Regeringens skrivelse 2014/15:140
2015 års redogörelse för företag med statligt ägande Skr.
2014/15:140
Regeringen överlämnar denna skrivelse till riksdagen.
Stockholm den 11 juni 2015
Margot Wallström
Mehmet Kaplan
(Näringsdepartementet)
Skrivelsens huvudsakliga innehåll
I skrivelsen lämnar regeringen en redogörelse för förvaltningen av statens företagsägande och för verksamheten i de företag som Regerings- kansliet förvaltade vid årsskiftet 2014/15.
Inledning |
Skr. 2014/15:140 |
Riksdagen har beslutat om att regeringen ska lämna en årlig redogörelse för företag med statligt ägande (prop. 1980/81:22, bet. 1980/81:NU29, rskr. 1980/81:147). Redogörelsen har under åren utvecklats både till form och till innehåll. Syftet med redogörelsen är att beskriva statens företags- ägande och de värden som finns i bolagen med statligt ägande. Verksamhetsberättelsen för företag med statligt ägande utgör regeringens årliga redogörelse (se bilagan). Verksamhetsberättelsen finns i likhet med delårsrapporterna för bolagen med statligt ägande även på regeringens webbplats: www.regeringen.se.
I verksamhetsberättelsen som bifogas denna skrivelse redovisas hur förvaltningen av statens bolagsägande utvecklades under 2014 och fram t.o.m. den 1 maj 2015. I redovisningen ingår dels information om aktie- bolag vars aktier förvaltas av Regeringskansliet, dels information om organisationerna Svenska skeppshypotekskassan, Stiftelsen Industrifonden och Stiftelsen Norrlandsfonden.
I verksamhetsberättelsen redogör regeringen även för statens ägar- policy och riktlinjer för företag med statligt ägande samt för hur för- valtningen och bolagen utvecklats under året.
Det övergripande målet för regeringen är att bolagen ska skapa värde och i förekommande fall se till att de särskilt beslutade samhällsuppdragen utförs väl. För att åstadkomma detta är det bl.a. viktigt att ge bolagen förutsättningar och möjligheter att utvecklas och fortsätta konkurrera på sina marknader. Det är viktigt att staten är en aktiv, professionell ägare med fokus på långsiktigt värdeskapande. Regeringen ser ständigt över portföljen av bolag för att pröva skälen för fortsatt statligt ägande, men också som ett led i att överväga bolagens olika uppdrag och inriktningar. Försäljning av statlig egendom ska enligt 8 kap. 7 § budgetlagen (2011:203) ske affärsmässigt.
I verksamhetsberättelsen finns vidare information om statens för- valtningskostnader, bl.a. interna kostnader och kostnader för köpta tjänster. I verksamhetsberättelsen beskrivs också processen för att nominera styrelseledamöter. I ett avsnitt beskrivs regeringens riktlinjer för anställningsvillkor för ledande befattningshavare i företag med statligt ägande. I andra avsnitt behandlas bolagens ekonomiska mål. I verksamhetsberättelsen beskrivs även hållbarhetsarbetet i bolagen med statligt ägande, med konkreta exempel från Aktiebolaget Svensk Bilprovning och Infranord AB. I ett avsnitt redogörs för Regeringskansliets arbete med att fastställa s.k. uppdragsmål (mål för de särskilt beslutade samhällsuppdragen) med ett exempel (AB Svensk Exportkredit).
Könsuppdelad statistik finns för styrelse, VD och ledningsgrupp. En sammanställning av fördelningen mellan revisionsarvoden och övriga arvoden som utbetalats till revisorer presenteras också. Vidare redovisas en konsoliderad balans- och resultaträkning. Det finns också en samman- fattande redovisning över beslutade utdelningar från och anslag till bolag med statligt ägande.
Liksom tidigare år finns i verksamhetsberättelsen företags- presentationer som innehåller en kortfattad ekonomisk redovisning, en
Skr. 2014/15:140
Bilaga
Ekonomi i korthet
FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE TOTALT
Mdkr |
2014 |
2013 |
Förändring, % |
Nettoomsättning |
350,1 |
357,8 |
–2,2 |
Nettoomsättning inkl. intressebolag |
396,5 |
405,4 |
–2,2 |
Resultat före värdeförändringar |
23,0 |
24,9 |
–7,5 |
Värdeförändringar |
5,0 |
2,1 |
136,1 |
Rörelseresultat (EBIT) |
28,1 |
27,0 |
3,8 |
Resultat före skatt |
20,6 |
17,3 |
19,4 |
Resultat efter skatt |
16,5 |
14,3 |
15,9 |
Bruttoinvesteringar |
47,5 |
52,8 |
–10,0 |
Kassaflöde från löpande verksamhet (exklusive SEK och SBAB) |
65,2 |
65,0 |
0,3 |
Summa eget kapital |
363,8 |
358,7 |
1,4 |
Balansomslutning |
1 539,4 |
1 489,0 |
3,4 |
Antal anställda exkl. intressebolag (tusental) |
125,11) |
128,61) |
–2,7 |
Antal anställda inkl. intressebolagen (tusental) |
163,32) |
168,92) |
–3,4 |
Utdelning |
18,1 |
17,7 |
1,9 |
Uppskattat värde |
460 |
500 |
–8,0 |
Avkastning på eget kapital (%) |
4,8 |
4,0 |
|
Soliditet (%) |
23,6 |
24,1 |
|
1)Varav andel kvinnor 34 (34) % och andel män 66 (66) %.
2)Varav andel kvinnor 36 (36) % och andel män 64 (64) %.
NETTOOMSÄTTNING |
|
RESULTAT FÖRE SKATT |
|
Mdkr |
|
|
|
Mdkr |
|
|
|
500 |
|
|
|
100 |
|
|
|
400 |
|
|
|
80 |
|
|
|
300 |
|
|
|
60 |
|
|
|
200 |
|
|
|
40 |
|
|
|
100 |
|
|
|
20 |
|
|
|
0 |
2012 |
2013 |
2014 |
0 |
2012 |
2013 |
2014 |
|
|
|
|
|
|
|
|
AVKASTNING PÅ EGET KAPITAL |
ANTAL ANSTÄLLDA |
% |
Tusental |
25 |
150 |
20 |
|
|
|
120 |
|
|
|
15 |
|
|
|
90 |
|
|
|
10 |
|
|
|
60 |
|
|
|
5 |
|
|
|
30 |
|
|
|
0 |
2012 |
2013 |
2014 |
0 |
2012 |
2013 |
2014 |
|
|
BRUTTOINVESTERINGAR |
|
Mdkr |
|
|
|
100 |
|
|
|
80 |
|
|
|
60 |
|
|
|
40 |
|
|
|
20 |
|
|
|
0 |
2012 |
2013 |
2014 |
|
VÄRDEUTVECKLING |
|
|
Mdkr |
|
|
|
800 |
|
|
|
600 |
|
|
|
400 |
|
|
|
200 |
|
|
|
0 |
2012 |
2013 |
2014 |
|
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
3 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
FÖRORD
Minskad omsättning 2014 men förbättrat resultat för statens bolag
År 2014 stärktes resultatet för statens bolag. Förbättrade resultat i Akademiska Hus, SBAB och Swedavia stärkte totalresultatet med drygt 3 miljarder kronor. Vattenfalls resultat belastas fortsatt av nedskrivningar. Fallande järn- malmspriser och ökade kostnader för samhällsomvandlingen i främst Kiruna belastar kraftigt LKAB:s resultat.
Statens bolag ägs gemensamt av det svenska folket och är således en viktig tillgång för hela landet.
Att förvalta statens bolag är ett ansvarsfullt uppdrag som ska utföras på ett aktivt och professionellt sätt med värdeskapande som ett övergripande mål. Det innebär att bolagen ska agera långsiktigt, effektivt och lönsamt samt ges möjlighet att utveck las. De flesta av bolagen verkar på konkurrensutsatta marknader. Då är det extra viktigt att det ställs marknadsmässiga krav på dem för att säkerställa att konkurrens sker på lika villkor mellan offentligt ägda och privat ägda företag.
Som ansvarig för ägarfrågorna ser jag som en av mina vik tigaste uppgifter att säkerställa allmänhetens förtroende för bolagen med statligt ägande. Ledord för förvaltningen av bola gen med statligt ägande är öppenhet, aktivt ägande, professiona litet samt ordning och reda. Bolagen ägs ytterst gemensamt av det svenska folket vilket ställer krav på en öppen information och professionell redovisning. Bolagen med statligt ägande ska,
”Jag är övertygad om att hållbar- het är en av näringslivets största utmaningar att hantera framöver
– men också att omställningen till ett hållbart samhälle rymmer fantastiskt många affärsmöjligheter.
utöver gällande redovisningslagstiftning och god redovisnings sed, presentera årsredovisning, kvartalsrapporter samt boksluts kommuniké enligt samma regler som marknadsnoterade bolag. Verksamhetsberättelsen och skrivelsen till riksdagen är viktiga instrument för att kunna följa utvecklingen i bolagen.
Jag är övertygad om att hållbarhet är en av näringslivets största utmaningar att hantera framöver – men också att omställningen till ett hållbart samhälle rymmer fantastiskt många affärsmöjligheter. Ett proaktivt hållbarhetsarbete säkrar en långsiktigt god tillväxt i statens bolag. Därför har jag varit tydlig gentemot styrelserna i bolag med statligt ägande att håll bart företagande är en affärsstrategisk fråga och att det kommer att vara centralt i denna regerings ägarstyrning av bolagen.
Under de senaste åren har världsekonomin genomgått mycket stora förändringar och allt mer fokuserats kring utvecklingen på tillväxtmarknaderna. Svensk ekonomi är en av världens mest exportberoende och svenska företag konkurrerar på en global marknad. Såväl statligt som privat ägda företag behöver ständigt utvecklas för att kunna behålla sin position och stärka sin kon kurrenskraft, i synnerhet inom innovation och digitalisering.
Ett av de viktigaste uppdragen för förvaltningsorganisationen är att fastställa och följa upp mål för statens bolag. Merparten av bolagen har ekonomiska mål som ses över regelbundet. Bolag med särskilt beslutade samhällsuppdrag har så kallade uppdrags mål för att kunna utvärdera hur väl samhällsuppdragen utförs. Nytt från 2015 är en hållbarhetsanalys som kopplas till de ekono miska målen och uppdragsmålen. Denna analys syftar till att belysa relevanta risker och möjligheter inom hållbart företa gande, exempelvis avseende klimatpåverkan, jämställdhet, mänskliga rättigheter och arbetstagares rättigheter. De ekono miska målen, uppdragsmålen och uppföljningen av de strate giska hållbarhetsmålen är viktiga redskap i vår ägarstyrning för att tydligt kunna kommunicera våra förväntningar som ägare.
Omsättningen i den statliga bolagsportföljen minskade under 2014 med 2 procent, medan det sammantagna resultatet för bola gen ökade från 14 till 16 miljarder kronor. Resultatförbättringen
4 |
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
FÖRORD
”Ledord för förvaltningen av de statligt ägda bolagen är öppenhet, aktivt ägande, professionalitet samt ordning och reda.
är främst en följd av att engångsnedskrivningarna för Vattenfalls verksamhet i kontinentaleuropa var lägre än 2013. Det underlig gande rörelseresultatet i bolagen är fortsatt stabilt med undantag för resultatet i LKAB som påverkas starkt av de kraftigt fallande järnmalmspriserna. Värdet på den statliga bolagsportföljen beräknat vid årsskiftet 2014/15 minskade från 500 till 460 miljar der kronor jämfört med föregående år. Förändringen är en följd av värdeminskningar i främst Vattenfall och LKAB.
Min ambition är att staten ska vara aktiv som ägare och med en professionell bolagsförvaltning vara tydlig i sin ägarroll, både gentemot bolagen och i samhället i stort.
Jag ser positivt på våra bolags utveckling och ser fram emot att arbeta för att statens bolag ska fortsätta skapa långsiktiga värden för och bidra till utvecklingen av vårt samhälle.
Stockholm i juni 2015
Mikael Damberg
Närings och innovationsminister,
ansvarig minister för bolag med statligt ägande
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
5 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
Infranord erbjuder drift och underhåll, men även om- och nybyggnad av järnvägar i Sverige och Norge. Foto: Infranord
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
AKTIV BOLAGSFÖRVALTNING
Aktiv bolagsförvaltning
Den statliga bolagsportföljen, bestående av 49 hel- och delägda bolag, är värd 460 miljarder kronor och syssel- sätter cirka 163 000 personer. Tillsammans utgör bolagen en betydande del av svenskt näringsliv. Staten har ambi- tionen att vara en aktiv och ansvarsfull ägare. Inom Näringsdepartementet finns en organisation specialiserad på värdeskapande i bolagen, organisatoriskt åtskild från de marknadsreglerande organen inom övriga Regerings- kansliet. Denna svarar för utvecklingen och förvaltningen av merparten av bolagen med statligt ägande. Förvalt- ningen sker i enlighet med statens ägarstyrningsdokument, som finns samlade i statens ägarpolicy.
