-Train AB och avtalet utgör en koncession. A-Train AB driver Arlanda Express och är samtidigt infrastrukturförvaltare och svarar för alla skyldigheter detta medför. Avtalen ger A-Train AB rätt att utnyttja Arlandabanan Infrastructures trafkeringsrätt på det statliga järnvägsnätet samt nyttjanderätten till Arlanda- banan och tillhörande stationer. Nyttjanderätten innebär också en, under vissa förutsättningar, skyldighet att upplåta banan och stationen på Arlanda ygplats till andra järnvägsföretag.

9LNWLJDK¦QGHOVHU΅ ΄Έ

Antalet resenärer med Arlanda Express minskade med 1, procent.

Antalet resenärer med andra järnvägsföretag ökade med ,5 procent.

Marknadsandelen för tåg på sträckan minskade.

Mål och uppföljning

Ekonomiska mål

Bolagets verksamhet syftar inte till vinst.

Hållbarhetsmål

Öka nyttjandet: miljoner resor per år 200.

Ekonomiska åtaganden och resultat: Återbetala 1, miljarder kronor i villkorslån.

Minska utsläppen av växthusgaser: -12 000 ton netto till 200.

Bättre mångfald och jämställdhet: Mer än 0 procent av vardera könet.

Påverkan på våra grannar: Översikts- och detaljplaner.

Motverka korruption: Noll korruption.

Konkurrens under vissa villkor: Konkurrensneutralt.

Följa lagar och regler: Olika skyldigheter.

Kundernas hälsa och säkerhet: Noll omkomna/skadade.

Nöjda kunder: 100 procent nöjda kunder.

Uppföljning hållbarhetsmål

5, miljoner resor 2015.

Prognos återbetalning från och med 201.

Växthusgaser - 000 ton netto till och med 2015.

Andel kvinnor i berörda bolags styrelser 5 procent.

Översikts- och detaljplaner delvis ok.

Noll korruption.

Noll ärenden anmälda avseende konkurrens.

Inga regelöverträdelser.

Inga skadade resenärer.

procent andel nöjda resenärer/tågföretag, NKI = .

Uppdragsmål

Har särskilt beslutat samhällsuppdrag. Uppföljning sker av verksamhet som inom ramen för samhällsuppdraget fnansieras genom anslag på statens budget. Mål enligt processen för upp- dragsmål har inte utvecklats.

9(5. 6$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67$7/Ζ*7†*$1'(

Ordf:-DQ2OVRQ VD:8OI/XQGLQ

6W\UHOVHRFKUHYLVRUHUYDOGDI¸U΅ ΄Ή΅ ΄Ί

Ordf:-DQ2OVRQLed:/DUV(ULN)UHGULNVVRQRFKΖUHQH6YHQRQLXV%ULWWD 'DOXQGHYDOGHVYLGVW¦PPDQ΅ ΄Ή.HUVWLQ+HVVLXVDYJLFNRev: Mikael 6M¸ODQGHU(<

$UYRGHWLOOVW\UHOVHQVRUGI¸UDQGHXSSJ§UWLOO΄΄΄΄WNU$UYRGHWLOO VW¦PPRYDOGOHGDPRWXSSJ§UWLOOΉΉΉΉWNU$UYRGHXWJ§ULQWHWLOOOHGDPRW VRP¦UDQVW¦OOGL5HJHULQJVNDQVOLHW

Statens ägarandel, 100%

2014

Resultaträkning, mnkr

 

 

Nettoomsättning

Rörelseresultat

0

0

Finansiella Intäkter

Resultat före skatt

0

0

Nettovinst

0

0

ȂYDUDYK¦QI¸UEDUWWLOOPLQRULWHW

Balansräkning, mnkr

 

 

Balansomslutning

b

b

Anläggningstillgångar

b

b

Eget kapital

10

10

ȂYDUDYPLQRULWHW

Nettoskuld

-10

Operativt kapital

2

0

Nyckeltal

 

 

5¸UHOVHPDUJLQDO

5H$YNDVWQLQJHJHWNDSLWDOJHQRPVQLWW

5RS$YNDVWQLQJRSHUDWLYWNDSLWDOJHQRPVQLWW

1HWWRVNXOGV¦WWQLQJVJUDGJJU

6ROLGLWHW

%UXWWRLQYHVWHULQJDUPQNU

$QVODJPQNU

8WGHOQLQJPQNU

Antal anställda i medeltal

1

1

$QVW¦OOGDN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

Ȃ

Ȃ

/HGQLQJVJUXSSN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

Ȃ

Ȃ

6W\UHOVHN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

1

 

 

 

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

 

Ja

%HVW\UNW*5ΖUDSSRUW

 

Ja

Redovisar enligt IFRS

 

Nej

9DOGDI¸U

 

 

43

Skr. 2015/16:140

Bilaga

Bilprovningen

AB Svensk Bilprovning, Bilprovningen, erbjuder rådgivning och kontroll av motorfordons trafksäkerhet, miljöpåverkan och driftsekonomi.

Bilprovningen bedriver sedan 201 en a ärsmässig verksam- het på en avreglerad marknad. Med stationer och 5 med- arbetare är Bilprovningen Sveriges ledande aktör för besiktning av motordrivna fordon och den enda aktören på marknaden med ett rikstäckande stationsnät. Bilprovningen är den aktör på marknaden med bäst tillgänglighet vad gäller öppettider och erbjuder även drop-in. Under 2015 utförde Bilprovningen cirka 2 miljoner besiktningar, varav procent utgjordes av kontroll- och registreringsbesiktningar.

9LNWLJDK¦QGHOVHU΅ ΄Έ

Nettoomsättningen sjönk till följd av en allt intensivare konkurrens på fordonsbesiktningsmarknaden.

Bilprovningen genomförde i november en prishöjning på i genomsnitt procent.

Transportstyrelsen kom med förslag till anpassning av det nya EU-direktivet som skulle innebära en utglesning av besikt- ningsintervallen.

Mål och uppföljning

Ekonomiska mål

Lönsamhet: Rörelsemarginal minst procent.

Kapitalstruktur: Soliditet 0–0 procent.

Utdelning: Minst 0 procent av årets resultat efter skatt.

Uppföljning ekonomiska mål

Bolagets rörelsemarginal uppgick för verksamhetsåret 2015 till 10,2 (,) procent.

Soliditeten uppgick till ,1 procent (,).

Utdelningen för verksamhetsåret 2015 uppgår till 5 miljoner kronor, motsvarande 100 procent av årets resultat efter skatt.

Hållbarhetsmål

Säkra fordon: Kompletterande tjänster fördubblas till 201 .

Attraktiv arbetsgivare: Personalomsättning max procent, andel kvinnliga besiktningstekniker minst 12 procent, ande- len medarbetare med utländsk bakgrund minst 1 procent (201 ).

Miljömässig förebild: Klimatpåverkan minskas med 0 pro- cent (200 –2050) med delmål att minska med 0 procent till år 2020, energiförbrukning minskas ackumulerat med 2 procent per år (kWh/besiktning).

Uppföljning hållbarhetsmål

Kvar på utgångsläget. Med aktiviteter under 2015–201 beräknas målet nås.

Personalomsättning ,2 (1,2) procent, kvinnliga tekniker 10,1 (,1) procent, utländsk bakgrund 1 (1) procent.

200 –2012 nästan halverade Bilprovningen sin klimatpåver- kan och energiförbrukningen minskade med cirka 15 procent. Delmålet är redan uppnått.

Uppdragsmål

Saknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.

 

 

 

 

 

 

 

 

Ordf: Karin Strömberg

VD:%HQQ\˜UQHUIRUV

6W\UHOVHRFKUHYLVRUHUYDOGDI¸U΅ ΄Ή΅ ΄Ί

Ordf: Karin Strömberg Led:+DQV.URQGDKO*XQQDU0DOP$QQD1LOVVRQ (KOH.ULVWLQD3DWHNRFK+«OªQH:HVWKROPArb rep:%HQJW/LQGEORP-RDNLP 5¸QQOXQGArb suppl:*¸UDQ/XQG-RQDV1LOVVRQRev: Jonas Ståhlberg 'HORLWWH

$UYRGHWLOOVW\UHOVHQVRUGI¸UDQGHXSSJ§UWLOO΄Ί΄ΉWNU$UYRGHWLOO VW¦PPRYDOGOHGDPRWXSSJ§UWLOOΈΈWNU$UYRGHXWJ§ULQWHWLOOOHGDPRW VRP¦UDQVW¦OOGL5HJHULQJVNDQVOLHW

Statens ägarandel, 100%

2014

Resultaträkning, mnkr

 

 

Nettoomsättning

719

Rörelseresultat

Finansiella Intäkter

1

2

Resultat före skatt

Nettovinst

ȂYDUDYK¦QI¸UEDUWWLOOPLQRULWHW

Balansräkning, mnkr

 

 

Balansomslutning

Anläggningstillgångar

96

Eget kapital

ȂYDUDYPLQRULWHW

Nettoskuld

0

0

Operativt kapital

Nyckeltal

 

 

5¸UHOVHPDUJLQDO

5H$YNDVWQLQJHJHWNDSLWDOJHQRPVQLWW

5RS$YNDVWQLQJRSHUDWLYWNDSLWDOJHQRPVQLWW

1HWWRVNXOGV¦WWQLQJVJUDGJJU

6ROLGLWHW

%UXWWRLQYHVWHULQJDUPQNU

19

$QVODJPQNU

8WGHOQLQJPQNU

Antal anställda i medeltal

636

$QVW¦OOGDN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

/HGQLQJVJUXSSN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

6W\UHOVHN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

1

 

 

 

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

 

Ja

%HVW\UNW*5ΖUDSSRUW

 

Ja

Redovisar enligt IFRS

 

Ja

9DOGDI¸U

 

 

36

9(5. 6

$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

44

AB Bostadsgaranti arbetar med konsumentskydd vid bostads- byggande. Bostadsgaranti ägs till lika delar av staten och Sveri- ges Byggindustrier. Som ett steg i ägarnas avveckling av bola- get slutförde Bostadsgaranti i november 201 försäljningen av aktierna i dotterbolaget Försäkringsaktiebolaget Bostadsgaranti (FABO).

I december 2012 bemyndigade riksdagen regeringen att avyttra statens aktier i Bostadsgaranti och under 201 bemyn- digades regeringen att som alternativ avveckla bolaget. Försälj- ningen av aktierna i det helägda dotterbolaget FABO under 201 utgjorde en del av avvecklingen av Bostadsgaranti som hel- het. Köparen, Columbia Insurance Company, är ett helägt dot- terbolag till det amerikanska försäkrings- och investerings- bolaget Berkshire Hathaway. Efter försäljningen består den kvarvarande verksamheten i Bostadsgaranti av den pågående avvecklingen av insats- och förskottssäkerheter. Kvarvarande åtaganden beräknas vara avslutade senast 201.

9LNWLJDK¦QGHOVHU΅ ΄Έ

Avveckling av tidigare ställda säkerheter fortsätter enligt plan.

Resultatet efter skatt förklaras av upplösning av en del av bola- gets fond för täckande av garantiskador till följd av avveck- lingen av tidigare ställda säkerheter.

Mål och uppföljning

Ekonomiska mål

Lönsamhet: Avkastning på eget kapital ska motsvara den femåriga statsobligationsräntan plus procentenheter.

Utdelning: Minst 1/ av årets resultat efter skatt.

Uppföljning ekonomiska mål

Bolaget är under avveckling.

Hållbarhetsmål

Inga strategiska hållbarhetsmål har utarbetats för bolaget.

8SSGUDJVP§O

Saknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.

9(5. 6$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67$7/Ζ*7†*$1'(

Skr. 2015/16:140

Bilaga

Bostadsgaranti

Ordf:+DQV:LERP

VD: Kåre Eriksson

6W\UHOVHRFKUHYLVRUHUYDOGDI¸U΅ ΄Ή΅ ΄Ί

Ordf:+DQV:LERPLed:%R$QWRQL3HWKHU)UHGKROPRFK5LFKDUG5HLQLXV Rev:*XQLOOD:HUQHOLQG.30*

$UYRGHWLOOVW\UHOVHQVRUGI¸UDQGHXSSJ§UWLOOΊΉΊΉWNU$UYRGHWLOOVW¦P- PRYDOGOHGDPRWXSSJ§UWLOOΆ ΆWNU$UYRGHXWJ§ULQWHWLOOOHGDPRWVRP¦U DQVW¦OOGL5HJHULQJVNDQVOLHW

6WDWHQV¦JDUDQGHO

2014

Resultaträkning, mnkr

 

 

Nettoomsättning

1

Rörelseresultat

0

-12

Finansiella Intäkter

3

232

Resultat före skatt

-1

220

Nettovinst

12

ȂYDUDYK¦QI¸UEDUWWLOOPLQRULWHW

Balansräkning, mnkr

 

 

Balansomslutning

Anläggningstillgångar

Eget kapital

ȂYDUDYPLQRULWHW

Nettoskuld

Operativt kapital

-41

Nyckeltal

 

 

5¸UHOVHPDUJLQDO

b

5H$YNDVWQLQJHJHWNDSLWDOJHQRPVQLWW

5RS$YNDVWQLQJRSHUDWLYWNDSLWDOJHQRPVQLWW

1HWWRVNXOGV¦WWQLQJVJUDGJJU

6ROLGLWHW

%UXWWRLQYHVWHULQJDUPQNU

$QVODJPQNU

8WGHOQLQJPQNU

17

Antal anställda i medeltal

1

1

$QVW¦OOGDN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

/HGQLQJVJUXSSN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

Ȃ

Ȃ

6W\UHOVHN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

1

 

 

 

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

 

Nej

%HVW\UNW*5ΖUDSSRUW

 

Nej

Redovisar enligt IFRS

 

Nej

9DOGDI¸U

 

 

37

45

Skr. 2015/16:140

Bilaga

'RP6KYHWVLL

A/O Dom Shvetsii förvaltar ett så kallat Sverigehus i Sankt Petersburg, med ociella, kulturella och kommersiella funk- tioner. Utrikesdepartementet hyr för detta ändamål lokaler för Sveriges generalkonsulat. En stor del av resterande lokaler hyrs ut till verksamheter med Sverigeanknytning och till svenska och utländska företag.

Ett Sverigehus i centrala Sankt Petersburg sågs vid etable- ringen som ett led i utvecklingen av relationerna mellan Sverige och Ryssland. Det ansågs angeläget att ge svenska myndigheter och svenskt näringsliv en naturlig bas för sin verksamhet i Sankt Petersburg. Projektet skulle genomföras på kommersiella villkor och med ett långsiktigt mål om egen fnansiell bärkraft.

Företaget bildades genom ett trepartsavtal mellan svenska staten, staden Sankt Petersburg och Skanska. Skanska sålde sina procent i Dom Shvetsii till CA Fastigheter hösten 200. Dom Shvetsii är ett ryskt aktiebolag som ägs av Ladoga Holding AB (ett dotterbolag till CA Fastigheter) till procent, svenska staten till procent och av staden Sankt Petersburg till 15 pro- cent. Dom Shvetsii har dispositionsrätten till fastighetskom- plexet Sverigehuset och till marken under år.

Fastighetskomplexet innehåller cirka 500 kvm uthyrnings- bar yta. Under de närmaste åren kan andra byggprojekt i staden (bl.a. Gazproms stora nybygge) leda till att ytterligare cirka 00 000 kvadratmeter kontorsyta kommer ut på marknaden. Dessutom kan den ekonomiska utvecklingen i Ryssland bidra till en fallande fastighetsmarknad. För Sverigehuset tillkommer

det faktum att bolaget tidigare normalt har fastställt hyresbelop- pen i USD, något som till följd av den fallande rubelkursen lett till att hyresnivån i fastigheten lokalt sett blivit hög. För att bibe- hålla hyresgästerna har Dom Shvetsii till övervägande del änd- rat valutan i avtalen till rubel och även sänkt hyran för att vara

i paritet med nuvarande marknadsnivån.

9LNWLJDK¦QGHOVHU΅ ΄Έ

Beläggningsgrad under hösten på cirka 5 procent.

Ökad konkurrens då utbudet på kontorsyta i staden har stigit.

Marknadshyran har sänkts med cirka 0 procent.

Uppföljning

Dom Shvetsiis verksamhet är dels beroende av hur stor efterfrå- gan på lokaler är i Sankt Petersburg, dels utvecklingen av hyres- nivån. I båda fallen förväntas framgent en svag utveckling som kommer få betydande påverkan på intäktssidan och därmed ett betydligt lägre nettoresultat.

Ordf:-DQ%RUHNXOO (WWPDQDJHPHQWERODJVN¸WHU9'V

åtagande

6W\UHOVHRFKUHYLVRUHUYDOGDI¸U΅ ΄Ή΅ ΄Ί

Ordf:-DQ%RUHNXOOLed:-RKDQ'DPQH/DUV*UXQGEHUJ9ODGLVODY 9LORUJRYLFK.R]HOVN\RFK/HQD:HG«QRev:'LPLWU\0LNKD\ORY'LPLWU\ 0LNKD\ORY&RQVXOWLQJ%XUHDX

$UYRGHWLOOVW\UHOVHQVRUGI¸UDQGHXSSJ§UWLOO 86'$UYRGHWLOOVW¦P- PRYDOGOHGDPRWXSSJ§UWLOO· · 86'$UYRGHXWJ§ULQWHWLOOOHGD- PRWVRP¦UDQVW¦OOGL5HJHULQJVNDQVOLHW

6WDWHQV¦JDUDQGHO

2014

Resultaträkning, mnkr

 

 

Nettoomsättning

13

11

Rörelseresultat

9

8

Finansiella Intäkter

1

-

Resultat före skatt

10

8

Nettovinst

8

6

ȂYDUDYK¦QI¸UEDUWWLOOPLQRULWHW

3

2

Balansräkning, mnkr

 

 

Balansomslutning

23

21

Anläggningstillgångar

9

Eget kapital

19

11

ȂYDUDYPLQRULWHW

7

4

Nettoskuld

3

10

Operativt kapital

22

21

Nyckeltal

 

 

5¸UHOVHPDUJLQDO

71

5H$YNDVWQLQJHJHWNDSLWDOJHQRPVQLWW

43

5RS$YNDVWQLQJRSHUDWLYWNDSLWDOJHQRPVQLWW

37

31

1HWWRVNXOGV¦WWQLQJVJUDGJJU

6ROLGLWHW

%UXWWRLQYHVWHULQJDUPQNU

-

-

$QVODJPQNU

8WGHOQLQJPQNU

4

Antal anställda i medeltal

3

3

$QVW¦OOGDN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

Ȃ

Ȃ

/HGQLQJVJUXSSN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

Ȃ

Ȃ

6W\UHOVHN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

1

 

 

 

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

 

Nej

%HVW\UNW*5ΖUDSSRUW

 

Nej

Redovisar enligt IFRS

 

Nej

9DOGDI¸U

 

 

9(5. 6

$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

46

Skr. 2015/16:140

Bilaga

'UDPDWHQ

Kungliga Dramatiska teatern AB, Dramaten, är Sveriges natio- nalscen för talteater. Dramaten ska vara den i Sverige ledande institutionen inom teaterns område och som nationalscen stå på högsta nivå vad gäller utveckling, förnyelse, konstnärlig kvali- tet samt hantverksskicklighet i ateljéer och verkstäder. Drama- ten ska verka i ett internationellt teater- och kultursammanhang och initiera samarbeten samt främja interkulturellt utbyte. Dra- maten ska vårda och främja det svenska språket och nationella kulturarvet inom teaterns område.

9LNWLJDK¦QGHOVHU΅ ΄Έ

Fortsatt positivt resultat och ett stärkt eget kapital.

Antalet produktioner, besökare och beläggningsgraden befnner sig på en jämn och tillfredsställande nivå.

Mål och uppföljning

Ekonomiska mål

Dramaten ska ha ett eget kapital som ger en stabil ekonomisk grund för verksamheten.

Uppföljning ekonomiska mål

Resultatet för 2015 uppgick till , miljoner kronor vilket inne- bär att det egna kapitalet stärktes till ,1 miljoner kronor. Anslaget från staten uppgick till 22 miljoner kronor.