REGERINGENS UPPDRAG OCH PRINCIPER
Regeringen har riksdagens uppdrag att aktivt förvalta statens tillgångar. Regeringskansliet med de tio departementen bistår regeringen i dess arbete och sköter förvaltningen. Inom Reger ingskansliet förvaltas i enlighet med statens ägarpolicy 49 bolag1), varav 41 är helägda och 8 delägda. Utöver detta förvaltas ett europeiskt bolag samt två verksamhetsstiftelser enligt samma förvaltningsprinciper. Det uppskattade sammanlagda värdet på bolagsportföljen var per december 2014 cirka 460 miljarder kro nor. De statligt ägda bolagen med dotterbolag sysselsätter till sammans cirka 125 000 personer, och om intressebolagen 2)
inräknas sysselsätter bolagen 163 000 personer. Bland bolagen med statligt ägande återfinns många starka varumärken. Ofta spelar bolagen en viktig roll i det svenska samhället, där de i fler talet fall startat som affärsverk, affärsverksamhet i myndighet eller som statliga monopol. Därefter har verksamheterna bolagi serats i syfte att bedrivas effektivt och för att öka förutsättning arna för konkurrensneutralitet på marknaden, dit nya privata aktörer vanligen sökt sig. Huvuddelen av bolagen med statligt ägande verkar i dag på fullt konkurrensutsatta marknader där staten som ägare har långsiktigt värdeskapande som övergri pande mål för bolagens verksamhet.
FÖRVALTNINGSORGANISATION
|
|
|
|
|
Riksdagen |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Regeringen |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Regeringskansliet |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Näringsdepartementet |
|
|
Övriga departement med |
|
Avdelningen för innova- |
|
|
bolagsansvar |
|
tion och statliga bolag |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Enheten för statlig |
|
Enheten för bolagsanalys |
|
|
bolagsförvaltning |
|
|
och ägarstyrning |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1)Antalet bolag har sedan Verksamhetsberättelse 2013 minskat från 50 då staten avvecklat verksamheten i bolaget Svenska Miljöstyrningsrådet. I de 49 bolagen inkluderas Svenska skeppshypotekkassan, som dock inte är ett aktiebolag utan en egen associationsform med offentligrättslig ställning. Verksamhetsstiftelserna Industrifonden och Norrlandsfonden samt det europeiska bolaget EUROFIMA ingår inte i de aggregerade sammanställningarna för anställda eller omsättning.
2)Intressebolag utgörs av bolag där staten äger 20–50 procent och utgörs av Bostadsgaranti, Dom Shvetsii, SAS, SOS Alarm, TeliaSonera och VisitSweden.
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
11 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
AKTIV BOLAGSFÖRVALTNING
Regeringen har riksdagens uppdrag att aktivt förvalta statens ägande i bolag så att den långsiktiga värdeutvecklingen blir den bästa möjliga och, i förekommande fall, att de särskilt beslutade samhällsuppdragen utförs väl. Inriktningen på många av bola gens verksamhet och samhällsuppdrag medför att staten även framgent förväntas vara en stor bolagsägare. Regeringen anser att bolagen ska förvaltas på ett aktivt och professionellt sätt, med långsiktig värdeutveckling som ett övergripande mål, samt i förekommande fall se till att de särskilt beslutade samhällsupp dragen utförs väl. Detta innebär att bolagen ska agera långsik tigt, effektivt och lönsamt samt ges förmåga att utvecklas. Bolag med statligt ägande ska agera föredömligt inom området håll bart företagande och i övrigt agera på ett sätt så att de åtnjuter offentligt förtroende. Detta är den övergripande inriktningen för den löpande förvaltningen och ägarstyrningen inom Regeringskansliet.
FÖRVALTNINGSORGANISATIONEN
Näringsministern ansvarar för en enhetlig, övergripande ägar politik avseende bolagen med statligt ägande, och är ansvarigt statsråd för huvuddelen av bolagen. Näringsdepartementet har därför en organisation specialiserad på ägarstyrning och bolags förvaltning 1), vilken är organisatoriskt åtskild från den mark nadsreglerande verksamheten inom Regeringskansliet och foku serar på värdeskapandet i bolagen. Organisationen, som verkar inom avdelningen för innovation och statliga bolag, svarar för utvecklingen och förvaltningen av 41 av de totalt 49 bolag med statligt ägande som förvaltas inom Regeringskansliet och är för delad på två enheter som verkar i nära samarbete med varandra. Enheten för statlig bolagsförvaltning har förvaltare som arbetar i bolagsstyrelserna, koordinerar de löpande kontakterna med bolagen och leder organisationens löpande arbete kring inne haven samt en funktion som ansvarar för kommunikation och investor relations, innefattande bland annat ekonomisk infor mation och intressentdialoger. Enheten för bolagsanalys och ägarstyrning svarar för bolagsanalys, hållbart företagande, affärsjuridik, styrelserekrytering samt för övergripande ägar styrningsdokument såsom statens ägarpolicy, liksom arbetet med och uppföljningen av ekonomiska mål samt uppdragsmål.
För en mindre del av bolagen med statligt ägande ligger för valtningsansvaret på andra delar av Regeringskansliet: Finans departementet, Kulturdepartementet, Socialdepartementet, Utbildningsdepartementet och Utrikesdepartementet. Reger ingens principer för en aktiv bolagsförvaltning och ägarstyrning omfattar även dessa bolag.
FÖRVALTNINGSKOSTNAD
Kostnaden för förvaltningsorganisationen uppgick under 2014 till 48,3 (56,2) miljoner kronor vilket motsvarar 0,01 procent av förvaltat kapital. Av detta avsåg 12,5 (20,2) miljoner kronor externt köpta tjänster såsom arvoden för finansiell, ekonomisk och juridisk rådgivning samt framställandet av verksamhets berättelsen och Regeringskansliets delårsrapporter för bolag med statligt ägande. Kostnaderna för förvaltningsorganisatio nen utgörs huvudsakligen av lönekostnader men också av andra löpande kostnader såsom resor och kontorsmaterial. Kostnader för bolagsförvaltningen inom andra departement inräknas inte, då de främst består av lönekostnader som även hänförs till övriga arbetsuppgifter inom respektive departement.
BOLAGSGRUPPER
Arbetet med att utveckla och förvalta bolagsinnehaven bedrivs i huvudsak utifrån bolagsgrupper inom förvaltningsorganisatio nen. För varje bolag finns en bolagsgrupp sammansatt av kompe tenser från de två tidigare nämnda enheterna. Bolagsgrupperna hanterar samtliga löpande ägarfrågor som rör de förvaltade bola gen. Arbetet i bolagsgruppen koordineras och leds av en bolags förvaltare. I bolagsgrupperna verkar även analytiker, affärsjuris ter, rekryterare, kommunikatörer och specialister inom hållbart företagande, som var och en kan leda enskilda projekt inom ramen för bolagsgruppen. Sammansättningen bidrar till att gruppen både har en god insikt i marknadens och bolagets omvärld samt en förståelse för bolagets utmaningar och risker vilket gör att förvaltningen kan kravställa och utveckla bolagen.
BOLAGSGRUPPER
Kommunikation
Hållbart Styrelse- retagande
rekryterare
FÖRVALTARE
Affärsjurister Analytiker
1)Organisationen flyttades den 1 januari över till Näringsdepartementet från Finans- departementet.
Bolagsgrupperna hanterar samtliga löpande ägarfrågor som rör de förvaltade bolagen.
12 |
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
AKTIV BOLAGSFÖRVALTNING
Inom bolagsgruppen sker analyser av bolagens verksamhet, marknad, konkurrenter och hållbart företagande vilket bidrar till att säkerställa värdeskapandet i statens innehav genom en aktiv förvaltning. Olika ägarfrågor behandlas såsom den framåt blickande strategin och förändringar i marknaden, styrelseför ändringar, utdelningsnivåer och måluppfyllelse (läs vidare om bolagsgrupper på s. 14).
POLITISK LEDNING
Utöver näringsministern har även några andra statsråd bolags ansvar. Den politiska ledningen hos respektive statsråd har regel bundna avstämningsmöten med styrelseordföranden och led ningen i bolagen med statligt ägande, så kallade ägarmöten, i syfte att följa upp bolagens verksamhet samt prestation i förhål lande till ekonomiska mål, uppdragsmål och hållbarhetsarbete. Ägarmötena förbereds av respektive bolagsgrupp. När bolagen står inför särskilt viktiga avgöranden samordnar styrelsen sin syn med den politiska ledningen, så kallad ägarsamordning.
STATENS ÄGARSTYRNINGSMODELL
Statens ägarstyrningsdokument ägarpolicyn (Statens ägarpolicy och riktlinjer för företag med statligt ägande) anger ramverket för bolagsförvaltningen samt klargör förhållandet mellan ägare, styrelse och bolagsledning. I ägarpolicyn redogör regeringen för sitt förvaltningsmandat och sin inställning i viktiga princip frågor kring ägarstyrning och bolagsförvaltning. Associations rättsligt styrs bolagen med statligt ägande på samma sätt som privatägda aktiebolag, med aktiebolagslagen som övergripande ramverk och med bolagsstämman som bolagets högsta beslu tande organ.
FÖRVALTNINGSANSVAR
Näringsdepartementet |
Svedab |
Akademiska Hus |
Svenska Skeppshypotek |
Almi Företagspartner |
Svenska Spel |
Apoteket |
Svevia |
Apoteksgruppen |
Swedavia |
Arlandabanan Infastructure |
Swedesurvey |
Bilprovningen |
Swedfund |
Bostadsgaranti |
TeliaSonera |
EUROFIMA |
Teracom Boxer Group |
Fouriertransform |
Vasallen |
Green Cargo |
Vattenfall |
Göta kanalbolag |
VisitSweden |
Industrifonden |
|
Infranord |
Finansdepartementet |
Inlandsinnovation |
Miljömärkning Sverige |
Jernhusen |
|
Lernia |
Kulturdepartementet |
LKAB |
Kungliga Dramatiska Teatern |
Metria |
Kungliga Operan |
Norrlandsfonden |
Voksenåsen |
Orio |
|
PostNord |
Socialdepartementet |
RISE |
APL (Apotek Produktion & |
Samhall |
Laboratorier) |
SAS |
Systembolaget |
SBAB |
|
SEK (Svensk Exportkredit) |
Utbildningsdepartementet |
SJ |
ESS (European Spallation |
SOS Alarm |
Source) |
Specialfastigheter |
|
SSC (Svenska rymdaktiebolaget) |
Utrikesdepartementet |
Statens Bostadsomvandling |
Dom Shvetsii |
Sveaskog |
|
RAMVERKET FÖR BOLAG MED STATLIGT ÄGANDE |
|
|
|
|
|
Bolag med statligt ägande |
Börsbolag |
|
Myndighet |
Rättsligt ramverk |
Aktiebolagslagen |
|
|
|
|
Aktiebolagslagen, |
|
Förvaltningslagen |
|
Statens ägarpolicy |
Noteringsavtal |
|
Myndighetsförordningen |
|
|
|
|
|
Förordning med instruktion |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Verksamhet och uppdrag |
Bolagsordningens |
|
Bolagsordningens |
|
Regleringsbrev |
|
|
verksamhetsparagraf |
|
verksamhetsparagraf |
|
Särskilda regeringsbeslut |
|
|
Ägaranvisning1) |
|
|
|
om uppdrag |
|
|
|
|
|
|
Högsta beslutande organ |
Bolagsstämma |
Bolagsstämma |
|
Myndighetschef/styrelse |
|
|
|
|
|
eller nämnd |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1) Förekommer i huvudsak för bolag med samhällsuppdrag, se ägarpolicy sid 122.
Jämförelsen med myndighet syftar till att visa den styrningsmässiga skillnaden mellan bolag och myndighet.
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
13 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
AKTIV BOLAGSFÖRVALTNING
Aktiv bolagsgrupp – en styrka vid svåra ägarfrågor |
SWEDAVIA |
Flera avgörande frågor har påverkat statens ägande i Swedavia. Nyckeln för ägarstyrningen har varit en väl fungerande och aktiv bolagsgrupp.
Inom förvaltningsorganisationen finns en bolagsgrupp för varje enskilt innehav vilken analyserar och hanterar alla de frågor som påverkar staten i ägarrollen. Inom Swedavias bolagsgrupp har aktivi- teten varit särskilt hög de senaste två åren. Bland annat har grup- pen arbetat med konsekvensanalyser kring Arlandas miljötillstånd och den ifrågasatta flygtrafiken på Bromma, analyser av prissätt- ningsregleringen samt nya ekonomiska mål och uppdragsmål för samhällsuppdraget. Parallellt med dessa för bolaget vitala fråge- ställningar hanterar även bolagsgruppen återkommande frågor såsom uppföljning av resultat i förhållande till mål, analys av Swedavias hållbarhetsmål och effektivitet, samt utvärdering av styrelsens arbete och sammansättning.
”Som ägare måste vi förstå bolagets utmaningar och se till frågor som påverkar bolaget både på kort och mycket lång sikt. Swedavia har sedan bolagsbildningen för fem år sedan genomgått en bety- dande förändring. För att möta nya passagerarströmmar på de centrala svenska flygplatserna behöver bolaget samtidigt ha en planerings- och investeringshorisont på 30 år”, säger Jenny Lahrin, ansvarig bolagsförvaltare inom Näringsdepartementet.
I bolagsgruppen, där bolagsförvaltaren samordnar arbetet, verkar även en bolagsanalytiker, en affärsjurist, en hållbarhetsexpert och en styrelserekryterare. I sin roll som styrelseledamot i Swedavia bidrar Jenny Lahrin även till att fördjupa gruppens kunskap och förståelse för olika frågeställningar i bolaget.
”Arbetet i Swedavias bolagsgrupp har hela tiden varit väloljat eftersom mina kollegor tidigt sett behovet av att ta initiativ och har själva drivit många frågor. Dessutom har övriga gruppmedlemmar med sin expertis både kompletterat och ifrågasatt den bild jag ger
av bolaget, vilket bidragit till nya perspektiv. Sammantaget har denna dynamik i gruppen förbättrat slutprodukterna i alla våra projekt och därmed inte bara förbättrat förutsättningarna för ägar- styrningen utan också höjt vår beredskap att hantera svåra ställ- ningstaganden kring Swedavia”, säger Jenny Lahrin.
Bolagsgruppen har arbetsmöten vid strategiska tidpunkter under verksamhetsåret, som utgår från Swedavias och förvaltningsorgani- sationens årscykel. Utöver dessa möten träffar delar av gruppen bolaget men också andra aktörer inom ramen för vissa analysprojekt. Exempel på detta är översynen av ekonomiska mål samt utform- ningen av särskilda uppdragsmål som utvärderar hur väl Swedavia utför sitt samhällsuppdrag vilka båda är projekt som bolagsanalyti- kern drivit och som resulterade i beslut vid årsstämman 2014.
Den höga graden av aktivitet väntas fortsätta. Utöver uppfölj- ningen av bolagets prestationer har gruppen exempelvis inlett en effektivitetsanalys för att bättre förstå bolagets resa från att vara en myndighet till att vara ett bolag.
Gruppen förbereder vidare den politiska ledningens ägarmöten med styrelseordförande och VD, och deltar även vid dessa möten. Dessutom sker en rad bolagsbesök. Under det senaste året har gruppen exempelvis besökt både Bromma flygplats och Arlanda flygplats, Swedavias kommunikationsavdelning och Commercial Services för att få bättre förståelse för den kommersiella affären och prisregleringsarbetet.
”Vår ägarstyrning blir både bättre och enklare när vi har goda grundkunskaper om de stora frågorna kring bolaget. Exempelvis har vår affärsjurist haft ingående kunskap om de juridiska processer som pågått kring bolaget vilket resulterat i att vi som ägare på ett tidigt stadium kunnat göra konsekvensbedömningar av möjliga utfall”, säger Jenny Lahrin.
Arbetet i bolagsgruppen representerar vår ambition att reflektera över tidigare utmaningar, planera för framtiden och dela aktuell information vilket bidrar till en mer effektiv förvaltning av bolaget.
Swedavias bolagsgrupp bestod under 2014 av Jenny Lahrin, bolagsförvaltare, Per Lundkvist, bolagsanalytiker, Christina Detter, styrelse rekryterare, Christine Leandersson, affärsjurist och Jens Schlyter, hållbart företagande. Foto: Jörgen Ulvsgård
14 |
|
|
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
AKTIV BOLAGSFÖRVALTNING
Ägarpolicyn tillämpas i sin helhet i de av staten majoritets ägda bolagen. I de bolag där staten är delägare verkar förvalt ningsorganisationen i dialog med övriga ägare för att statens ägarpolicy ska tillämpas. Förvaltningsorganisationens affärs jurister ansvarar för att bolagsförvaltningen följer ägarpolicyn. Vidare har de en central uppgift som bolagsgruppernas intern rådgivare inom affärsjuridik i olika projekt (läs ägarpolicyn i sin helhet på s. 122).
Nomineringar av styrelserna är en betydelsefull del i ägarstyr ningen av bolagen med statligt ägande. Förvaltningsorganisatio nen har rekryteringsspecialister som i bolagsgrupperna ansvarar för processen att utvärdera de befintliga styrelserna, göra behovs analyser med utgångspunkt i bolagens verksamhet och utma ningar samt ansvara för rekryteringsprocessen kring ordförande och ledamöter (läs vidare om styrelsenomineringar på s. 20).
Rollen som bolagsförvaltare innebär det projektledande för valtningsansvaret för ett antal bolag där förvaltaren normalt även är en av bolagets styrelseledamöter. Bolagsförvaltarnas styrelsearbete tillför styrelserna viktig kompetens samt bidrar till bolagsgruppernas kunskaper om bolagen. Även i de börsno terade innehaven utgår bolagsförvaltningen från bolagsgrupper. Staten har i dessa bolag representation i valberedningen, men inte i styrelsen.
Kravet på transparens i bolagen med statligt ägande syftar till att bibehålla förtroende för bolagen hos allmänheten och i näringslivet. Bolag med statligt ägande är ålagda samma externa finansiella rapporteringskrav som börsbolag (läs vidare om bola- gen på s. 50 och Riktlinjer för extern rapportering i sin helhet på s. 126). Förtroendeskapande kommunikation utgör en viktig fråga i bolagsgruppernas arbete och stöds av särskild kommunika tionsexpertis. Denna verksamhetsberättelse utgör en samman fattande redogörelse för förvaltningen av bolag med statligt ägande. I den årliga skrivelsen till riksdagen redogör regeringen för det gångna årets förvaltning av bolagen med statligt ägande. Vidare publiceras två delårsrapporter per år om den finansiella utvecklingen i bolagen med statligt ägande.
Uppföljning av olika mål utgör en central del i dialogen mellan bolagen och staten som ägare. Vid de regelbundna ägarmötena då förvaltningsorganisationen med den politiska ledningen träffar styrelseordföranden och ledningen i bolagen, följs bola gens prestation upp i förhållande till fastställda mål. Mål gör att bolagens utveckling kan mätas och i de fall målen inte nås kan ägaren begära en plan från bolagen så att åtgärder vidtas. Målen kan vara strikt företagsekonomiska eller ta sin utgångspunkt i särskilt beslutade samhällsuppdrag, men de kan också utgöra långsiktiga och strategiska hållbarhetsmål.
AKTIVT ÄGANDE
Bolagsgrupper för varje enskilt innehav
Transparens- |
|
|
Arbete i bolags- |
|
krav |
styrelserna |
|
|
|
ETT AKTIVT |
AKTIVT ÄGANDE |
ÄGANDE INOM |
|
|
|
RAMEN FÖR |
|
|
|
STATENS |
Ägarmöten, |
ÄGARPOLICY |
Nominering |
löpande dialog |
|
|
av styrelser |
|
|
|
|
Mål och utvärdering
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
15 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
AKTIV BOLAGSFÖRVALTNING
–Ekonomiska mål beslutas efter dialog mellan ägare och bolag, snarare än som ensidigt formulerade krav, i syfte att förbättra målens kvalitet och realism. Det övergripande syftet med målen är att värdeutvecklingen i bolagen med statligt ägande ska bli den bästa möjliga och att verksamheten bedrivs på ett effektivt sätt. Fastställandet och utvärderingen av ekonomiska mål utgör en viktig del av bolagsgruppens arbete. Arbetet sker enligt en fastställd process och bygger på en analys av bolagets utma ningar, marknad och verksamhet, ledd av bolagsanalytikern. Regeringskansliet ser löpande över hur målen kan revideras då ett bolags interna och externa förutsättningar förändras i takt med förändringar i omvärlden. I syfte att uppmuntra utbyte av erfarenheter mellan bolagen med statligt ägande inom exempel vis ekonomiska mål och rapportering har förvaltningsorganisa tionen initierat ett CFOnätverk, som träffades några gånger under 2014 (läs vidare om arbetet med ekonomiska mål på s. 26).
–Ett hållbart företagande är en förutsättning för bolagens långsiktiga fortlevnad. Hållbarhetsmålen, vilka fastställs av sty relserna i bolagen, ska vara ett fåtal strategiska och uppföljnings bara mål. Måluppfyllelsen har sedan 2014 följts upp av ägaren. I syfte att öka transparensen är bolag med statligt ägande ålagda att rapportera sitt arbete enligt Global Report Initiative, GRI. I bolagsgrupperna samarbetar specialister inom området hållbart företagande med resten av bolagsgruppens medlemmar kring exempelvis uppföljningen av bolagens hållbarhetsmål och arbete med hållbart företagande. Processen för att utvärdera bolagens arbete med hållbart företagande har under 2014
fortsatt att utvecklas och integreras i såväl framtagandet av nya ekonomiska mål som i den samlade utvärderingen av bolagen
(läs vidare om arbetet med hållbart företagande på s. 32).
– Vissa av bolagen med statligt ägande har av riksdagen sär skilt beslutade samhällsuppdrag, som är formulerade i bolags ordningen och som kan vara utvecklade i en ägaranvisning. En kartläggning har skett av samhällsuppdragen i den statliga bolagsportföljen. I syfte att utvärdera hur väl bolagen utför de samhällsuppdrag som de är ålagda, har en process utarbetats för att fastställa och följa upp uppdragsmål kopplade till samhälls uppdragen (läs vidare om arbetet med uppdragsmål på s. 38).
FÖRÄNDRINGAR I BOLAGSPORTFÖLJEN
Under 2014 sålde staten inget bolag, däremot inleddes avveck ling av verksamheterna i Apotekens Service, Ersättningsmark i Sverige och Svenska Miljöstyrningsrådet. Likvidationen av Apotekens Service avslutades under 2014 och likvidationen av Ersättningsmark i Sverige under 2015. Vidare fick regeringen under 2014 riksdagens bemyndigande att avyttra tillgångar och
skulder i ESS AB till ett konsortium för europeisk forskningsin frastruktur och att likvidera bolaget. Regeringen har dessutom för närvarande riksdagens bemyndigande att minska eller avveckla ägandet i Bilprovningen, Bostadsgaranti, Lernia, Orio (tidigare Saab Automobile Parts), SAS samt SEK (Svensk Exportkredit).
BEMYNDIGANDEN ATT FÖRÄNDRA DET STATLIGA ÄGANDET
|
Nuvarande |
Bemyndigande att |
|
Företag |
ägarandel, % |
förändra ägandet till, % |
Beslut |
Bilprovningen |
100 |
0 |
prop. 2009/10:54, bet. 2009/10:NU10, rskr. 2009/10:162 |
Bostadsgaranti |
50 |
0 |
prop. 2012/13:1, bet. 2012/13:NU1, rskr. 2012/13:103 |
Lernia |
100 |
0 |
prop. 2012/13:1, bet. 2012/13:NU1, rskr. 2012/13:103 |
Orio |
100 |
0 |
prop. 2012/13:99, bet. 2012/13:FiU21, rskr.2012/13:287 |
SAS |
21,4 |
0 |
prop. 2009/10:121, bet. 2009/10:FiU35, rskr. 2009/10:220 |
SEK |
100 |
34 |
prop. 1995/96:141, bet. 1995/96:NU26, rskr. 1995/96:302, |
|
|
|
prop. 2002/03:142, bet. 2002/03:NU14, rskr. 2002/03:244 |
16 |
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
Apoteksgruppen satsar på hälsa, inte minst genom konceptet Hälsokällan som under året utökats med flera nya produkter.
Foto: Apoteksgruppen
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
BOLAGSEXEMPEL
Svevia – en omställning från myndighet till bolag
Tre år av omfattande omstruktureringar har resulterat i att entreprenad- och anläggningsbolaget Svevia gått från betydande förluster till vinst samtidigt som risk- nivån minskats väsentligt.
År 2009 bolagiserades två producerande verksamheter utan myndighets- utövning inom dåvarande Vägverket. Konsultverksamheterna inom Vägverket och Banverket bildade Vectura Consulting AB och den väg- entreprenadverksamhet som utgjorts av Vägverket Produktion med vägunderhåll, vägbyggnation och beläggningsarbeten jämte maskiner och fastigheter, bildade Svevia AB.
Att verka som självständigt bolag blev en omställning och trots anpassningsåtgärder i Svevia lyckades bolaget inte få ordning på sin underliggande lönsamhet under de första åren efter bolagiseringen. I oktober 2011 skedde ett ledningsbyte i Svevia då bolagets nuvarande VD Torbjörn Torell, med lång bakgrund som VD för flera olika typer av byggföretag, tillträdde.
En av VD:s första åtgärder var att genomlysa Svevias befintliga affärs- projekt och arbetsprocesser. Arbetet resulterade i större nedskrivningar inom framför allt vägbyggnadsprojekt där lönsamheten visade sig vara lägre än vad som tidigare bedömts. Samtidigt sjösattes ett flerårigt åtgärdsprogram och bolaget organiserades om. Åtgärdsprogrammet syftade till att styra projekten effektivare och stärka ledarskapet, men också till att utveckla bolagets affärsfokus samt att sänka kostnadsnivån. Lönsamhet skapas i vissa fall via stordrift, exempelvis inom vägunderhåll av landets vägnät där Svevia har en 30-procentig marknadsandel och
Svevias VD Torbjörn Torell och styrelseordförande Olof Ehrlén. Foto: Svevia
där omorganisationen bidrog till en specialisering och bättre samordning mellan olika vägområden. I andra fall resulterar åtgärderna till en för- bättrad riskhantering där Svevia utvecklat metoder för att urskilja vilka projekt och uppdrag som bolaget bör lämna anbud på.