Hållbarhetsmål

Med repertoar och övrig verksamhet förvalta, berika, utveckla och förnya konstnärlig kvalitet, tankeliv och värderingar.

Öka andelen förstagångsbesökare.

Öka andelen publik som nås genom digitala kanaler.

Uppnå en jämställd könsfördelning bland konstnärliga upp- hovspersoner.

Uppföljning hållbarhetsmål

Repertoaren är varierad och erbjuder såväl nyskriven drama- tik som klassiska verk. Verksamheten för barn och unga har yttat tillbaka in i Dramatenhuset vid Nybroplan och före- ställningar har givits för olika åldersgrupper.

Sammanlagt egna föreställningar spelades på teaterns scener och sågs av 2 0 personer.

Dramaten har satsat på att öka tillgängligheten till föreställ- ningar genom att i ökad utsträckning publicera dem på web- ben, något som rönt stor uppmärksamhet.

Uppdragsmål

Har särskilt beslutat samhällsuppdrag. Uppföljning sker av verksamhet som inom ramen för samhällsuppdraget fnansieras genom anslag på statens budget. Mål enligt processen för upp- dragsmål har ännu inte utvecklats.

Ordf:'DQLHO6DFKV VD:(LULN6WXEº

6W\UHOVHRFKUHYLVRUHUYDOGDI¸U΅ ΄Ή΅ ΄Ί

Ordf:'DQLHO6DFKVLed:3RQWXV%UDXQHUKMHOP6DUD'DQLXV*XQYRU

.URQPDQRFK7DVVR6WDȴOLGLV(YD+DPLOWRQYDOGHVYLGVW¦PPDQ΅ ΄Ή &DULQD%URUPDQ4DLVDU0DKPRRGDYJLFNArb rep:5HEHFND+HPVH.M¦OO Åkerblom Arb suppl: +DQQHV0HLGDO0LPPL/LQGHOORev:.HUVWLQ6XQGEHUJ 'HORLWWH

$UYRGHWLOOVW\UHOVHQVRUGI¸UDQGHXSSJ§UWLOOΉΉWNU$UYRGHWLOO VW¦PPRYDOGOHGDPRWXSSJ§UWLOOΆΆWNU

Statens ägarandel, 100%

2014

Resultaträkning, mnkr

 

 

Nettoomsättning

273

277

Rörelseresultat

2

2

Finansiella Intäkter

4

Resultat före skatt

Nettovinst

4

ȂYDUDYK¦QI¸UEDUWWLOOPLQRULWHW

Balansräkning, mnkr

 

 

Balansomslutning

101

Anläggningstillgångar

Eget kapital

ȂYDUDYPLQRULWHW

Nettoskuld

Operativt kapital

Nyckeltal

 

 

5¸UHOVHPDUJLQDO

5H$YNDVWQLQJHJHWNDSLWDOJHQRPVQLWW

5RS$YNDVWQLQJRSHUDWLYWNDSLWDOJHQRPVQLWW

1HWWRVNXOGV¦WWQLQJVJUDGJJU

6ROLGLWHW

%UXWWRLQYHVWHULQJDUPQNU

11

4

$QVODJPQNU

227

227

8WGHOQLQJPQNU

Antal anställda i medeltal

$QVW¦OOGDN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

/HGQLQJVJUXSSN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

6W\UHOVHN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

1

 

 

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

Ja

 

 

%HVW\UNW*5ΖUDSSRUW

Ja

 

 

Redovisar enligt IFRS

Nej

 

 

9DOGDI¸U

 

9(5. 6

$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

39

47

Skr. 2015/16:140

Bilaga

ESS

European Spallation Source ESS AB projekterar, konstruerar, bygger, äger och driver forskningsanläggningen European Spallation Source (ESS) i Lund. ESS ägs gemensamt av svenska och danska staten. Svenska staten äger cirka procent och danska staten äger cirka 2 procent av aktierna.

Bolaget fortsatte under 2015 konstruktionen av forsknings- anläggningen European Spallation Source i Lund. När anlägg- ningen står klar kommer den att vara världens mest kraftfulla materialforskningsanläggning som använder neutroner för att undersöka material på atom- och molekylnivå. Detta möjliggör studier av exempelvis ett proteins struktur och funktion i för- hållanden som liknar de där molekylen verkar i sin ursprung- liga miljö.

9LNWLJDK¦QGHOVHU΅ ΄Έ

ESS ombildades till ett ERIC1-konsortium.

Tillgångar och skulder överfördes från bolaget till ERIC:en per den 0 september 2015.

Aktieägartillskott på 0 miljoner kronor från svenska staten.

Mål och uppföljning

Ekonomiska mål

Bolagets verksamhet syftar inte till vinst.

Hållbarhetsmål

Samtliga byggnader inom ESS ska utformas för miljöcertifering enligt internationellt vedertaget certiferingssystem.

Uppdragsmål

Har särskilt beslutat samhällsuppdrag. Uppföljning sker av verksamhet som inom ramen för samhällsuppdraget fnansieras genom anslag på statens budget. Mål enligt processen för upp- dagsmål har ännu inte utvecklats.

(66RPELOGDGHVWLOOHWWNDOODW(5Ζ&NRQVRUWLXP5LNVGDJHQEHP\QGLJDGHL GHFHPEHUUHJHULQJHQSURSEHW8E8UVNU DWW¸YHUO§WDERODJHWVWLOOJ§QJDURFKVNXOGHUWLOOHWWV§GDQWNRQVRUWLXPI¸UHXURSHLVN IRUVNQLQJVLQIUDVWUXNWXURFKOLNYLGHUDERODJHWYLGWLOOI¦OOHVRPUHJHULQJHQȴQQHUO¦PSOLJ

.RPPLVVLRQHQXSSU¦WWDGH(XURSHDQ6SDOODWLRQ6RXUFH(5Ζ&GHQDXJXVWL

.RPPLVVLRQHQVEHVOXWYDQQODJDNUDIWGHQDXJXVWL7LOOJ§QJDURFKVNXOGHU ¸YHUI¸UGHVIU§QERODJHWWLOO(5Ζ&HQSHUGHQVHSWHPEHU(66WU¦GGHLOLNYLGD-

WLRQPDUV

Ordf:6YHQ/DQGHOLXV VD:-DPHV+

6W\UHOVHRFKUHYLVRUHUYDOGDI¸U΅ ΄Ή΅ ΄Ί

Ordf:6YHQ/DQGHOLXVLed:.DWDULQD%MHONH/DUV%¸UMHVVRQ3HU(ULNVVRQ

.LP*UDXJDDUG/HQD*XVWDIVVRQ+DQV0¾OOHU3HGHUVHQRFK%R6PLWK Arb rep:0LFKDHO3DODGHRev:.HQW/LQGHQ.30*

$UYRGHWLOOVW\UHOVHQVRUGI¸UDQGHXSSJ§UWLOO΄ΊΈ΄ΊΈWNU$UYRGHWLOOVW¦P- PRYDOGOHGDPRWXSSJ§UWLOOΊΊWNU$UYRGHXWJ§ULQWHWLOOOHGDPRWVRP¦U DQVW¦OOGL5HJHULQJVNDQVOLHWHOOHUYLGGDQVND0LQLVWHULHW

6WDWHQV¦JDUDQGHO

2014

Resultaträkning, mnkr

 

 

Nettoomsättning

Rörelseresultat

Finansiella Intäkter

1

Resultat före skatt

Nettovinst

ȂYDUDYK¦QI¸UEDUWWLOOPLQRULWHW

Balansräkning, mnkr

 

 

Balansomslutning

Anläggningstillgångar

136

Eget kapital

ȂYDUDYPLQRULWHW

Nettoskuld

0

0

Operativt kapital

Nyckeltal

 

 

5¸UHOVHPDUJLQDO

5H$YNDVWQLQJHJHWNDSLWDOJHQRPVQLWW

5RS$YNDVWQLQJRSHUDWLYWNDSLWDOJHQRPVQLWW

1HWWRVNXOGV¦WWQLQJVJUDGJJU

6ROLGLWHW

%UXWWRLQYHVWHULQJDUPQNU

129

$QVODJPQNU

8WGHOQLQJPQNU

Antal anställda i medeltal

246

$QVW¦OOGDN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

/HGQLQJVJUXSSN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

6W\UHOVHN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

2

 

 

 

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

 

Ja

%HVW\UNW*5ΖUDSSRUW

 

Ja

Redovisar enligt IFRS

 

Nej

9DOGDI¸U

 

 

9(5. 6

$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

48

Fouriertransform AB är ett statligt ägt riskkapitalbolag. Bola- get bildades i december 200 med ett eget kapital på cirka mil- jarder kronor. Fouriertransform investerar i verksamheter som bedöms kunna bidra till att svensk fordonsrelaterad industri, övrig svensk industri och närliggande tjänster behåller sin fram- skjutna position, särskilt inom områdena miljö och säkerhet.

I bolagets uppdrag ingår även att vara en aktiv ägare som tillför kompetens till varje investering genom att bidra med kvalifce- rade styrelserepresentanter, såväl egna medarbetare som perso- ner i bolagets nätverk. Bolaget ska vara en långsiktig industriell partner som investerar på kommersiella grunder.

Regeringen lämnade i mars 2015 propositionen Struktur för fnansiering av innovation och hållbar tillväxt till riksdagen. Förslaget innefattar inrättande av ett nationellt utvecklingsbo- lag med uppgift att investera indirekt i utvecklingsfaser genom privat förvaltade fonder. Regeringen föreslår i propositionen att det nyinstiftade bolaget ska tillskjutas aktierna i Fouriertrans- form och Innlandsinnovation, vilka i den nya strukturen ska förvalta sina befntliga investeringar för en ordnad långsiktig avveckling.

9LNWLJDK¦QGHOVHU΅ ΄Έ

En avyttring (LeanNova) och en börsnotering (SciBase) genomfördes under året.

Tre nya bolag adderades till portföljen: Lamera, TechROi Fuel Systems och OssDsign.

Fouriertransform har sedan starten investerat cirka 1, mil- jarder kronor, vilket jämfört med bedömt verkligt värde på befntlig portfölj samt återbetalat kapital från portföljbolagen, motsvarar en värdeökning på investerat kapital på cirka

(2) procent.