Vid årsstämman 2013 valdes en ny styrelseordförande. Olof Ehrlén, med en lång erfarenhet från branschen, senast som VD och koncernchef för NCC. Det var en ytterligare förstärkning till det pågående utvecklings- arbetet inom bolaget.
Svevia är ledande i Sverige inom drift och underhåll av väg med en marknadsandel om knappt trettio procent av landets vägnät.
Foto: Patrick Trägårdh/Svevia
|
|
|
|
18 |
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
|
|
|
|
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
BOLAGSEXEMPEL
SVEVIA
”Svevia har nu genomfört omställningen från att vara en del av en myndighet till att utgöra ett konkurrenskraftigt bolag inom anläggnings- byggande och vägunderhåll. Svevia har nu en plattform för att kunna skapa tillväxt i lönsamhet och volym”, säger Olof Ehrlén, Svevias styrel- seordförande. ”Det är viktigt att påminnas om att inte bara lönsamhets- fokus utan även kulturen i Svevia har förändrats på senare år, vilket bidragit till att sänka den generella risknivån i bolaget. Betydande delar av Svevias ledningsgrupp och andra nyckelkompetenser har successivt bytts ut för att skapa en stark, lönsamhetsfokuserad bolagsledning och ett ökat systemstöd har resulterat i förbättrad precision i lönsamhets- och riskbedömningen.”
Inom bolaget har även flera åtgärder genomförts för att främja ett gott etiskt agerande och minimera risken för korruption. Ett exempel på detta är Svevias styrning för en ökad följsamhet av centralt tecknade avtal, med målet 100 procents avtalstrohet 2016 inom valda avtalsområden.
Omställningen har resulterat i att omsättningen minskat med drygt en halv miljard kronor sedan 2011. I gengäld har Svevia uppvisat en drama- tisk lönsamhetsförbättring. År 2014 nådde Svevia för första gången det mål på 13 procents avkastning på eget kapital som ägaren fastställde 2010. Avkastningen blev 17 procent. De senaste årens förändringar inom Svevia föranleder att en översyn av ägarens ekonomiska mål planeras under 2015.
Inom ny och ombyggnad av väg är Svevia fyra på marknaden. Foto: Patrick Trägårdh/Svevia
|
|
|
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
19 |
|
|
|
|
|
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
NOMINERINGAR TILL BOLAGSSTYRELSER
Bolagsstyrelserna
Styrelsen har det övergripande ansvaret för ett aktiebolags skötsel. Nomineringar av styrelserna är därför en betydelsefull del i ägarstyrningen av bolagen med statligt ägande. För att säkerställa att bolags- styrelserna besitter den kompetens som behövs har förvaltningsorganisationen en strukturerad
process för styrelsenomineringar.
STYRELSENS ANSVAR
Enligt aktiebolagslagen ansvarar styrelsen för bolagets organisa tion och förvaltningen av dess angelägenheter. Det innebär bland annat att styrelsen fastställer bolagets övergripande strategi, fattar viktigare strategiska beslut samt utser VD och utfärdar instruktion för dennes förvaltning av bolaget. Dessa betydande befogenheter ställer höga krav på en väl fungerande styrelse, anpassad för ett bolags specifika verksamhet och utmaningar samt statens ägarambitioner.
SAMMANSÄTTNINGEN AV STYRELSERNA
Varje styrelsenominering utgår från kompetensbehovet i den enskilda styrelsen. Sammansättningen ska vara sådan att den säkerställer att styrelsen kan förvalta bolagets angelägenheter med integritet och effektivitet samt att styrelsen inom sig har branschkunskap och annan för bolaget relevant kompetens.
En styrelseledamot i ett bolag med statligt ägande ska utöver relevant kompetens också ha stark integritet och förmåga att se till bolagets bästa. Hållbarhet och etik är viktiga frågor för staten som ägare och det krävs att styrelsen har förmågan att arbeta strategiskt inom området hållbart företagande.
En effektiv styrelse får inte vara för stor, antalet ledamöter bör normalt vara sex–åtta personer. Regeringens avsikt är att endast ha ordinarie ledamöter och inga suppleanter.
Styrelsens sammansättning ska vara sådan att mångsidighet och bredd uppnås. Mångsidigheten och bredden kan avse ålder, etnicitet och kön, men även branscherfarenheter, akademisk bakgrund och yrke. Att ta in en ny styrelseledamot med annan bakgrund än övriga ledamöter ska syfta till att den samlade kompetensen i styrelserummet får en relevant bredd och att dynamiken i styrelsen förbättras. Det får dock inte ske på bekostnad av att styrelsen blir för stor. För att uppnå balans avseende könsfördelning är målsättningen för bolagen med stat ligt ägande att andelen av vardera kön ska vara minst 40 procent.
STYRELSENOMINERINGSPROCESSEN
Förvaltningsorganisationen har rekryteringsspecialister som uteslutande arbetar med rekryteringar och koordinerar nomine ringar av styrelseledamöter till bolagen med statligt ägande. Urvalet av ledamöter sker utifrån en bred rekryteringsbas i syfte att ta tillvara på kompetensen hos såväl kvinnor som män, lik som hos personer med olika bakgrund och erfarenheter. Genom ett enhetligt och strukturerat arbetssätt säkerställs kvaliteten i hela nomineringsarbetet.
Styrelsenomineringsprocessen inleds med att en arbetsgrupp, med representanter från bolagsgruppen, analyserar det aktuella kompetensbehovet utifrån bolagets verksamhet, dess aktuella situation och kommande utmaningar, bolagets nuvarande styrel sesammansättning samt genomförda styrelseutvärderingar. Eventuella rekryteringsbehov fastställs, kravprofiler tas fram och rekryteringsarbetet startar. Förslag på nominering av styrelse ledamöter fastställs genom ett beslut av bolagsansvarigt statsråd. Bolagsstämman beslutar slutligen om valet av styrelse.
Styrelsens arbete och ansvar
Styrelsen ansvarar enligt aktiebolagslagen för bolagets orga- nisation och förvaltningen av dess angelägenheter, vilket bland annat innebär att styrelsen fastställer bolagets över- gripande strategi samt fattar viktigare strategiska beslut.
Vidare utser styrelsen VD och utfärdar instruktion för dennes förvaltning av bolaget. Styrelsen beslutar om vem som företräder bolaget (firmateckning) och kallar aktie- ägarna till bolagsstämma.
Styrelsen fastställer årligen huvudinriktningen för styrel- sens arbete för det kommande verksamhetsåret. Arbetsord- ningen reglerar bland annat antalet styrelsemöten, vilka
ärenden som ska behandlas på möten, arbetsfördelningen inom styrelsen, styrelseordförandens särskilda åligganden samt hur eventuella utskotts arbete ska bedrivas. Styrelsen ska även årligen pröva VD:s rapporteringsinstruktion.
Styrelsen ansvarar bland annat för att skatter och avgifter betalas in i tid och att årsredovisningar upprättas och lämnas in till Bolagsverket. Styrelsens ansvar är omfattande och leda- möterna kan bli skadeståndsansvariga både mot bolaget och tredje man och även i vissa fall bli personligt ansvariga för bolagets skulder.
20 |
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
NOMINERINGAR TILL BOLAGSSTYRELSER
Under 2014 bestod varje styrelse i den statliga bolagsportföljen av i genomsnitt 7,0 styrelseledamöter vilket är i nivå med föregå ende år. Styrelsernas storlek varierar från tre till tio ledamöter. I bolagen med statligt ägande finns sammanlagt cirka 340 styrel seledamöter. Varje år väljs ungefär 5070 nya styrelseledamöter. I de börsnoterade bolagen SAS och TeliaSonera, där staten till hör de största ägarna, har en representant från förvaltningsorga
nisationen under året ingått i valberedningarna.
STYRELSEORDFÖRANDE – EN SÄRSKILD ROLL
ARVODEN
Styrelseledamöter uppbär ersättning för den arbetsinsats och det ansvar som styrelseuppdraget innebär. Styrelsens arvoden fastställs av bolagsstämman. Till tjänstemän inom Regerings kansliet som är styrelseledamöter i bolag med statligt ägande utgår som regel inget styrelse eller utskottsarvode från bolaget. Styrelseledamot eller styrelsesuppleant som anlitas som konsult i bolaget, och därmed erhåller konsultarvode utöver styrelse arvodet, ska undvikas.
Styrelsens ordförande har en särställning i styrelsen. Ordföran den ansvarar för att styrelsens arbete är väl organiserat och bedrivs effektivt, men har även andra uppgifter såsom ansvaret att samordna styrelsens syn med ägarens när bolaget står inför särskilt viktiga avgöranden. Mellan styrelsemötena håller ord förande kontakten med VD och det är ordförande som ansvarar för den löpande dialogen med ägaren.
STYRELSEARBETET UTVÄRDERAS
Styrelsens arbete utvärderas årligen och det är styrelseordföran dens uppgift att se till att utvärderingen genomförs. I de statligt hel och delägda bolagen informerar ordförande ansvarigt departement om utvärderingens resultat. I de noterade bolagen informeras valberedningen.
Därtill gör Regeringskansliet löpande en egen utvärdering av styrelsen i bolagen med statligt ägande, som en del av ägarstyr ningen och styrelsenomineringsprocessen.
Ägaren väljer årligen revisorer vars uppdrag är att oberoende granska styrelsens och VD:s förvaltning samt bolagets årsredo visning och bokföring.
STYRELSENOMINERINGSPROCESSEN
FLER KVINNOR I STYRELSERNA ÄN PÅ BÖRSEN
Av de stämmovalda styrelseledamöterna var per den 1 maj 2015 i genomsnitt andelen kvinnor 46 procent och andelen män 54 procent i bolagen med statligt ägande. I de statligt helägda bola gen var andelen kvinnor 49 procent, att jämföra med börsens 29 1) procent kvinnor. I 30 av totalt 49 bolag med statligt ägande uppnåddes målsättningen om balans avseende könsfördelning, det vill säga att andelen av vardera könet var minst 40 procent. I 19 bolag (15 föregående år) uppnåddes inte målsättningen, i 14 av dessa bolag var det övervikt av män, det vill säga mer än 60 procent män och mindre än 40 procent kvinnor. I 5 av dessa bolag var det övervikt av kvinnor. Se diagram ”Antal styrelser med balanserad könsfördelning” nedan.
Andelen kvinnor som styrelseordförande i den statliga bolags portföljen (hel och delägda bolag) har ökat från 33 procent 2010 till 45 procent 2015, att jämföra med 5 1) procent bland börs bolagen. I de av staten helägda bolagen är andelen kvinnliga styrelseordförande 46 procent.
1) Enligt SIS Ägarservice.
ANTAL STYRELSER MED BALANSERAD KÖNSFÖRDELNING
|
|
|
Antal styrelser1) |
2012 |
2013 |
2014 |
2015 |
K = Kvinnor % |
M = Män % |
Beredning inom |
|
Regeringskanslibeslut1) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Regeringskansliet |
|
(nomineringsbeslut, förordnande, |
40 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
instruktion, fullmakt) |
35 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
30 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
25 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
20 |
|
|
|
|
|
|
|
|
Sökprocess |
|
|
15 |
|
|
|
|
|
|
|
|
ÅRSSTÄMMA |
|
10 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Årsstämma |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2015 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0–19 K |
20–39 K |
40–60 K |
|
61–80 K |
81–100 K |
|
|
|
|
|
Kompetensanalys |
|
|
|
81–100 M |
61–80 M |
40–60 M |
|
20–39 M |
|
0–19 M |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Diagrammet visar antal företag och könsfördelningen i styrelserna. I 30 av 49 företag |
|
|
|
är könsfördelningen 40–60 procent kvinnor respektive män. |
|
|
Styrelsens utvärdering |
Ägarens utvärdering |
1) Baserat på antal styrelseuppdrag tillsatta av bolagsstämman. |
|
1) Beslut av statsråd bemyndigat av regeringen.
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
21 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
NOMINERINGAR TILL BOLAGSSTYRELSER
KÖNSFÖRDELNING HEL- OCH DELÄGDA BOLAG – ORDFÖRANDE |
% |
Kvinnor |
|
Män |
Börsbolag |
|
|
100 |
|
|
|
|
|
100 |
80 |
|
|
|
|
|
80 |
60 |
|
|
|
|
|
60 |
40 |
|
|
|
|
|
40 |
20 |
|
|
|
|
|
20 |
0 |
2011 |
2012 |
2013 |
2014 |
2015 |
0 |
|
|
Staplarna visar könsfördelningen i procent för ordförande i de hel- och delägda bolagen. Kurvan visar motsvarande utveckling i börsbolagen.