Mål och uppföljning

Ekonomiska mål

Inga ekonomiska mål har beslutats av ägaren.

Hållbarhetsmål

Fouriertransform ska genomföra investeringar i bolag som har hållbara produkter och tjänster.

Alla portföljbolag ska införa hållbarhetsmål som sedan ska

integreras i ägaragendor och a ärsplaner.

Uppföljning hållbarhetsmål

Fouriertransform söker att investera kompetens som kapital i bolag med produkter som sparar resurser och minskar negativ miljöpåverkan. Därmed samverkar bolagets mål om hållbar- het, tillväxt och lönsamhet och bidrar till att stärka konkur- renskraften för svensk industri. Det aktiva hållbarhetsarbetet sker i första hand i förvaltningen av portföljbolagen.

Under 2015 har Fouriertransform gått från att analysera inne- havens beredskap när det gäller hållbarhetsfrågor till att öka kunskapen om deras unika utmaningar och möjligheter inom hållbarhetsområdet. Fouriertransform har intensiferat dia- logen med de bolag där investeringar gjorts för att fnna mät- bara hållbarhetsmål som kan utgöra en del av den ordinarie

a ärsverksamheten.

Uppdragsmål

Saknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.

9(5. 6$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67$7/Ζ*7†*$1'(

Skr. 2015/16:140

Bilaga

)RXULHUWUDQVIRUP

Ordf:6LJUXQ+MHOPTXLVW VD: Per Nordberg

6W\UHOVHRFKUHYLVRUHUYDOGDI¸U΅ ΄Ή΅ ΄Ί

Ordf:6LJUXQ+MHOPTXLVWLed:-DQ%HQJWVVRQ8OI%HUJ+DVVH-RKDQVVRQ 5LFKDUG5HLQLXVRFK&KDUORWWH5\GLQRev:%LUJLWWD/¸¸I'HORLWWH

$UYRGHWLOOVW\UHOVHQVRUGI¸UDQGHXSSJ§UWLOOΆ ΆWNU$UYRGHWLOO VW¦PPRYDOGOHGDPRWXSSJ§UWLOO΄Έ ΄ΈWNU$UYRGHXWJ§ULQWHWLOOOHGDPRW VRP¦UDQVW¦OOGL5HJHULQJVNDQVOLHW

Statens ägarandel, 100%

2014

Resultaträkning, mnkr

 

 

Nettoomsättning

72

3

Värdeförändringar

-112

Rörelseresultat

Finansiella Intäkter

22

92

Resultat före skatt

Nettovinst

ȂYDUDYK¦QI¸UEDUWWLOOPLQRULWHW

Balansräkning, mnkr

 

 

Balansomslutning

b

b

Anläggningstillgångar

b

b

Eget kapital

b

b

ȂYDUDYPLQRULWHW

Nettoskuld

b

b

Operativt kapital

b

b

Nyckeltal

 

 

5¸UHOVHPDUJLQDO

b

5H$YNDVWQLQJHJHWNDSLWDOJHQRPVQLWW

5RS$YNDVWQLQJRSHUDWLYWNDSLWDOJHQRPVQLWW

1HWWRVNXOGV¦WWQLQJVJUDGJJU

6ROLGLWHW

%UXWWRLQYHVWHULQJDUPQNU

399

$QVODJPQNU

8WGHOQLQJPQNU

Antal anställda i medeltal

13

12

$QVW¦OOGDN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

/HGQLQJVJUXSSN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

Ȃ

6W\UHOVHN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

1

 

 

 

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

 

Ja

%HVW\UNW*5ΖUDSSRUW

 

Ja

Redovisar enligt IFRS

 

Ja

9DOGDI¸U

 

 

49

Skr. 2015/16:140

Bilaga

Green Cargo

Green Cargo AB tillhandahåller järnvägslogistik. Bolaget erbjuder transporter i ett nätverk över hela Sverige och med partners på tusentals orter på den europeiska kontinenten.

Green Cargo är Sveriges största aktör inom järnvägsgods med en strategi att fokusera på e ektiv och hållbar järnvägslogistik. Det stora e ektiviseringsprogram som inleddes hösten 201 gav under 2015 tydliga resultat. Trots en svag konjunktur och pro- cent lägre transportvolymer förbättrades Green Cargos rörelse- resultat med 1 miljoner kronor under 2015.

9LNWLJDK¦QGHOVHU΅ ΄Έ

Ett viktigt steg i Green Cargos e ektiviseringsprogram togs under första halvåret 2015. Bolagets tåg går nu med 10 pro- centenheter högre tågfyllnad och produktionen arbetar med drygt 100 lok färre, men med samma kapacitet som tidigare.

E ektiviseringsprogrammet gav positivt resultat under andra kvartalet.

Bolaget startade en intermodal pendel (trailers och contai- ners) mellan Skåne och Stockholm Årsta den 1 september.

Mål och uppföljning

Ekonomiska mål

Lönsamhet: Avkastning på operativt kapital 10 procent senast 201 .

Kapitalstruktur: Nettoskuldsättningsgrad 0, –0, ggr.

Utdelning: 50 procent med beaktande av nettoskuldsätt- ningsgraden.

Uppföljning ekonomiska mål

De ekonomiska målen siktar på 201 . Green Cargo nådde 2015 inte de ekonomiska målen.

För 2015 lämnade bolaget ingen utdelning.

Hållbarhetsmål

Lokförarna ska utbildas i ECO-driving (2020).

Nya regler för tomgångskörning av dieselloken tas fram och samtliga förare utbildas (2015).

Samtliga diesellok ska ha tomgångsreglage installerade (2020).

Antalet olyckor ska halveras (2020).

Sjukfrånvaron ska långsiktigt vara under ,5 procent (2020).

Andelen kvinnor i ledande befattningar ska öka med 50 pro- cent (2020).

Uppföljning hållbarhetsmål

• De esta mål är långsiktiga och siktar på 2020.

Uppdragsmål

Saknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.

Ordf: Lennart Pihl VD: Jan Kilström

6W\UHOVHRFKUHYLVRUHUYDOGDI¸U΅ ΄Ή΅ ΄Ί

Ordf: Lennart Pihl Led:0DUJDUHWD$OHVWLJ-RKQVRQ$QQ&KULVWLQH +YLWWIHOGW'DQLHO.ULVWLDQVVRQΖQJYDU1LOVVRQ/RWWD6WDOLQRFK7U\JJYH Sthen Arb rep:6WHIDQ%LHGHU3HWHU/XQGPDUNArb suppl: Anders *XVWDYVVRQ-HUNHU/LOMHEHUJRev:-HQQ\-DQVVRQ.30*

$UYRGHWLOOVW\UHOVHQVRUGI¸UDQGHXSSJ§UWLOOΆΆWNU$UYRGHWLOO VW¦PPRYDOGOHGDPRWXSSJ§UWLOO΄Έ΄ΈWNU$UYRGHXWJ§ULQWHWLOOOHGDPRW VRP¦UDQVW¦OOGL5HJHULQJVNDQVOLHW

Statens ägarandel, 100%

2014

Resultaträkning, mnkr

 

 

Nettoomsättning

b

b

Rörelseresultat

-121

Finansiella Intäkter

7

11

Resultat före skatt

Nettovinst

ȂYDUDYK¦QI¸UEDUWWLOOPLQRULWHW

Balansräkning, mnkr

 

 

Balansomslutning

b

b

Anläggningstillgångar

b

b

Eget kapital

b

b

ȂYDUDYPLQRULWHW

Nettoskuld

Operativt kapital

b

Nyckeltal

 

 

5¸UHOVHPDUJLQDO

5H$YNDVWQLQJHJHWNDSLWDOJHQRPVQLWW

5RS$YNDVWQLQJRSHUDWLYWNDSLWDOJHQRPVQLWW

1HWWRVNXOGV¦WWQLQJVJUDGJJU

6ROLGLWHW

%UXWWRLQYHVWHULQJDUPQNU

163

$QVODJPQNU

8WGHOQLQJPQNU

Antal anställda i medeltal

b

b

$QVW¦OOGDN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

/HGQLQJVJUXSSN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

6W\UHOVHN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

1

 

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

Ja

 

%HVW\UNW*5ΖUDSSRUW

Ja

 

Redovisar enligt IFRS

Ja

 

9DOGDI¸U

 

42

9(5. 6$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

50

Skr. 2015/16:140

Bilaga

Göta kanalbolag

AB Göta kanalbolag ska driva och förvalta Göta kanal så att dess värde, såväl som kulturhistoriskt byggnadsverk som turistattraktion, vidmakthålls.

Göta kanal är i dag en av de viktigaste motorerna inom svensk besöksnäring med cirka tre miljoner besökare årligen. Kanalen trafkeras främst av fritids- och passagerarbåtar. Bolaget bedri- ver också omfattande underhålls- och upprustningsverksamhet av kanalen och intilliggande fastigheter. För detta erhålls anslag från staten. Merparten av fastigheterna är uthyrda som bostäder eller lokaler för näringsverksamheter. Det särskilt beslutade sam- hällsuppdraget omfattar hela verksamheten förutom den skogs- rörelse bolaget bedriver.

9LNWLJDK¦QGHOVHU΅ ΄Έ

Renoveringsprojektet Göta kanal 2.0, som är det största arbe- tet på Göta kanal sedan kanalen stod färdig 12, startades.

Minskad trafkvolym på kanalen.

Mål och uppföljning

Ekonomiska mål

Lönsamhet: Den totala EBT-marginalen ska uppgå till minst 0 procent, dock ska skogsrörelsens EBT-marginal uppgå till minst procent.1

Kapitalstruktur: Nettoskuldsättningsgrad ska uppgå till -10 till +50 procent.

Hållbarhetsmål

Minst 50 alléträd per år ska planteras längs kanalen.

Fritidsbåtskunden ska i den årliga kundundersökningen ge betyg > ,5 på en femgradig skala.

Kanalens vattenkvalitet ska mätas på fem platser och vatten- kvaliteten ska klara de gränsvärden för badvatten som respek- tive kommun tillämpar utifrån gällande EU-direktiv.

Bolaget ska samverka med Arbetsförmedlingen i de sju kanal- kommunerna för att senast under 201 under kanalsäsongen skapa praktikplatser/arbetsmöjligheter för ungdomar utan arbetslivserfarenhet. Delmålet för 2015 var samverkan med Arbetsförmedlingen i fyra kommuner.

Uppföljning hållbarhetsmål

För 2015 planterades träd tack vare att många trädfaddrar skänkt träd.

Fritidsbåtskunden gav i den årliga kundundersökningen be- tyget , (,), en minskning som kommer från insjöbåtarna.

Vattenkvaliteten på mätplatserna klarade de relevanta gränsvärdena för badvatten.

Samverkansmodellen med arbetsförmedlingen har införts i två kommuner. Övriga tillfrågade lokalkontor valde att inte delta.

Uppdragsmål

Uppdragsmål har beslutats av ägaren på årsstämman 201 för följande områden:

Tillräcklig båttrafk för att behålla attraktionskraften

Bevarande

Kundnöjdhet

Ekoturism

(%7PDUJLQDOEHU¦NQDVVRPUHVXOWDWI¸UHVNDWWJHQRPRPV¦WWQLQJ

9(5. 6$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67$7/Ζ*7†*$1'(

Ordf: Elisabeth Nilsson

VD:$QGHUV'RQODX

6W\UHOVHRFKUHYLVRUHUYDOGDI¸U΅ ΄Ή΅ ΄Ί

Ordf: Elisabeth Nilsson Led:*XQLOOD$VNHU*¸UDQ&DUOEHUJ$QQD (UQHVWDP%HQJW2ORY*XQQDUVRQ-HQQ\/DKULQ8OI/DUVVRQRFK0LNDHO /XQGVWU¸PArb rep:6RȴD5LQJArb suppl:.DULQ1\EUROLQRev: Clas 7HJLGLXV(<

$UYRGHWLOOVW\UHOVHQVRUGI¸UDQGHXSSJ§UWLOOΊΉWNU$UYRGHWLOO VW¦PPRYDOGOHGDPRWXSSJ§UWLOOΈ·΄WNU$UYRGHXWJ§ULQWHWLOOOHGDPRW VRP¦UDQVW¦OOGL5HJHULQJVNDQVOLHW$UYRGHXWJ§ULQWHKHOOHUWLOODUEHWVWD- JDUOHGDP¸WHU

Statens ägarandel, 100%

2014

Resultaträkning, mnkr

 

 

Nettoomsättning

62

73

Rörelseresultat

0

Finansiella Intäkter

Resultat före skatt

0

Nettovinst

0

ȂYDUDYK¦QI¸UEDUWWLOOPLQRULWHW

Balansräkning, mnkr

 

 

Balansomslutning

Anläggningstillgångar

Eget kapital

42

ȂYDUDYPLQRULWHW

Nettoskuld

0

-4

Operativt kapital

42

Nyckeltal

 

 

5¸UHOVHPDUJLQDO

5H$YNDVWQLQJHJHWNDSLWDOJHQRPVQLWW

5RS$YNDVWQLQJRSHUDWLYWNDSLWDOJHQRPVQLWW

1HWWRVNXOGV¦WWQLQJVJUDGJJU

6ROLGLWHW

%UXWWRLQYHVWHULQJDUPQNU

11

$QVODJPQNU

8WGHOQLQJPQNU

Antal anställda i medeltal

37

$QVW¦OOGDN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

/HGQLQJVJUXSSN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

Ȃ

6W\UHOVHN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

2

 

 

 

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

 

Ja

%HVW\UNW*5ΖUDSSRUW

 

Ja

Redovisar enligt IFRS

 

Nej

9DOGDI¸U

 

 

43

51

Skr. 2015/16:140

Bilaga

Infranord

Infranord AB är Sveriges ledande järnvägsentreprenör och erbjuder drift och underhåll samt om- och nybyggnad av järnvägar i Sve- rige och Norge. Från och med januari 2015 bedrivs verksamheten i Sverige, utöver stabsfunktionerna, i två regioner, Norra och Södra, samt enheterna Maskin, Mät och Components. Framtidsutsik- terna på den nordiska järnvägsmarknaden är fortsatt goda. Det fnns ett generellt politiskt samförstånd om en fortsatt utbyggnad och modernisering av järnvägen för att kunna föra över transpor- ter från väg till järnväg. De senaste årens förändringsarbete i Infra- nord har resulterat i en betydande resultatförbättring som stärker förutsättningarna för framtida konkurrenskraft.

9LNWLJDK¦QGHOVHU΅ ΄Έ

Resultatförbättringar tack vare lägre kostnader och bättre projektstyrning.

Orderstocken vid årets utgång den högsta sedan bolaget bildades.

Fortsatt systematiskt arbete med säkerhet, a ärsmässighet, företagskultur och ledarskap.

Mål och uppföljning

Ekonomiska mål

Lönsamhet: Avkastning på eget kapital ska uppgå till minst 1 procent.

Soliditet: Minst procent.

Utdelning: 50–5 procent av resultatet efter skatt.

Uppföljning ekonomiska mål

Avkastning på eget kapital uppgick till 21, (,) procent, ägarens mål uppnås tack vare gjorda resultatförbättringar.

Soliditeten uppgick till 1, (2,) procent. Resultatförbätt- ringarna bidrar till en stärkt soliditet.

Någon utdelning har inte lämnats vilket endast är aktuellt om soliditetsmålet uppnås.

Hållbarhetsmål

Säkerhet: Minskat antal arbetsplatsolyckor.

Lönsamhet: Ingen negativ prognosavvikelse och Nöjd-kund- index (NKI), Produktion och leverans > .

Etik: Minskad diskriminering/mobbning i Nöjd-medarbetarin- dex (NMI) och minst 0 procent inköp via godkända leverantörer.

Miljö: Minskat antal miljöolyckor.

Uppföljning hållbarhetsmål

Säkerhet: Målet uppnåddes inte, antalet arbetsplatsolyckor var 100 (5). Bolaget arbetar systematiskt med att förbättra säkerheten och behöver fortsätta förstärka säkerhetskultu- ren. Andel av Trafkverkets arbetsplatskontroller som var utan anmärkning var 1 (2) procent, vilket är en förbättring.

Lönsamhet: NKI, Produktion och leverans hamnade på och målet uppnåddes därmed. Prognosavvikelser redovisas inte o entligt.

Etik: Diskriminering och mobbing hamnar fortsatt högt i NMI, 5 respektive ( respektive ) procent. Andel inköp via godkända leverantörer hamnade på 5 ( ) procent. Utfallen visar att bola- get behöver ha fokus på dessa frågor även framåt.

Miljö: Antalet miljöolyckor var 1 (12) stycken.

Uppdragsmål

Saknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.

44

Ordf: Eva Färnstrand

VD: Lars Öhman

6W\UHOVHRFKUHYLVRUHUYDOGDI¸U΅ ΄Ή΅ ΄Ί

Ordf: Eva Färnstrand Led:0DJQXV-RQDVVRQ$JQHWD.RUHV-RKDQ 6NRJOXQG*XQLOOD6SRQJKRFK3HU:HVWHUEHUJ8OULND1RUGVWU¸PYDOGHV YLGVW¦PPDQ΅ ΄Ή-RKDQ+DOOEHUJDYJLFNArb rep:+§NDQ(QJOXQG-¸UJHQ /XQGVWU¸PArb suppl:$QGHUV+¸JVWU¸P'HQQLV/¸YJUHQRev: Peter (NEHUJ'HORLWWH

$UYRGHWLOOVW\UHOVHQVRUGI¸UDQGHXSSJ§UWLOOΆΆWNU$UYRGHWLOO VW¦PPRYDOGOHGDPRWXSSJ§UWLOO΄Ό΄ΌWNU$UYRGHXWJ§ULQWHWLOOOHGDPRW VRP¦UDQVW¦OOGL5HJHULQJVNDQVOLHW

 

Statens ägarandel, 100%

 

2014

 

Resultaträkning, mnkr

 

 

 

 

Nettoomsättning

 

b

b

 

Rörelseresultat

 

 

Finansiella Intäkter

 

 

Resultat före skatt

 

 

Nettovinst

 

 

ȂYDUDYK¦QI¸UEDUWWLOOPLQRULWHW

 

 

Balansräkning, mnkr

 

 

 

 

Balansomslutning

 

b

b

 

Anläggningstillgångar

 

747

777

 

Eget kapital

 

 

ȂYDUDYPLQRULWHW

 

 

Nettoskuld

 

 

Operativt kapital

 

 

Nyckeltal

 

 

 

 

5¸UHOVHPDUJLQDO

 

 

5H$YNDVWQLQJHJHWNDSLWDOJHQRPVQLWW

 

 

5RS$YNDVWQLQJRSHUDWLYWNDSLWDOJHQRPVQLWW

 

1HWWRVNXOGV¦WWQLQJVJUDGJJU

 

 

6ROLGLWHW

 

 

%UXWWRLQYHVWHULQJDUPQNU

 

44

146

 

$QVODJPQNU

 

 

8WGHOQLQJPQNU

 

 

Antal anställda i medeltal

 

b

b

 

$QVW¦OOGDN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

 

b

 

/HGQLQJVJUXSSN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

 

 

6W\UHOVHN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

 

1

 

 

 

 

 

 

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

 

 

Ja

 

%HVW\UNW*5ΖUDSSRUW

 

 

Ja

 

Redovisar enligt IFRS

 

 

Ja

 

9DOGDI¸U

 

 

 

9(5. 6$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

52

Inlandsinnovation AB är ett av staten helägt riskkapitalbolag, med en kapitalbas på cirka 2 miljarder kronor. Bolaget bildades i syfte att öka tillgången till riskkapital för att tillvarata tillväxt- potentialen och stärka den internationella konkurrenskraften hos företag i norra Sverige. Inlandsinnovations investeringar kan

variera i storlek och branscher, och görs på marknadsmässiga vill- kor i bolag som befnner sig i tidiga eller mogna expansionsske- den. Inlandsinnovation verkar som en aktiv och långsiktigt stabil ägare genom att tillföra kapital och utvecklingsresurser. Normalt är Inlandsinnovation minoritetsägare och arbetar aktivt med övriga ägare för att bygga starka bolag med syftet att avveckla ägandet inom år.