KÖNSFÖRDELNING HELÄGDA BOLAG – ORDFÖRANDE |
|
% |
Kvinnor |
|
Män |
Börsbolag |
|
100 |
|
|
|
|
|
80 |
|
|
|
|
|
60 |
|
|
|
|
|
40 |
|
|
|
|
|
20 |
|
|
|
|
|
0 |
2011 |
2012 |
2013 |
2014 |
2015 |
|
Staplarna visar könsfördelningen i procent för ordförande i de helägda bolagen. Kurvan visar motsvarande utveckling i börsbolagen.
KÖNSFÖRDELNING HEL- OCH DELÄGDA BOLAG |
|
KÖNSFÖRDELNING HELÄGDA BOLAG |
|
|
– ORDFÖRANDE OCH LEDAMÖTER |
|
|
– ORDFÖRANDE OCH LEDAMÖTER |
|
|
% |
Kvinnor |
|
Män |
Börsbolag |
|
% |
Kvinnor |
|
Män |
Börsbolag |
|
100 |
|
|
|
|
|
100 |
|
|
|
|
|
80 |
|
|
|
|
|
80 |
|
|
|
|
|
60 |
|
|
|
|
|
60 |
|
|
|
|
|
40 |
|
|
|
|
|
40 |
|
|
|
|
|
20 |
|
|
|
|
|
20 |
|
|
|
|
|
0 |
2011 |
2012 |
2013 |
2014 |
2015 |
0 |
2011 |
2012 |
2013 |
2014 |
2015 |
|
|
Staplarna visar könsfördelningen i procent för samtliga ledamöter i de hel- och delägda bolagen. Kurvan visar motsvarande utveckling i börsbolagen.
Staplarna visar könsfördelningen i procent för samtliga ledamöter i de helägda bolagen. Kurvan visar motsvarande utveckling i börsbolagen.
KÖNSFÖRDELNING – VD OCH LEDNINGSGRUPP1)
|
|
2014-12-31 |
2014-12-31 |
2013-12-31 |
2012-12-31 |
2011-12-31 |
Kvinnor (K), Män (M) |
K, st |
M, st |
Totalt |
K, % |
M, % |
K, % |
M, % |
K, % |
M, % |
K, % |
M, % |
VD |
15 |
32 |
47 |
32 |
68 |
35 |
65 |
29 |
71 |
29 |
71 |
Ledningsgrupp 2) |
120 |
184 |
304 |
39 |
61 |
38 |
62 |
38 |
62 |
38 |
62 |
I åtta av bolagen fanns 2014 ingen ledningsgrupp utöver VD.
1)Vid årsskiftet fanns 49 bolag. Utvärderingen omfattar ej Arlandabanan Infrastructure och Dom Shvetsii.
2)Ledningsgruppen exklusive VD.
KÖNSFÖRDELNING – LEDAMÖTER UTSEDDA AV BOLAGSSTÄMMAN
|
|
2015-05-01 |
2015-05-01 |
2014-05-01 |
2013-05-01 |
2012-05-31 |
2011-05-31 |
Kvinnor (K), Män (M) |
K, st |
M, st |
Totalt |
K, % |
M, % |
K, % |
M, % |
K, % |
M, % |
K, % |
M, % |
K, % |
M, % |
Hel- och delägda bolag |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ordförande |
22 |
27 |
49 |
45 |
55 |
38 |
62 |
37 |
63 |
39 |
61 |
39 |
61 |
Ledamöter |
136 |
158 |
294 |
46 |
54 |
48 |
52 |
47 |
53 |
48 |
52 |
46 |
54 |
Summa ordförande och ledamöter |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
utsedda av bolagsstämman |
158 |
185 |
343 |
46 |
54 |
47 |
53 |
45 |
55 |
46 |
54 |
46 |
54 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Helägda bolag |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ordförande |
19 |
22 |
41 |
46 |
54 |
41 |
59 |
41 |
59 |
43 |
57 |
40 |
60 |
Ledamöter |
119 |
123 |
242 |
49 |
51 |
51 |
49 |
50 |
50 |
50 |
50 |
49 |
51 |
Summa ordförande och ledamöter |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
utsedda av bolagsstämman |
138 |
145 |
283 |
49 |
51 |
50 |
50 |
49 |
51 |
49 |
51 |
49 |
51 |
Regeringen eftersträvar balans avseende könsfördelning i styrelserna i de statligt ägda företagen. Per den 1 maj 2015 var andelen kvinnor 46 procent och andelen män 54 procent i den statliga bolagsportföljen. I de statliga helägda bolagen var andelen kvinnor 49 procent och andelen män 51 procent. Andelen styrelseordförande som var kvinnor uppgick i de statligt helägda bolagen till 46 procent. Redovisningen ovan omfattar samtliga bolag med statligt ägande.
22 |
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
NOMINERINGAR TILL BOLAGSSTYRELSER
”Ett av Erik Strands styrelseuppdrag är ordförande i statligt ägda Samhall. Han har tidigare varit verksam som bland annat entreprenör när han startade reseföretaget Ticket samt haft ledande befattningar inom exempelvis SAS och Poolia.
Erik Strand om…
…styrelsens arbete:
”Även om en styrelse i juridisk mening är ägarens styrinstru- ment, så tycker jag att styrelsens främsta uppgift inte är att kontrollera bolaget utan i stället vara ett stöd för verksam- heten och dess operativa ledning. Men det förutsätter att ledamöterna har rätt sammansättning och rätt inställning till sitt uppdrag. Dels bör styrelsen ha en bredd av olika kompetenser där ledamöterna är villiga att bjuda på sina egna erfarenheter. Bäst blir det när ledamöterna har släppt sina egna karriärambitioner inom operativa jobb eftersom det gynnar både integriteten och samspelet med ledningen. Dessutom måste alla ledamöter visa respekt för bolagsled- ningen genom att vara rejält förberedda. De gånger jag under min karriär kommit till styrelsemöten och mött leda- möter som inte varit pålästa har jag blivit rejält upprörd. Styrelsen ska vara en stimulerande hjälpcentral för VD, annars utvecklas inte bolaget.”
…ordförandeuppdraget:
Jag redovisar löpande allt som sagts vid ägarmöten för sty- relsen, även mellan styrelsemötena. Som ordförande får jag genom mitt nära arbete med VD och särskilda kontakter med ägaren hela tiden ett informationsövertag och det ställer stora krav på min transparens gentemot övriga styrelsen.
När styrelseledamöter ibland vill kliva in och ge alltför tydliga anvisningar till bolagsledningen så är det viktigt att påminna om att styrelsen ska vara ett engagerat forum, och hellre inspirera till eftertanke än att dirigera hur bolagsledningen ska göra. Som styrelseordförande måste jag dra tydliga gränser mellan styrelsens och ledningens roll, men också ta på mig ansvaret att lyfta fram övrig styrelse. I styrelserummet håller jag mig till att ställa öppna frågor, eftersom det är jag som till stor del förbere- der styrelsemötena och kravställer materialet.”
…staten som ägare:
Jag har märkt att bolag med spritt ägande tenderar att bli helt ledarstyrda. Det innebär en förlust för bolaget, tycker jag. För att ett bolag ska bli bra och välutvecklat behöver det en engagerad styrelse, vilket i sin tur kräver en stark ägare. Av detta skäl är staten som ägare mycket intressant. Men ägandet ställer också annorlunda krav, i synnerhet för Samhall som finansieras av skattemedel samtidigt”som bolaget konkurrerar på marknaden. Samhalls styrelse måste i alla lägen bidra till att bibehålla allmänhetens för- troende och visa att varje skattekrona går till den arbets- marknadspolitiska åtgärd som hjälper de människor ut i arbetslivet som annars inte nått ut, istället för att sned- vrida konkurrensen.”
23
Skr. 2014/15:140
Bilaga
Ett av SSC:s uppdrag är teknikutveckling. MEMS (Micro Electro Mechanical Systems) är en teknologi som gör det möjligt att göra helt nya uppdrag i rymden, vilka i sin tur ger oss mer kunskap om andra planeter och ökar förståelsen om vår egen. Foto: SSC
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
MÅL OCH UPPFÖLJNING
Mål och uppföljning
Att fastställa och följa upp tydliga mål är ett viktigt verktyg för bolagsstyrningen. Mål gör att bolagens utveckling kan mätas och att nödvändiga åtgärder kan vidtas. Uppföljningen av målen utgör därför en allt mer central del i dialogen mellan bolagen och staten som ägare. Det övergripande syftet med målen är att verksamheten i bolagen bedrivs effektivt och långsiktigt, vilket leder till en hållbar värdeutveckling samt att i förekommande fall särskilt beslutade samhällsuppdrag utförs väl.
Merparten av bolagen med statligt ägande utvärderas utifrån någon typ av ekonomiskt mål. Dessa kan avse exempelvis verk- samhetens lönsamhet eller bolagets kapitalstruktur. Syftet med de ekonomiska målen är att säkerställa värdeskapandet i bolagsportföljen genom att verksamheten i bolagen med stat- ligt ägande bedrivs effektivt samtidigt som de finansiella ris- kerna hålls på en rimlig nivå. Ambitionen är att samtliga bolag som förvaltas av Näringsdepartementet ska genomgå en över- syn och erhålla reviderade ekonomiska mål som är relevanta för bolagens situation senast 2015.
Från och med 2014 har styrelserna i samtliga bolag med stat- ligt ägande i uppdrag att lyfta hållbarhetsfrågorna till en strate- gisk nivå och ha formulerat ett fåtal övergripande hållbarhets- mål för sin verksamhet. Syftet är att på så sätt integrera ett hållbart företagande i bolagets affärsstrategi.
Flera av bolagen med statligt ägande har ett av riksdagen sär- skilt beslutat samhällsuppdrag. Utvärderingen av hur väl sam- hällsuppdraget utförs underlättas av en tydlig målformulering. Regeringskansliet följer, inom ramen för förvaltningen av bola- gen, upp hur väl samhällsuppdraget utförs. Detta ska i rele- vanta fall ske genom att ett eller flera uppdragsmål beslutas av bolagsstämman. Det finns ingen motsättning mellan särskilt beslutade samhällsuppdrag och ekonomisk effektivitet. Målet från statens sida är att uppdraget utförs väl och på ett så effek- tivt sätt som möjligt, varför det i bolag med särskilt beslutade samhällsuppdrag är meningsfullt att kombinera uppdragsmål med ekonomiska mål. Regeringskansliet har därför utvecklat en process för att fastställa uppdragsmål.
För merparten av bolag med statligt ägande har ägaren fast- ställt fler än en typ av mål. Olika aspekter vägs in för att målen ska vara så tydliga och väl avvägda som möjligt. I det fall det
ändå finns en inbördes konflikt mellan mål, kan bolaget och staten som ägare i dialog resonera om prioritet eller tidsper- spektiv runt måluppfyllnaden.
Konkreta mål bidrar till att göra ägarmötena tydligare. När bola- gens styrelseordförande och ledning träffar ägaren vid de regel- bundna avstämningsmötena utgör resultatuppföljningen i för- hållande till olika mål en central del av agendan. En ytterligare fördel med mål är att den betydande arbets- och analysprocess hos både ägare och bolag som föregår målformuleringen bidrar till att öka förståelsen för bolagets utmaningar samtidigt som ägarens intentioner är tydliga för bolagen.
(Läs om de olika målen för respektive bolag på s. 51–99.)
MÅL
EKONOMISKA MÅL
•Fastställs av ägaren på bolagsstämman.
•Utarbetas av ägaren i dialog med bolaget.
•Ska uppnås långsiktigt över en konjunkturcykel, definieras som mål för lönsamhet (eller kostnadsutveckling), kapitalstruktur samt utdelningsnivå.
STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL
•Fastställs av bolagets styrelse.
•Ska vara få och övergripande, relevanta för bolagets affärsverk samhet och hållbarhetsutmaning samt i förekommande fall relevanta för bolagets särskilt beslutade samhällsuppdrag. Ska även vara långsiktiga, utmanande, uppföljningsbara samt tydliga och enkla att kommunicera.
UPPDRAGSMÅL
•Fastställs i relevanta fall av ägaren på bolagsstämman.
•Utvecklas för bolag med särskilt beslutade samhällsuppdrag, i första hand för bolag förvaltade av Näringsdepartementet.
•Möjliggör utvärdering av hur väl samhällsuppdrag utförs.
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
25 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
EKONOMISKA MÅL
Ekonomiska mål
Att fastställa och följa upp tydliga mål är ett viktigt verktyg i styrningen av bolag med statligt ägande. Realistiska, uppföljningsbara och ambitiösa mål fast- ställs i en process där ägare, styrelse och bolagsled- ning aktivt tar del. Mål, utfall och bolagens arbete för att nå målen är centrala delar vid ägarmöten.
EKONOMISKA MÅL I BOLAG MED STATLIGT ÄGANDE
Bolag med statligt ägande verkar i de flesta fall under marknads mässiga villkor på konkurrensutsatta marknader. I dessa fall är värdeskapande det övergripande målet i bolagsstyrningen. Med samma förutsättningar och krav på verksamheten som andra aktörer stärks konkurrenskraft, värdeutveckling samt kapital effektivitet, samtidigt som risken för konkurrenssnedvridning minskar. Därmed skapas också nödvändigt omvandlingstryck vilket är en förutsättning för effektivisering och långsiktig kon kurrenskraft. Processen för att lägga fast och följa upp ekono miska mål bidrar till detta.
Metodiken bakom ekonomiska mål sätter värdeskapande och effektivitet i fokus och togs fram för drygt tre år sedan. Sedan dess har även en metodik utvecklats för uppdragsmål, vilken sätter utförandet av föreliggande uppdragsmål och samhälls uppdraget i fokus, samt för hållbarhetsanalys. I de projekt som nu genomförs utarbetas uppdragsmål, ekonomiska mål och håll barhetsanalys integrerat. Hållbarhetsanalysen utgör en viktig del av den fundamentala analysen av bolagets risker och möjlig heter som ligger till grund för de ekonomiska målen. Genom att samtidigt utarbeta uppdragsmål och ekonomiska mål kan sam
hällsuppdraget avvägas av ekonomiskt värdeskapande. En tyd ligt strukturerad målprocess lägger även grunden till att ägare och bolag har en aktiv dialog kring mål och utfall. När målen utarbetas i dialog med bolagen, snarare än ensidigt formulerade krav, skapas en mer nyanserad och ändamålsenlig styrning sam tidigt som kvaliteten och realismen i målen förbättras. I det följande beskrivs kort syftet, metoden och processen kring ekonomiska mål.
SYFTET MED EKONOMISKA MÅL
Ekonomiska mål omfattas vanligtvis av kapitalstruktur, lönsam het och utdelning och syftar framför allt till att:
•främjasåväloperationelleffektivitetsomkapitaleffektivitet,
•hållafinansiell riskpåenrimlignivå,
•bidratillattägarenfårenförutsägbarochlångsiktigthållbar utdelning, samt
•möjliggörauppföljningochutvärdering.
KAPITALKOSTNADEN UTGÖR STARTPUNKTEN
Den metod som tillämpas för att fastställa ekonomiska mål bygger på en analys i flera steg. Kapitalkostnaden utgör en inves terares alternativkostnad för en viss investering och avgör där med om investeraren får en rimlig kompensation för den risk investeringen innebär. Den påverkar samtliga tre huvudområ den för de ekonomiska målen och är därför en central utgångs punkt vid analysen och formuleringen av de ekonomiska målen. Kapitalkostnaden påverkar ett bolags optimala kapitalstruktur. Kapitalstrukturen är den fördelning mellan eget och lånat kapi tal som minimerar bolagets kapitalkostnad. Eftersom kapital kostnaden utgör en investerares förväntade avkastning sätter
METODEN FÖR ATT FASTSTÄLLA EKONOMISKA MÅL
|
|
Kapitalstruktur |
|
|
|
|
Kostnad för |
|
Lönsamhetsmål |
|
Konsistens- |
|
Förslag |
eget kapital |
|
Utdelningspolicy |
|
bedömning |
|
|
|
|
|
|
|
|
26 |
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
EKONOMISKA MÅL
den även på sikt ett golv för ett bolags lönsamhetsmål. Det golvetpåverkarisinturmängdeninvesteringarsombolagetfin ner attraktiva. För att en investering ska vara attraktiv bör den förväntade avkastningen över tid motsvara kapitalkostnaden. En högre kapitalkostnad minskar, allt annat lika, mängden att raktiva investeringar och därmed ett bolags behov av att behålla kapital i verksamheten. (Läs mer om kapitalkostnaden på s 28.)
EN EFFEKTIV KAPITALSTRUKTUR
Syftet med kapitalstrukturmålet är framför allt att bolagets finansiella riskhållspåenrimlignivåsamtidigtsombolagetär effektivtkapitaliserat.Förattfinnaenlämpligkapitalstruktur beräknas först den teoretiskt optimala kapitalstrukturen som minimerar bolagets kapitalkostnad. Beräkningen kompletteras med relevanta branschjämförelser samt en mer ingående analys av bolagets rörelserisk. Analysen kring bolagets rörelserisk är särskilt viktig eftersom en lämplig kapitalstruktur bör vara både finansiellt motståndskraftigochhållabolageteffektivtkapitali serat. Det är därför inget självändamål att ett bolag har ett större eget kapital än nödvändigt. Målet för kapitalstruktur uttrycks oftast som nettoskuldsättningsgrad, företrädesvis som ett intervall.
ETT AMBITIÖST LÖNSAMHETSMÅL
Lönsamhetsmålets syfte är att främja att bolagets verksamhet bedrivseffektivt.Detgällerbådeurettoperationelltochfinan siellt perspektiv. Lönsamhetsmålet ska även ge en rimlig kom pensation för det risktagande som ägandet i bolaget innebär. Därför utgör kapitalkostnaden golvet för lönsamhetsmålet. Det ska även ses som ett mål som ska uppnås på sikt och inte som ett krav som måste vara uppfyllt vid varje tidpunkt. Lönsamhets målet bör därför ge uttryck för en ambitiös men samtidigt upp nåelig målbild för bolaget. Följaktligen bygger lönsamhetsmålet framför allt på ingående analyser av bolagets affärsplan och branschjämförelser. För de flesta bolag används ett avkastnings mål (exempelvis avkastning på eget eller operativt kapital). Detta eftersom ett sådant mål skapar incitament för ett bolag att arbeta med både lönsamhetsförbättringar och kapitaleffekti vitet. För andra bolag, vars verksamheter inte binder mycket kapital och kapitaleffektivitet därför är av mindre vikt, kan exempelvis marginalmål vara mer lämpligt. Exempelvis har Apoteket, Bilprovningen och Svenska Spel rörelsemarginalmål medan LKAB har ett kostnadsmål.
EN ANPASSAD UTDELNINGSPOLICY
Utdelningspolicyns syfte är bland annat att se till att ägaren får en förutsägbar och långsiktigt hållbar utdelning. Ägaren kan emellertid också tillgodogöra sig en värdeökning genom att låta bolaget behålla och återinvestera kapitalet i verksamheten i
stället för att dela ut det till ägaren. Ju fler attraktiva investe ringar (dvs. investeringar vars förväntade avkastning motsvarar eller överstiger kapitalkostnaden) ett bolag har desto mer kapital bör bolaget kunna behålla för investeringar.
Därför bygger utdelningspolicyn framför allt på en grundlig analys och bedömning av bolagets investeringsplan och tillväxt möjligheter. Om ett bolag har en attraktiv investeringsmöjlighet sominteleverupptillägarenslönsamhetsmålkandetändåfin nas skäl för bolaget att göra investeringen. Så länge den förvän tade avkastningen på investeringen motsvarar eller överstiger kapitalkostnaden får ägaren en rimlig kompensation för sitt risktagande i bolaget. Med flera olika investeringsmöjligheter är det däremot viktigt att bolaget prioriterar de investeringar som ger den bästa förväntade avkastningen med hänsyn till risk. Utdelningspolicyn uttrycks vanligtvis som en andel av årets resultat, företrädesvis som ett intervall.
UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING
De ekonomiska målen är framåtblickande och långsiktiga. Det är därför naturligt att målen, exempelvis på grund av svängningar i konjunkturen, överskrids vissa år medan de inte nås andra år.
Vid regelbundna avstämningsmöten med bolagets styrelseord förande och ledning följer ägaren upp bolagets utveckling och måluppfyllelse. Vid dessa tillfällen diskuteras både bolagets interna arbete för att uppfylla målen och de omvärldsfaktorer som påverkar bolagets förutsättningar. Måluppfyllelsen utvärde ras i förhållande till bland annat rådande marknadsförutsätt ningar samt budget och affärsplan.
REVIDERING AV EKONOMISKA MÅL
Ett bolags interna och externa förutsättningar förändras i takt med omvärlden. Därför ses de ekonomiska målen över efter en tid. En revidering av målen kan exempelvis föranledas av väsent liga förändringar i bolagets strategi eller marknadsförutsätt ningar, liksom av större förvärv eller avyttringar. Större och var aktiga förändringar i makroförutsättningarna som den riskfria räntan och marknadens riskpremie kan också vara en grund att se över målen. En revidering av målen är en strukturerad process som involverar både ägaren och bolaget. Eftersom de ekono miska målen beslutas av såväl ägare som bolag, kommuniceras mål och utfall externt av båda parter. Ägaren redovisar dessa i denna publikation. Bolagen kommunicerar målen i sina års redovisningar.
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
27 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
EKONOMISKA MÅL
FAKTA
Den viktiga kapitalkostnaden
VARFÖR VIKTIG?
Kostnaden för eget kapital är ett centralt mått i ägarstyrning. Den utgör den förväntade avkastning som en investerare skulle kunna få på en alternativ investering med samma risk och löp tid. Med andra ord är kostnaden för eget kapital en investerares alternativkostnad för ägandet i ett bolag. Den avgör därmed om investeraren får en rimlig kompensation för det risktagande ägandet i ett bolag innebär.
En rimlig kompensation innebär i princip att ett bolag över tid genererar en avkastning på eget kapital i linje med den förvän tade avkastningen, dvs. kostnaden för eget kapital. Om avkast ningen på eget kapital över tid överstiger den förväntade avkast ningen får investeraren ytterligare kompensation i förhållande till det risktagande ägandet i ett bolag innebär. När avkast ningen på eget kapital över tid understiger den förväntade avkastningen får investeraren däremot inte fullt ut kompensa tion för det risktagande ägandet i ett bolag innebär.
KOSTNAD FÖR EGET KAPITAL
För att uppskatta kostnaden för eget kapital använder förvalt ningsorganisationen sig av Capital Asset Pricing Model, CAPM. Enligt CAPM bestäms kostnaden för eget kapital (re) av tre fak torer; den riskfria räntan (rf), aktiemarknadens riskpremie
(rm − rf), och beta (ß) som är ett mått på bolagets systematiska risk, dvs. den risk som förklaras av svängningar i marknaden och somenväldiversifieradinvesterareintekandiversifierabort.
Kostnaden för eget kapital bestäms av ekvationen:
re = rf + ß (rm − rf)
Enligt CAPM leder högre systematisk risk till högre kostnad för eget kapital. Med andra ord förväntar sig investerare kompensa tion i termer av högre förväntad avkastning i utbyte mot högre systematisk risk.
Den lägsta förväntade avkastningen och därmed det absoluta golvet för kostnaden för eget kapital är en riskfri avkastning i samma valuta som bolagets aktier. I de flesta fall är detta likty digt med räntan för statsobligationer.
Aktiemarknadens riskpremie ska fånga den kompensation som en investerare förväntar sig utöver den riskfria räntan för att hålla den så kallade marknadsportföljen; en portfölj som ofta modelleras med hjälp av ett brett aktiemarknadsindex.
Beta är ett mått på samvariationen mellan värdet på bolagets aktie och marknadsportföljen och ska fånga den systematiska risken i bolaget. Bolagets systematiska risk består av både rörel seriskochfinansiell risk.Bolagicykliskabranscher,varsintäk ter varierar kraftigt över konjunkturcykeln har högre rörelserisk och kommer sannolikt att vara mer känsliga för systematisk risk och har därför högre beta än bolag i mindre känsliga branscher. Samtidigt leder högre belåningsgrad till högre fasta kostnader i termer av räntebetalningar vilket, allt annat lika, ökar den finansiella riskenochdärmeddensystematiskariskenochbeta.
Det leder i sin tur till högre kostnad för eget kapital.
För noterade bolag uppskattas beta genom att skatta en linjär regression med avkastningen på bolagets aktie som beroende variabel och med marknadsportföljens avkastning som förkla rande variabel. Regressionskoefficienten för marknadsportfölj variabeln betecknas vanligen med beta, därav namnet.
För onoterade bolag uppskattas beta vanligtvis med hjälp av en jämförelsegrupp av noterade bolag. Det är då viktigt att verk samheten i jämförelsegruppens bolag motsvarar verksamheten i det analyserade bolaget i så stor utsträckning som möjligt.
För bolag med olika delverksamheter kan det vara bra att skatta olika beta för de olika delverksamheterna. Varje delverk samhet får då var sin jämförelsegrupp som i så hög utsträckning som möjligt svarar mot den aktuella verksamheten. Därefter vägs de erhållna betaskattningarna för de olika delverksam heterna samman till ett beta för bolaget som helhet.