Sedan starten 2011 fram till utgången av 2015 har Inlands- innovation investerat 2 miljoner kronor i 5 företag genom andelar, lån samt kapital som tillskjutits genom förlagsinsats.

Fem innehavsförsäljningar och en nedkapitalisering har genom- förts, samt en konkurs och ett engagemang som på annat

sätt avslutats. 2015 uppgick det nettoinvesterade kapitalet till miljoner kronor. Drygt hälften av kapitalet är investerat direkt i rörelsedrivande bolag, resten har investerats i regionala fond-i-fondbolag, så kallade tillväxtkassor, och lån till Norr- landsfonden.

I propositionen 2015/1 :110 föreslår regeringen en förändrad organisationsstruktur för statens fnansieringsinsatser från och med 1 januari 201. Förslaget innebär att Inlandsinnovation och Fouriertransform blir dotterbolag till ett nytt nationellt utveck- lingsbolag, och att utvecklingsbolagets investeringar i privata riskkapitalfonder fnansieras med kapital från Inlandsinnova- tion och Fouriertransform.

9LNWLJDK¦QGHOVHU΅ ΄Έ

Portföljinvesteringar om 20 (1 2) miljoner kronor i 2 (2) nya och befntliga företag.

Tre positiva och två negativa innehavsförsäljningar.

Mål och uppföljning

Ekonomiska mål

• Inga ekonomiska mål har ännu fastställts.

Hållbarhetsmål

Skapa tillväxt och långsiktigt lönsamma företag i norra Sverige:

1.Innan nyinvestering sker i ett portföljföretag ska en genom- lysning av företaget ur ett hållbarhetsperspektiv ske.

2.Vid en portföljdag per år, anordnad av Inlandsinnovation, ska hållbarhetsfrågorna fnnas med som en punkt.

. Tillväxten i portföljföretagen ska vid var tidpunkt vara högre än tillväxten i genomsnittet av små och medelstora företag i området.

Bibehålla kapitalet intakt över tid:

. Inlandsinnovations fnansiella mål är att hålla kapitalet realt intakt över tid.

Uppföljning hållbarhetsmål

Mål 1 är ej uppfyllt, mall för hållbarhets-due dilligence är framtagen. Mål 2 och är uppfyllda. Mål utvärderas över en rullande treårsperiod med start 201 .

Uppdragsmål

• Saknar särskilt beslutet samhällsuppdrag.

9(5. 6$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67$7/Ζ*7†*$1'(

Skr. 2015/16:140

Bilaga

Inlandsinnovation

Ordf: Eva Färnstrand VD:3HWHU*XOODQGHU

6W\UHOVHRFKUHYLVRUHUYDOGDI¸U΅ ΄Ή΅ ΄Ί

Ordf: Eva Färnstrand Led:6LY6YHQVVRQ.DWDULQD*UHHQ0DWV *XOOEUDQGVVRQ/HLI%RVWU¸PRFK$QLWD-RKDQVVRQRev: Jonas Ståhlberg 'HORLWWH

$UYRGHWLOOVW\UHOVHQVRUGI¸UDQGHXSSJ§UWLOO΄΄΄΄WNU$UYRGHWLOO VW¦PPRYDOGOHGDPRWXSSJ§UWLOOΈΈΈΈWNU$UYRGHXWJ§ULQWHWLOOOHGDPRW VRP¦UDQVW¦OOGL5HJHULQJVNDQVOLHW

Statens ägarandel, 100%

2014

Resultaträkning, mnkr

 

 

Nettoomsättning

3

3

Värdeförändringar

-39

-34

Rörelseresultat

Finansiella Intäkter

Resultat före skatt

-4

Nettovinst

-12

ȂYDUDYK¦QI¸UEDUWWLOOPLQRULWHW

Balansräkning, mnkr

 

 

Balansomslutning

b

b

Anläggningstillgångar

749

Eget kapital

b

b

ȂYDUDYPLQRULWHW

Nettoskuld

-240

Operativt kapital

b

b

Nyckeltal

 

 

5¸UHOVHPDUJLQDO

neg

neg

5H$YNDVWQLQJHJHWNDSLWDOJHQRPVQLWW

neg

neg

5RS$YNDVWQLQJRSHUDWLYWNDSLWDOJHQRPVQLWW

neg

neg

1HWWRVNXOGV¦WWQLQJVJUDGJJU

6ROLGLWHW

%UXWWRLQYHVWHULQJDUPQNU

166

$QVODJPQNU

8WGHOQLQJPQNU

Antal anställda i medeltal

7

$QVW¦OOGDN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

/HGQLQJVJUXSSN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

6W\UHOVHN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

1

 

 

 

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

 

Ja

%HVW\UNW*5ΖUDSSRUW

 

Ja

Redovisar enligt IFRS

 

Nej

9DOGDI¸U

 

 

53

Skr. 2015/16:140

Bilaga

-HUQKXVHQ

Jernhusen AB äger, utvecklar och förvaltar stationer, stations- områden, underhållsdepåer samt gods- och kombiterminaler längs den svenska järnvägen. Jernhusen fyller en viktig funktion genom att konkurrensneutralt och på a ärsmässiga grunder för- valta och utveckla ett antal fastigheter med central funktion för den spårburna trafken.

9LNWLJDK¦QGHOVHU΅ ΄Έ

Jernhusen levererade ett starkt resultat och en direktavkast- ning som låg betydligt över målet för året.

Under året har Stockholms och framför allt Malmös stationer erfarit en kraftig höjning av anländande yktingar.

Jernhusen har stärkt sitt samarbete med kommuner, myndig- heter och frivilligorganisationer för att hantera utvecklingen.

Mål och uppföljning

Ekonomiska mål

Lönsamhet: Avkastning på eget kapital 12 procent.

Kapitalstruktur: Soliditet 5–5 procent. Räntetäckningsgrad minst 2,0 ggr.

Utdelning: Allt kapital som inte behövs i verksamheten, med beaktan av fnansiella och strategiska mål. Normalt en tredje- del av resultatet efter fnansiella poster.

Uppföljning ekonomiska mål

Lönsamhet: Avkastningen på eget kapital blev 1,2 procent och räntetäckningsgraden uppgick till ,1 ggr. Den höga nivån förklaras delvis av orealiserade värdeförändringar i fastighetsbeståndet, men också av ett starkt resultat för året. Den genomsnittliga avkastningen för den senaste 10-års- perioden uppgår till 10, procent.

Kapitalstruktur: Soliditeten var 1,1 procent.

Utdelning: Utdelningen föreslås bli 500 miljoner kronor, vilket är cirka 1, gånger det utdelningsgrundade resultatet.

Hållbarhetsmål

Hållbara transporter: Tillväxten i antal besökare på Jernhusens stationer ska öka med procent årligen över en konjunktur- cykel.

Hållbara fastigheter: Miljöklassningen i Jernhusens befntliga fastighetsbestånd ska minst uppgå till Brons.

Hållbara fnanser: Avkastningen på eget kapital ska uppgå till 12 procent.

Uppföljning hållbarhetsmål

Hållbara transporter: Antalet besökare på Jernhusens stationer ökade med 1, procent.

Hållbara fastigheter: Av befntliga byggnader klarade åtta kraven motsvarande Miljöbyggnads nivå Brons. Inventering och åtgärder sker kontinuerligt.

Hållbara fnanser: Se Lönsamhet.

Uppdragsmål

Saknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.

46

Ordf: Kjell Hasslert VD: Kerstin Gillsbro

6W\UHOVHRFKUHYLVRUHUYDOGDI¸U΅ ΄Ή΅ ΄Ί

Ordf: Kjell Hasslert Led:.ULVWLQD(NHQJUHQ-DNRE*ULQEDXP$QGHUV

.XSVX.HUVWLQ/LQGEHUJ*¸UDQVVRQΖQJHJHUG6LPRQVVRQRFK&KULVWHO :LPDQArb rep:7KRPDV)UDQ]RQRev:0DJQXV)DJHUVWHGW(<

$UYRGHWLOOVW\UHOVHQVRUGI¸UDQGHXSSJ§UWLOO΅΅Έ΅΅ΈWNU$UYRGHWLOO VW¦PPRYDOGOHGDPRWXSSJ§UWLOO΄΅΄΅WNU$UYRGHXWJ§ULQWHWLOOOHGDPRW VRP¦UDQVW¦OOGL5HJHULQJVNDQVOLHW

 

Statens ägarandel, 100%

 

2014

 

Resultaträkning, mnkr

 

 

 

 

Nettoomsättning

 

 

Värdeförändringar

 

b

17

 

Rörelseresultat

 

b

 

Finansiella Intäkter

 

 

Resultat före skatt

 

b

 

Nettovinst

 

 

ȂYDUDYK¦QI¸UEDUWWLOOPLQRULWHW

 

1

 

Balansräkning, mnkr

 

 

 

 

Balansomslutning

 

b

b

 

Anläggningstillgångar

 

b

b

 

Eget kapital

 

b

b

 

ȂYDUDYPLQRULWHW

 

 

Nettoskuld

 

b

b

 

Operativt kapital

 

b

b

 

Nyckeltal

 

 

 

 

5¸UHOVHPDUJLQDO

 

 

5H$YNDVWQLQJHJHWNDSLWDOJHQRPVQLWW

 

 

5RS$YNDVWQLQJRSHUDWLYWNDSLWDOJHQRPVQLWW

 

1HWWRVNXOGV¦WWQLQJVJUDGJJU

 

 

6ROLGLWHW

 

 

%UXWWRLQYHVWHULQJDUPQNU

 

b

b

 

$QVODJPQNU

 

 

8WGHOQLQJPQNU

 

113

 

Antal anställda i medeltal

 

222

$QVW¦OOGDN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

 

/HGQLQJVJUXSSN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

 

6W\UHOVHN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

 

1

 

 

 

 

 

 

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

 

 

Ja

 

%HVW\UNW*5ΖUDSSRUW

 

 

Ja

 

Redovisar enligt IFRS

 

 

Ja

 

9DOGDI¸U

 

 

 

9(5. 6$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67

$7/Ζ*7†*$1'(

54

Skr. 2015/16:140

Bilaga

Lernia

Lernia AB är en ledande leverantör inom utbildning, beman- ning och omställning. Lernia tillhandahåller tjänster för att utveckla och matcha människors kompetens mot företagens behov. Bolaget erbjuder utbildning, bemanning och omställ- ning. Lernia har verksamhet på över 100 orter över hela Sverige och är auktoriserat som bemannings-, utbildnings- och omställ- ningsföretag av respektive branschorganisation. Bolagets tjäns- ter är riktade till individer, kunder inom det privata näringslivet samt kunder i den o entliga sektorn. Lernias marknadsandel av den totala bemanningsmarknaden 2015 var ,2 procent, vilket gör Lernia till den ärde största aktören totalt inom bemanning i Sverige och den största inom segmentet bemanning av kollek- tivanställda yrkesarbetare. Riksdagen bemyndigade i december 2012 regeringen att avyttra statens aktier i Lernia.