VÄGD KAPITALKOSTNAD
Bolagfinansierarsigvanligtvismedenkombinationavegetoch lånat kapital. Ett bolags vägda kapitalkostnad, Weighted Aver age Cost of Capital, WACC, är därför den genomsnittliga vik tade kostnaden för eget (re) och lånat kapital (rd), där vikterna utgörs av andelen eget (ωe) respektive lånat kapital (ωd). Den vägda kapitalkostnaden bestäms av ekvationen:
rωacc = ωe ∙ re + ωd ∙ rd (1 – τ)
där τ utgör bolagets skattesats. Precis som kostnaden för eget kapital ökar även kostnaden för lånat kapital med ökad rörelse riskochfinansiell risk.
|
|
|
|
28 |
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
|
|
|
|
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
EKONOMISKA MÅL
Exempel: Vägd kapitalkostnad för några bolag med statligt ägande
Ett bolags vägda kapitalkostnad beror huvudsakligen av den sys tematiska risken i bolagets verksamhet. Verksamheter med låg systematisk risk kännetecknas ofta av att efterfrågan på dess varor och tjänster är oberoende av konjunkturen samt en stark finansiell ställning.Exempelvisbrukarhälso-ochsjukvård och dagligvaruhandel anses ha låg systematisk risk, medan
gruvnäring och teknikbolag anses ha hög systematisk risk. Bolagen med statligt ägande bedriver verksamheter i vitt skilda branscher och deras vägda kapitalkostnad varierar därefter. I grafen nedan presenteras vägd kapitalkostnad för ett urval bland de största bolagen med statligt ägande.
VÄGD KAPITALKOSTNAD FÖR NÅGRA BOLAG MED STATLIGT ÄGANDE
rωacc (%)
10
5
Bedömd riskprofil
LKAB har relativt hög vägd kapitalkostnad eftersom den systematiska risken i verksamheten bedöms vara hög. Den främsta anledningen till den högre systematiska risken är att efterfrågan på järnmalm varierar kraftigt över konjunkturcykeln med stora svängningar i både pris och volym och därmed intäkter och vinst. Vattenfall omfattar såväl verk- samhet med relativt hög risk, främst elproduktion med exponering mot volatila el- och råvarupriser, som verksamhet med lägre risk såsom subventionerad vindproduktion och prisreglerad eldistribution.
Akademiska Hus och Sveaskog bedöms ha relativt låg systematisk risk. Anledningen är att dessa verksamheter har långsiktiga affärsmodeller som är mindre känsliga för svängningar i konjunkturen. I Akademiska Hus fall ingås relativt långa hyresavtal med stabila offentliga kunder, vilket sänker den systematiska risken. I Sveaskogs fall kan bolaget motverka tillfälliga pris- och efterfrågefall genom att låta skogen växa. Bolaget får då, allt annat lika, en högre värdetillväxt på bekostnad av direktavkastningen.
|
|
|
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
29 |
|
|
|
|
|
Skr. 2014/15:140
Bilaga
Innventias pilotanläggning för produktion av nanocellulosa i stor skala är den första och enda i sitt slag i världen som är öppen för externa användare. Innventia är en av de fyra forskningskoncerner som ingår i RISE-gruppen. Foto: Innventia
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
HÅLLBART FÖRETAGANDE
Hållbart värdeskapande
Regeringens arbete med hållbart företagande syftar till att bolagen med statligt ägande ska agera så att de åtnjuter offentligt förtroende samtidigt som en lång- siktig hållbar värdetillväxt säkerställs. Bolagens styrel- ser är ytterst ansvariga för arbetet med hållbart företa- gande och ska fastställa strategiska hållbarhetsmål samt strategier för att nå dessa mål.
ETT LÅNGSIKTIGT VÄRDESKAPANDE
Hållbart företagande har stor betydelse i statens ägarstyrning. Staten är en av Sveriges största bolagsägare och vill genom håll bart företagande säkra en långsiktigt hållbar värdetillväxt i sina bolagsinnehav. Bolagen ägs av staten, och därmed ytterst av svenska folket, och det är därför naturligt att staten som ägare strävarefterattbefinnasigiframkantinomdettaområde.
Bolag med statligt ägande ska möta högt ställda krav och agera på ett sätt som innebär att de åtnjuter offentligt förtroende. Kunder, medarbetare och andra intressenter förväntar sig att dessa bolag agerar ansvarsfullt samt bidrar till en mer hållbar samhällsutveckling.
Hållbart företagande innebär att verksamheten anpassas till nya förväntningar och omvärldskrav, på samma sätt som den måste möta nya affärsutmaningar som konkurrens, teknikut veckling och ändrade beteendemönster. När bolag brister i sin hantering av hållbarhetsutmaningar ger det antingen upphov till affärsrisker som kan få långtgående konsekvenser på bolagets förmåga att överleva, eller till att en affärsmöjlighet går förlorad.
Företag som arbetar strategiskt med hållbart företagande utgår från sin affär och/eller samhällsuppdrag och hanterar rele vanta hållbarhetsutmaningar. Utgångspunkten är därför att ett proaktivt och integrerat hållbarhetsarbete bidrar positivt till bolagets utveckling.
HÅLLBART FÖRETAGANDE I ÄGARSTYRNINGEN
Regeringens ambitionsnivå kring hållbart företagande är hög. Hållbart företagande, som styrs med etablerade verktyg, är en viktig och integrerad del i ägarstyrningen. Ägarstyrningen syftar till att bolag med statligt ägande ska agera föredömligt inom områdena miljö, mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, anti korruption, affärsetik samt jämställdhet och mångfald.
Bolagen agerar föredömligt genom att:
•arbetastrategisktmedhållbartföretagande,vilketbland annat innebär att styrelserna fastställer strategiska mål för hållbarhetsarbetet och strategier för att nå dessa,
•ageratransparentmotsinaintressenter–blandannatgenom att hållbarhetsrapportera samt att föra en öppen och kon struktiv dialog med sina viktigaste intressenter,
•samarbetamedandrabolagmedstatligtägande,detprivata näringslivet, ideella organisationer samt andra intressenter för att effektivisera arbetet liksom att uppnå ännu bättre resultat, samt
•efterlevainternationellariktlinjerkringmiljöhänsyn,mänsk liga rättigheter, arbetsvillkor, antikorruption och affärsetik.
|
HÅLLBART FÖRETAGANDE |
|
|
|
|
|
Mångfald |
Miljö |
|
|
|
Jämställdhet |
Mänskliga |
Långsiktigt |
|
Affärsmodell |
rättigheter |
hållbar |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
affärsmodell |
|
|
Affärsetik |
Arbetsvillkor |
|
Anti- korruption
32 |
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
HÅLLBART FÖRETAGANDE
Förvaltningsorganisationen har i samband med en höjd ambi tionsnivå bjudit in styrelseledamöter och VD:ar till en dialog om ägarens förväntningar kring hållbart företagande och kom municerar kontinuerligt ägarens förväntningar kring hållbart företagande.
Förväntningarna framgår av statens ägarpolicy (läs mer i statens ägarpolicy på s. 122).
HÅLLBART FÖRETAGANDE – EN VIKTIG DEL AV STRATEGIN
Styrelserna i bolag med statligt ägande har på uppdrag av reger ingen fastställt mål och strategier för de strategiskt viktiga områdena inom hållbart företagande. Styrelsen har bäst kun skap om vilka hållbarhetsområden som är mest relevanta att fastställa strategiska hållberhetsmål inom. Det är därför bola gens ansvar, och inte bolagsstämmans, att besluta om dessa mål ochstrategier.Regeringenhardefinierat ettantalkvalitetskrav för målen, de ska vara:
•fåochövergripande,
•relevantaförbolagetsaffärsverksamhetochhållbarhets- utmaningar,
•långsiktigaochutmanande,
•uppföljningsbara(behöverintevarakvantifierbara),
•tydligaochenklaattkommunicera,samt
•fastställdagenomstyrelsebeslut.
TRANSPARENT AGERANDE
Bolag med statligt ägande ska agera transparent gentemot sina intressenter. Ett transparent förhållningssätt skapar förtroende, tydliggör risker och möjligheter och ger intressenterna insyn i bolagens pågående arbete. Det gör det möjligt att följa stegvisa förbättringar och bättre förstå bolagens utmaningar och priori teringar. Dialog med relevanta intressenter möjliggör för bolagen att agera föredömligt. Bolaget får en större medvetenhet om vilka frågor de bör kommunicera kring och det är en viktig del för att bättreförståsinomvärldochpåsåsättidentifieraområdensom
är viktiga för bolaget att hantera, såväl risker som möjligheter. I regeringens riktlinjer för extern rapportering åläggs bolagen
att samtidigt med årsredovisningen publicera en oberoende bestyrkt och kvalitetssäkrad hållbarhetsredovisning enligt Global Reporting Initiative (GRI). Genom att använda GRI som utgångs punkt ges möjlighet till jämförelser över tid och mellan företag inom branscher och sektorer, både nationellt och internationellt. Bolagen med statligt ägande utvecklar kontinuerligt sin rapporte ring och för 2014 har ett antal av bolagen med statligt ägande rapporterat enligt den nya rapporteringsstandarden GRI G4.
SAMARBETEN
Varje år bjuds samtliga styrelseledamöter och VD i bolag med statligt ägande till ett styrelseseminarium. 2014 års seminarium ägnades åt skiffergasens påverkan på den europeiska energi marknadensamtjobbskapandeförungapersoner–båda aktuella områden med stor relevans för hållbart företagande.
INTERNATIONELLT SAMARBETE
Sverige har aktivt deltagit i utvecklingen av OECD:s Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises. Riktlinjerna, som inte är bindande, togs fram 2005 och är ett väl använt stöd för att utveckla olika staters förvaltning av sina statligt ägda bolag. Den svenska regeringens principer för bolagsstyrning följer i stort dessa riktlinjer. Riktlinjerna finns på www.oecd.org/dataoecd/46/51/ 34803211.pdf. Under 2015 pågår en revision av riktlinjerna där Sve- rige aktivt medverkar. Mer om OECD:s arbete inom bolagsstyrnings- området finns på http://www.oecd.org/daf/ca/.
Sverige har en löpande dialog med ägarförvaltningar i andra länder i syfte att utveckla den egna förvaltningen och informera om den svenska förvaltningsmodellen som ligger väl i linje med best practice inom OECD-området.
Sveriges arbete skapar nyfikenhet utanför landets gränser
Under 2014 tog förvaltningsorganisationen emot delegationer från olika länder med syfte att förstå mer kring arbetet med hållbart före- tagande i de svenska bolagen med statligt ägande. Sverige har sedan några år tillbaka en avsiktsförklaring om CSR med Chile och Kina och under 2014 besökte delegationer från dessa båda länder Sverige för att dels träffa bolag med statligt ägande, dels träffa för- valtningsorganisationen för att öka sin kunskap kring hur hållbart företagande integreras i bolagsstyrningsmodellen. Delegationerna bestod av representanter från motsvarande förvaltningsorganisa- tioner.
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
33 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
HÅLLBART FÖRETAGANDE
Vidare har staten etablerat ett nätverk för hållbart företa gande för att initiera och uppmuntra erfarenhetsutbyten och nätverksbyggande mellan bolagen med statligt ägande. Det ger bolagen möjlighet att inspireras av och utbyta erfarenheter i syfte att stärka och effektivisera arbetet med hållbart företa gande i den statliga bolagsportföljen. Beroende på tema så bjuds talare in från den statligt ägda bolagsportföljen men även från det privata näringslivet, intresseorganisationer och andra expertorganisationer. Under 2014 har nätverket träffats och dis kuterat landrisker, barnrättsprinciper, den nya riktlinjen för hållbarhetsrapportering GRI G4 samt aktuella hållbarhetstren der. I januari 2014 deltog även representanter för nätverket i ett SNSarrangemang med Georg Kell, chef för FN:s Global Com pact. Nätverket drivs och koordineras av förvaltningsorganisa tionen, utifrån bolagens behov och önskemål.
Under 2014 har förvaltningsorganisationen även genomfört tre workshops på temana mångfald, ekosystemtjänster och GRIG4. Detta för att möjliggöra djupare kunskapsöverföring kring särskilda teman i mindre grupper.
INTERNATIONELLA RIKTLINJER
Bolag med statligt ägande ska efterleva de internationella rikt linjersomfinnskringmiljöhänsyn,mänskligarättigheter, arbetsvillkor, antikorruption och affärsetik: de tio principerna i FN:s Global Compact, FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter samt OECD:s riktlinjer för multinatio nella företag. Detta är extra viktigt för bolag i särskilt risk utsatta branscher, eller med verksamhet i länder som brister
i efterlevnad av internationella riktlinjer.
POLICY OCH RIKTLINJER
Riktlinjerna för bolagen med statligt ägandes hållbarhetsrapportering harmonierar med många av de internationella normerna, och blir sålunda en del av en internationell strävan efter en mer hållbar utveckling.
Några viktiga internationella normbärare:
•OECD:s riktlinjer för multinationella företag var ett tidigt initiativ (1976) för att vägleda företag som agerar i en internationell miljö att efterleva de internationella ramverken för hållbarhet och ansvarsfullt företagande i alla delar av sin verksamhet. Riktlinjerna är 44 regeringars gemensamma rekommendationer till multinatio- nella företag. De klargör vilka förväntningar de regeringar som har anslutit sig till dem har på företagen och riktlinjerna är en referens- punkt för företagen och andra intressenter. OECD-länderna och andra anslutna länder har åtagit sig att främja riktlinjerna genom att inrätta nationella kontaktpunkter. I Sverige är regeringen genom Utrikesdepartementet ordförande i den nationella kontaktpunkten, som ska verka för att OECD:s riktlinjer för multinationella företag efterlevs. Riktlinjerna omfattar bland annat mänskliga rättigheter, miljö, konkurrens, anti-korruption, skatt och produktansvar.