9LNWLJDK¦QGHOVHU΅ ΄Έ

Intäkterna fortsatte att öka som en följd av en ökad efter- frågan på bemanningstjänster.

Lägre marginal på grund av mixförskjutning mot beman- ningstjänster.

Fortsatt föryttning enligt strategin att stärka Lernias roll som kompetenspartner.

Mål och uppföljning

Ekonomiska mål

Lönsamhet: Lernias avkastning ska uppgå till minst 20 pro- cent över en konjunkturcykel.

Kapitalstruktur: Soliditet 0–50 procent, riktvärde 0 procent.

Utdelning: Ordinarie utdelning minst 50 procent av årets resultat.

Uppföljning ekonomiska mål

Rörelseresultatet om 10 (111) miljoner kronor gav en avkast- ning på eget kapital om 1 procent.

Bolagets soliditet uppgick till 2 (5) procent, vilket är enligt mål respektive policy.

Föreslagen utdelning för 2015 är 50 (25 inklusive extrautdel- ning) miljoner kronor, vilket motsvarar 1 procent av årets vinst.

Hållbarhetsmål

Egenförsörjning: Fler individer kommer i egenförsörjning.

A ärsetik: Ett hållbart a ärsetiskt förhållningssätt som tål full genomlysning.

Mångfald: Ökad mångfald genom att värdesätta människors olikheter och skilda kompetenser. Minst 0 procent anställda av vardera könet.

Uppföljning hållbarhetsmål

procent av omställningsprogramsdeltagare erhöll inom kort ett nytt arbete (målet är 0 procent).

Bolaget rapporterade noll stycken korruptionshändelser och andelen medarbetare som har kunskap om Lernias upp- förandekod översteg målsatt nivå.

Andelen anställda av vardera kön uppgick till procent kvinnor och procent män.

Uppdragsmål

Saknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.

9(5. 6$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67$7/Ζ*7†*$1'(

Ordf: Birgitta Ågren Böhlin

VD: Helena Skåntorp

6W\UHOVHRFKUHYLVRUHUYDOGDI¸U΅ ΄Ή΅ ΄Ί

Ordf: Birgitta Ågren Böhlin Led:3HWHU+¦JJOXQG$QQD.OLQJVSRU2OD 6DOP«QRFK.DULQ6WU¸PEHUJ-RDNLP0¸UQHI¦OWRFK8OULND1RUGVWU¸P YDOGHVYLGVW¦PPDQ΅ ΄Ή-RKDQ+DOOEHUJ3HWHU/XQGDKODYJLFNArb rep: 2OOH(ULNVVRQ$NEDU6DWWDULDQ-XOLD9LNWRUVVRQArb rep: Per Svärdh Rev: $QQ&KULVWLQH+¦JJOXQG3Z&

$UYRGHWLOOVW\UHOVHQVRUGI¸UDQGHXSSJ§UWLOO΅·΅·WNU$UYRGHWLOO VW¦PPRYDOGOHGDPRWXSSJ§UWLOO΄΅΄΅WNU$UYRGHXWJ§ULQWHWLOOOHGDPRW VRP¦UDQVW¦OOGL5HJHULQJVNDQVOLHW

Statens ägarandel, 100%

2014

Resultaträkning, mnkr

 

 

Nettoomsättning

b

b

Rörelseresultat

111

Finansiella Intäkter

2

Resultat före skatt

112

Nettovinst

ȂYDUDYK¦QI¸UEDUWWLOOPLQRULWHW

Balansräkning, mnkr

 

 

Balansomslutning

b

b

Anläggningstillgångar

197

113

Eget kapital

ȂYDUDYPLQRULWHW

Nettoskuld

Operativt kapital

Nyckeltal

 

 

5¸UHOVHPDUJLQDO

5H$YNDVWQLQJHJHWNDSLWDOJHQRPVQLWW

5RS$YNDVWQLQJRSHUDWLYWNDSLWDOJHQRPVQLWW

1HWWRVNXOGV¦WWQLQJVJUDGJJU

6ROLGLWHW

%UXWWRLQYHVWHULQJDUPQNU

43

22

$QVODJPQNU

8WGHOQLQJPQNU

Antal anställda i medeltal

b

b

$QVW¦OOGDN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

b

/HGQLQJVJUXSSN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

6W\UHOVHN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

1

 

 

 

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

 

Nej

%HVW\UNW*5ΖUDSSRUW

 

Nej

Redovisar enligt IFRS

 

Ja

9DOGDI¸U

 

 

47

55

Skr. 2015/16:140

Bilaga

LKAB

Luossavaara-Kiirunavaara AB, LKAB, är en internationell högtek- nologisk mineralkoncern och en världsledande producent av föräd- lade järnmalmsprodukter för ståltillverkning. LKAB tillverkar och levererar förädlade järnmalmsprodukter och tjänster till kunder över hela världen. Andra närliggande produkter och tjänster som byg- ger på LKAB:s kunnande och som stödjer huvuda ären ingår också i verksamheten. LKAB ska av kunderna uppfattas vara den leveran- tör som ger mest mervärde och därmed ledande inom sina utvalda marknadssegment. För LKAB är hög och jämn produktkvalitet samt kostnadse ektivitet kritiska faktorer för att klara konkurrensen.

9LNWLJDK¦QGHOVHU΅ ΄Έ

Strukturellt överutbud på marknaden fortsatte att pressa världsmarknadspriset på järnmalm.

Minskat rörelseresultat till följd av lägre järnmalmspris samt en nedskrivning av värdet på materiella anläggningstillgångar.

Lägre leveransvolymer till följd av problem med rågodsför- sörjning från underjordgruvorna och ett byte av bärring i ett av pelletsverken i Kiruna.

Ett besparingsprogram minskade kostnaderna med cirka 00 miljoner kronor under året. Personalneddragningar motsvarande 00 tjänster initierades och slutfördes under det första kvartalet 201 .

Mål och uppföljning

Ekonomiska mål

Lönsamhet: Avkastning på eget kapital över 12 procent. Produktionskostnaden ska reduceras med 20 procent mellan 2012 och 2015.

Kapitalstruktur: Nettoskuldsättningsgrad på 0–20 procent.

Utdelning: 0–50 procent av årets resultat.

Uppföljning ekonomiska mål

Avkastningen på eget kapital var negativ. Kostnadsutveck- lingsmålet har inte uppnåtts.

Nettoskuldsättningsgraden uppgick till 10 procent.

Föreslagen utdelning var noll kronor.

Hållbarhetsmål

LKAB har tolv hållbarhetsmål, varav tre är:

Årsmedelvärdet för nedfallande stoft ska minska med 10 pro- cent till år 2015 jämfört med år 2011.

Utsläpp av svaveldioxid från samtliga befntliga pelletsverk ska minska från cirka 2 000 ton år 2011 till 1 000 ton år 2015 och 500 ton år 201.

Andelen anställda kvinnor i LKAB ska år 2020 uppgå till minst 25 procent.

Uppföljning hållbarhetsmål

Målet för reduktion av nedfallande stoft har uppfyllts.

LKAB har inte uppnått målet för utsläpp av svaveldioxid från samtliga pelletsverk.

Andelen kvinnor i bolaget har fortsatt att öka, med goda möjligheter att uppnå det långsiktiga målet om 25 procent kvinnor i verksamheten 2020.

Uppdragsmål

Saknar särskilt beslutat samhällsuppdrag. Under 201 kommer LKAB:s mål att revideras.

Ordf: Sten Jakobsson

VD: Jan Moström

 

WLOOWU¦GGH΅ ΄ΈΌ΄

6W\UHOVHRFKUHYLVRUHUYDOGDI¸U΅ ΄Ή΅ ΄Ί

Ordf: Sten Jakobsson Led:/HLI'DUQHU0DLMD/LLVD)ULPDQ(YD+DPLOWRQ /DUV‡NH+HOJHVVRQRFK+DQQD/DJHUFUDQW]%MDUQH0ROWNH+DQVHQRFK 2OD6DOP«QYDOGHVYLGVW¦PPDQ΅ ΄Ή+DQV%L¸UFN/DUV3HWWHUVVRQDYJLFN Arb rep:6WHIDQ)DJHUNXOO7RPDV6WU¸PEHUJ-DQ7KHOLQArb suppl:'DQ +DOOEHUJ3HQWWL5DKNRQHQ7RPP\:HWWDLQHQRev:3HWHU(NEHUJ'HORLWWH $UYRGHWLOOVW\UHOVHQVRUGI¸UDQGHXSSJ§UWLOOΉ΄ΈΈΊWNU$UYRGHWLOO VW¦PPRYDOGOHGDPRWXSSJ§UWLOO΅Ί΅ΈWNU$UYRGHXWJ§ULQWHWLOOOHGDPRW

VRP¦UDQVW¦OOGL5HJHULQJVNDQVOLHW

Statens ägarandel, 100%

2014

Resultaträkning, mnkr

 

 

Nettoomsättning

b

b

Rörelseresultat

b

Finansiella Intäkter

293

Resultat före skatt

b

Nettovinst

b

ȂYDUDYK¦QI¸UEDUWWLOOPLQRULWHW

Balansräkning, mnkr

 

 

Balansomslutning

b

b

Anläggningstillgångar

b

b

Eget kapital

b

b

ȂYDUDYPLQRULWHW

Nettoskuld

b

Operativt kapital

b

b

Nyckeltal

 

 

5¸UHOVHPDUJLQDO

5H$YNDVWQLQJHJHWNDSLWDOJHQRPVQLWW

5RS$YNDVWQLQJRSHUDWLYWNDSLWDOJHQRPVQLWW

1HWWRVNXOGV¦WWQLQJVJUDGJJU

6ROLGLWHW

%UXWWRLQYHVWHULQJDUPQNU

b

b

$QVODJPQNU

8WGHOQLQJPQNU

139

Antal anställda i medeltal

b

b

$QVW¦OOGDN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

/HGQLQJVJUXSSN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

6W\UHOVHN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

1

 

 

 

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

 

Ja

%HVW\UNW*5ΖUDSSRUW

 

Ja

Redovisar enligt IFRS

 

Ja

9DOGDI¸U

 

 

9(5. 6$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67$7/Ζ*7†*$1'(

56

Skr. 2015/16:140

Bilaga

Metria

Metria AB levererar tjänster och produkter inom insamling, bearbetning och tillämpningar av geografsk information och fastighetsinformation.

Metria AB bildades 2011 genom bolagisering av en division inom Lantmäteriet. Metria levererar allt från stora infrastruk- turprojekt till att utveckla och drifta tekniska system för geogra- fsk it. Kunderna återfnns inom områdena bank och försäkring, telekom, energi, infrastruktur, skog och försvar samt kommu- ner och övrig o entlig sektor. Metria har omkring 250 medarbe- tare och fnns representerade på ett 20-tal orter över hela Sverige. Huvudkontoret ligger i Gävle. Metria har som mål att generera marknadsmässig avkastning och ha en rörelsemarginal i linje med branschen i övrigt.

9LNWLJDK¦QGHOVHU΅ ΄Έ

• Organisatoriska förändringar i kombination med viktiga rekryteringar för att fortsätta omställningen till ett mer

a ärsdrivet och e ektivt bolag.

Ökad nettoomsättning och förbättrad rörelsemarginal.

Den positiva trenden gäller samtliga tre a ärsenheter.

• Fler a ärer med högre marginal än 201.

Mål och uppföljning

Ekonomiska mål

Lönsamhet: EBITDA-marginal ska uppgå till minst 10 pro- cent.

Kapitalstruktur: Soliditeten ska uppgå till minst 0 procent.

Utdelning: Minst 0 procent av årets resultat.

Uppföljning ekonomiska mål

Metria har haft en positiv lönsamhetsutveckling under

år 2015. Samtliga ekonomiska mål förutom EBITDA-marginal uppfylldes:

Soliditeten uppgick till , procent.

EBITDA-marginalen uppgick till ,1 procent.

Föreslagen utdelning uppgick till miljoner kronor.

Hållbarhetsmål

Attraktiv arbetsgivare.

Minskad miljöpåverkan från resor.

Ökade intäkter från produkter och tjänster med positiv miljöpåverkan.

Uppföljning hållbarhetsmål

Employer Net promotor score visar en nedgång från - till -1 för 2015.

Totala koldioxidutsläpp under 2015 har minskat med procent.

Närmare en ärdedel av Metrias omsättning kommer från a ärer som medför positiv miljöpåverkan för kunderna. Mätning gjordes för första gången 2015 varför det inte kan konstateras någon föryttning.

Uppdragsmål

Saknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.

9(5. 6$0+(76%(5 †7 7(/6()˜5%2/ $*0('67$7/Ζ*7†*$1'(

Ordf: Eva Gidlöf

7I9'/DUV.HYVM¸HIWHUWU¦GGH

 

8UEDQ/LQGVNRJ΅ ΄ΉΈ΅

6W\UHOVHRFKUHYLVRUHUYDOGDI¸U΅ ΄Ή΅ ΄Ί

Ordf: Eva Gidlöf Led:.DWDULQD$[HOVVRQ/LQGJUHQ.DWDULQD%XUWRQ3LD *LGHRQRFK0LFKDHO7KRU«Q$QGHUV+XJRVVRQYDOGHVYLGVW¦PPDQ΅ ΄Ή %¸UMH%HQJWVVRQ/RWWD-DUOHU\GDYJLFNArb rep:3HU‡NH-XUHVNRJ(ULN Nilsson Arb suppl: /DUV(ULN-RKDQVVRQ0DWV5RVHQJUHQRev:-HQQLIHU5RFN %DOH\(<

$UYRGHWLOOVW\UHOVHQVRUGI¸UDQGHXSSJ§UWLOO΄ ΅΄ΊΈWNU$UYRGHWLOOVW¦P- PRYDOGOHGDPRWXSSJ§UWLOOΌ΄ WNU$UYRGHXWJ§ULQWHWLOOOHGDPRWVRP¦U DQVW¦OOGL5HJHULQJVNDQVOLHW

Statens ägarandel, 100%

2014

Resultaträkning, mnkr

 

 

Nettoomsättning

431

Rörelseresultat

24

12

Finansiella Intäkter

Resultat före skatt

20,4

12

Nettovinst

10

ȂYDUDYK¦QI¸UEDUWWLOOPLQRULWHW

Balansräkning, mnkr

 

 

Balansomslutning

224

Anläggningstillgångar

71

Eget kapital

ȂYDUDYPLQRULWHW

Nettoskuld

0

0

Operativt kapital

Nyckeltal

 

 

5¸UHOVHPDUJLQDO

5H$YNDVWQLQJHJHWNDSLWDOJHQRPVQLWW

5RS$YNDVWQLQJRSHUDWLYWNDSLWDOJHQRPVQLWW

1HWWRVNXOGV¦WWQLQJVJUDGJJU

6ROLGLWHW

%UXWWRLQYHVWHULQJDUPQNU

$QVODJPQNU

8WGHOQLQJPQNU

3

-

Antal anställda i medeltal

$QVW¦OOGDN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

/HGQLQJVJUXSSN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

6W\UHOVHN¸QVI¸UGHOQLQJNYLQQRUP¦Q

1

 

 

 

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

 

Ja

%HVW\UNW*5ΖUDSSRUW

 

Ja

Redovisar enligt IFRS

 

Nej

9DOGDI¸U

 

 

49

57

Skr. 2015/16:140

Bilaga

Miljömärkning Sverige

Miljömärkning Sverige AB förvaltar på regeringens uppdrag de båda frivilliga miljömärkningarna den nordiska Svanen och EU:s miljömärke EU Ecolabel (Blomman). Syftet med de båda märkningarna är att underlätta för konsumenter att välja miljö- anpassade varor och tjänster och att stimulera en produktutveck- ling som tar hänsyn till miljö och klimat.

Genom arbetet med att ställa miljökrav på ett stort antal varor och tjänster samt att kontrollera och licensiera produkter som överensstämmer med dessa krav och därmed bidra till använd- ning av er miljöanpassade produkter, bidrar bolaget till en mer hållbar konsumtion. Svanen har bibehållit sin position som ett av Sveriges starkaste varumärken med en kännedom hos all- mänheten på procent. Även kännedomen om EU-miljömärket har ökat. Undersökningar visar att konsumenter ser miljömärk- ningar som det bästa verktyget för att göra hållbara val.

9LNWLJDK¦QGHOVHU΅ ΄Έ

För att e ektivisera arbetet bedrivs alltmer av verksamheten samnordiskt.

Arbetet med att utveckla kriterier för att Svanenmärkta aktie- fonder har fortsatt och fullföljs under 201 .

Kampanjen ”Rädda världen lite grann varje dag” fck stort genomslag. Kampanjen fortsätter under 201 .

Mål och uppföljning

Ekonomiska mål

Verksamheten syftar inte till att ge ägarna vinst.

+§OOEDUKHWVP§O΅ ΄·Ȃ΅ ΄Ή

A ären: Miljömärkningens licensintäkter, som speglar för- säljningen av miljömärkta produkter, ska öka med 10 procent. 201 ska bolaget ha ett eget kapital motsvarande procent av den totala omsättningen.

Planeten: 1 000 licenser (företag) uppfyller och är kontrol- lerade gentemot EU Ecolabels eller Svanens reviderade och skärpta krav.

Människan: Sociala krav (utöver lagstiftning) införs i bola- gets miljömärkningskriterier för ytterligare minst 10 produkt- grupper (branscher).

Uppföljning hållbarhetsmål:

Licensintäkterna ökat med sammanlagt procent 201 och 2015.

51 licenser klarat reviderade och skärpta krav.

nya produktgrupper med reviderade och skärpta sociala krav.

Uppdragsmål

Har särskilt beslutat samhällsuppdrag. Uppföljning sker av verksamhet som inom ramen för samhällsuppdraget fnansieras genom anslag på statens budget. Mål enligt processen för upp- dragsmål har ännu inte utvecklats.

Ordf:&KULVWLQD/LQGE¦FN VD:5DJQDU8QJH

6W\UHOVHRFKUHYLVRUHUYDOGDI¸U΅ ΄Ή΅ ΄Ί

Ordf:&KULVWLQD/LQGE¦FNLed:0DULWD$[HOVVRQ-DQ3HWHU%HUJNYLVW $QLWD)DONHQHNRFK*XQLOOD-DUOEUR-DQ-RKDQVVRQYDOGHVYLGVW¦PPDQ ΅ ΄Ή6YDQWH/$[HOVVRQDYJLFNArb rep:8OOD6DKOEHUJ0DULD6XQGHVWHQ =DFKDULDVRev:7KRPDV/¸QQVWU¸P(<

$UYRGHWLOOVW\UHOVHQVRUGI¸UDQGHXSSJ§UWLOO΄΅Ή΄΅WNU$UYRGHWLOOVW¦P- PRYDOGOHGDPRWXSSJ§UWLOOΆΆWNU$UYRGHXWJ§ULQWHWLOOOHGDPRWVRP¦U DQVW¦OOGL5HJHULQJVNDQVOLHW

Statens ägarandel, 100%

2014

Resultaträkning, mnkr

 

 

Nettoomsättning

Rörelseresultat

Finansiella Intäkter

4

3

Resultat före skatt