•Global Compact är ett globalt FN-initiativ som bygger på tio princi- per inom mänskliga rättigheter, arbetsrätt, miljö och anti-korruption som formulerats utifrån FN:s kärnkonventioner. Företag som anslu-
ter sig till Global Compact arbetar för att integrera principerna i sina egna verksamheter. Sedan starten 2000 har antalet medlem- mar stadigt ökat varav merparten är företag. Flera bolag med stat- ligt ägande har anslutit sig till Global Compact. För en fullständig lista besök Global Compacts hemsida: www.unglobalcompact.org
•FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter
Principen ”Skydda, respektera, åtgärda” har tagits fram för att klargöra staters respektive företags ansvar i förhållande till skyddet och främjandet av de mänskliga rättigheterna. Företag har ett ansvar för att respektera dessa rättigheter i sitt företagande och att verka för att de inte medverkar till att mänskliga rättigheter kränks.
•Global Reporting Initiative (GRI) är riktlinjer för rapportering av hållbarhetsarbete, i ett socialt, miljömässigt och ekonomiskt per- spektiv. På så sätt är det ett stöd och verktyg för företag och orga- nisationer att rapportera sitt arbete utifrån till exempel Global Compact och OECD:s riktlinjer. GRI syftar till att öka möjligheten att följa upp och utvärdera företagens hållbarhetsarbete och att öka jämförbarheten.
34 |
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
HÅLLBART FÖRETAGANDE
UPPFÖLJNING AV BOLAGENS ARBETE MED HÅLLBART FÖRETAGANDE
Under 2014 inledde ägaren arbetet med att följa upp de hållbar hetsmål som fastställts av bolagens styrelser. I ägardialogen har de strategiska hållbarhetsmålen och måluppföljningen utgjort en viktig del i den löpande uppföljningen. Bolagen har presente rat sina mål samt redogjort för hur målen ska uppnås och mätas. I vissa fall har även konkreta resultat presenterats. Målen är långsiktiga och under 2014 har fokus i dialogen med bolaget varit målens utformning och relevans för bolagens affärsverksamhet och hållbarhetsutmaningar.
För att följa upp och analysera bolagens arbete med hållbart företagande har en hållbarhetsanalys utvecklats av förvaltnings organisationen på Näringsdepartementet. Analysen syftar till att öka kunskapen om bolagens hållbarhetsutmaningar inom ramen för bolagsgruppernas arbete. Analysen utgår från en bred
omvärldsanalys som beaktar globala trender, risker och möjlig heter kopplade till den värdekedja bolaget verkar i. Bolagsgrup penidentifierarrelevantaområdenföranalysenochanalyserar sedan hur bolaget via styrning arbetar för att hantera utvalda områden. Resultatet av analysen används i det aktiva ägandet, det vill säga ägardialog, styrelsenomineringsprocessen, proces sen för ekonomiska mål och processen för uppdragsmål. Analy sen ger underlag för en gemensam och förutsebar utgångspunkt i dialogen mellan ägaren och bolaget och ger förutsättningar för en långsiktig och konsekvent styrning av bolagen. De första ana lyserna genomfördes under 2014. Under 2015 kommer analysen i ännu större utsträckning vara en integrerad del i processen att ta fram ekonomiska mål. Det gör att arbetet blir effektivare och minskar risken för målkonflikt.
PROCESSEN FÖR HÅLLBARHETSANALYS
NÄRINGS- |
DEPARTEMENTET |
BOLAGET/ |
STYRELSEN |
LAND- OCH SEKTORANALYS |
BOLAGSANALYS |
|
JÄMFÖRELSE |
SLUTSATS |
GLOBALA TRENDER |
Identifiering av |
Analys av bolagets |
Jämförelse med |
Resultatet används |
• Teknikutveckling |
relevanta: |
hantering av: |
”Best practise” |
i bolagsstyrning: |
• Klimatförändring |
• Möjligheter |
• Bolagsstyrning |
inom området |
• Ägardialog |
• Ändliga naturresurser |
• Risker |
• Genomförande |
|
• Ekonomiska mål |
|
|
|
• Extern |
|
• Styrelserekrytering |
Sektorrelaterade |
Landrelaterade |
|
kommunikation |
|
• etc |
|
|
|
|
nyckelfrågor: |
nyckelfrågor: |
|
|
|
|
• Möjligheter |
• Möjligheter |
|
|
|
|
• Risker |
• Risker |
|
|
|
|
BOLAGETS OCH STYRELSENS ARBETE MED HÅLLBART FÖRETAGANDE ÄR EN SEPARAT PROCESS
36 |
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
UPPDRAGSMÅL
Uppdragsmål
Gemensamt för bolagen med särskilt beslutade sam- hällsuppdrag är att en traditionell ekonomisk utvärde- ring varken ger en rättvisande eller fullständig bild av det värde som bolaget skapar. Uppdragsmål används för att utvärdera hur väl samhällsuppdragen utförs.
Vissa av bolagen med statligt ägande har av riksdagen särskilt beslutade samhällsuppdrag vilka kan vara av olika art. Exempel vis kan företag verka på marknader där så kallade externa effek ter uppstår vilka inte omfattas av prissättning. Ett typiskt exem pel är infrastrukturbolag som äger broar eller flygplatser vars verksamhet utöver det direkta värdet för användaren även ger positiva effekter för hela samhället. Detta sker eftersom förbätt rade transportmöjligheter främjar flexibiliteten på arbets och bostadsmarknaderna, vilket i sin tur är positivt för landets eko nomi. Swedavia, som driver merparten av Sveriges större flyg platser, är ett exempel på ett infrastrukturbolag med särskilt beslutat samhällsuppdrag. Ytterligare exempel på bolag med sär skilt beslutat samhällsuppdrag är Samhall, vars samhällsupp drag innebär att bolaget ska skapa meningsfulla och utvecklande arbeten åt personer med funktionsnedsättning, och RISE som ska bidra till att utveckla industriforskningsinstituten för att på så sätt stärka det svenska näringslivets konkurrenskraft.
VAD ÄR ETT SÄRSKILT BESLUTAT SAMHÄLLSUPPDRAG?
Ett särskilt samhällsuppdrag föreligger när ett bolag har ett uppdrag beslutat av riksdagen att bedriva verksamhet som syftar till att generera andra effekter än ekonomisk avkastning för ägaren.
UPPDRAGSMÅL
Förvaltningsorganisationen har utvecklat en enhetlig metodik och process för att fastställa och följa upp mål för särskilt beslu tade samhällsuppdrag, så kallade uppdragsmål, för de bolag som förvaltas inom Näringsdepartementet.
Syftet med att fastställa uppdragsmål för bolagen är att:
•säkerställaattbolagengenomfördesärskildasamhällsupp drag riksdagen beslutat om,
•tydliggöraitermeravlönsamhetochvärdekostnadenför utförandet av de särskilt beslutade samhällsuppdragen,
•möjliggörauppföljningochrapporteringtillriksdagochandra intressenter, och
•klargöraförutsättningarnafördeekonomiskamålen,vilkaska beakta uppdragsmålen.
UPPDRAGSMÅL
Uppdrags- uppfyllelse
Utgångspunkt |
UPPDRAGSMÅL |
Synliggör |
för ekonomiska |
kostnad |
mål |
|
|
Uppföljning
och dialog
38 |
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
UPPDRAGSMÅL
SYFTET MED SAMHÄLLSUPPDRAGET
I bolagsordningen anges vad som är föremålet för bolagets verk samhet. Dock framgår inte alltid bakgrunden till samhällsupp draget, vilket ska vara utgångpunkten för uppdragsmålet. Att klargöra syftet med det särskilt beslutade samhällsuppdraget blir därmed ofta det första steget vid fastställande av uppdrags mål för ett bolag. I ett nästa steg gäller det att hitta lämpliga mål. För att åstadkomma en enhetlig metodik och enhetliga mål har förvaltningsorganisationen delat upp de syften som förekom mer för bolagen med särskilt beslutade samhällsuppdrag i olika kategorier. För dessa kategorier har även standardmål tagits fram. Ett exempel på en sådan kategori är infrastruktur, vars standardmål är måtten beläggningsgrad och kvalitetsindex. Beläggningsgrad, då de önskvärda externa effekterna generellt är högre ju högre beläggningen är. Kvalitetsindex för att säker ställa att utförandet sker på ett för användaren optimalt sätt.
I bolag som verkar utan konkurrens är kvalitets och kundmät ningar särskilt viktiga eftersom den marknadsmekanik som säkerställer ett effektivt utförande saknas.
UPPDRAGSMÅL I RELATION TILL EKONOMISKA MÅL
Statens ambitioner avseende effektivitet och kontroll av finansiella riskeromfattarävenbolagmedsärskiltbeslutade
samhällsuppdrag. Att fastställa ekonomiska mål för dessa bolag har dock speciella utmaningar. Exempelvis kan utförandet av samhällsuppdraget vara förknippat med en kostnad, vilket påverkar bolagets ekonomiska utfall i termer av bland annat lön samhet och möjlighet till utdelning. Samhällsuppdraget kan även påverka bolagets risk och därmed vad som kan anses vara en lämplig kapitalstruktur. Tolkningen av ett bolags samhälls uppdrag och vilken ambition som anges i uppdragsmålen har därför betydelse för bolagets ekonomiska förutsättningar och därmed vilka ekonomiska mål ett bolag ska ha.
Omvänt ger processen med att ta fram ekonomiska mål viktig information vid utarbetandet av uppdragsmål. En viktig bygg sten i den teori som metodiken för ekonomiska mål baseras på är kostnadenföregetkapital,vilkendefinierar denmarknadsmäs siga avkastningen för den risk som ett bolags eget kapital och ägare bär. Även om det i många fall är svårt att i monetära termer värdera nyttan av ett uppfyllt samhällsuppdrag så är
det värdefullt att fastställa kostnaden för att utföra uppdraget, vilket görs genom att jämföra avkastning på eget kapital och kostnaden för eget kapital. Information om kostnaden för att genomföra samhällsuppdrag är viktig för regering och riksdag när det gäller att prioritera mellan hur skattebetalarnas medel ska användas.
GENERELL METODIK I ARBETE MED UPPDRAGSMÅL
Definiera VAD bolaget |
Definiera syfte med uppdraget |
Upprätta uppdragsmål som speglar |
ska göra = uppdraget |
VARFÖR |
syfte, HUR |
(enligt bolagsordning och/eller |
(enligt t.ex. propositioner och |
(t.ex. mål för beläggningsgrad, volymer, |
ägaranvisning) |
utskottsbetänkanden ) |
effektivitetsmått eller annat mått inom |
|
|
bolagets kontroll) |
Specificera kostnad för uppdrag och inverkan på ekonomiska mål
Input i processen för att fastställa ekonomiska mål
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
39 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
BOLAGSEXEMPEL
SEK – helhetsgrepp kring översyn och nya mål
På SEK:s årsstämma i april 2015 fattades beslut om nya ekonomiska mål, uppdragsmål och en ny ägaran- visning. Det var resultatet av ett stort projektarbete i tre delar som pågått under 2014 på initiativ av ägaren. När de ekonomiska målen i bolaget behövde ses över togs ett helhetsgrepp om mål, ägaranvisning och håll- barhetsanalys – allt i en integrerad process.
SEK:s ekonomiska mål behövde ses över på grund av ändrade krav i regelverken kring kapital och likviditet. I samband med det beslutades det även att göra en översyn av bolagets ägaranvisning, ta fram upp- dragsmål och att genomföra en hållbarhetsanalys av SEK:s verksamhet.
Hållbarhetsanalys och uppdragsmål är förhållandevis nya verktyg i den statliga bolagsförvaltningen. Hållbarhetsanalysen syftar till att öka kunskapen hos förvaltningsorganisationen kring relevanta hållbarhetsom- råden och på så sätt integrera hållbart företagande i ägarstyrningen; i ägardialoger, i styrelsenominering och i den ekonomiska målprocessen. Uppdragsmål tas fram för bolag som har av riksdagen särskilt beslutade samhällsuppdrag. Syftet med uppdragsmålen är att möjliggöra mätning och uppföljning av hur väl bolagen uppfyller sina samhällsuppdrag.
EXEMPEL UR HÅLLBARHETSANALYSEN
Som ett exempel på resultatet ifrån hållbarhetsanalysen redovisas här projektets kommentarer och rekommendationer till styrelsen avseende hållbarhet.
Kommentar
SEK har etablerat en process för att minska risker vad gäller anti- korruption, miljö, mänskliga rättigheter och arbetsvillkor genom hög riskmedvetenhet och efterlevnad av internationell standard.
Rekommendationer
1.Proaktivt arbete (riskanalys, due diligence och monitorering) inom anti-korruption bör förstärkas
2.I affärer där hög risk bedöms föreligga rekommenderas styrelsen att på ett strukturerat sätt beakta både positiva och negativa effekter
3.Fortsätta implementera relevanta internationella riktlinjer, närmast Ekvatorprinciperna som ett komplement till ”OECD Common Approaches”
4.Tydliggöra målsättning för SEK:s arbete med att bidra till en hållbar utveckling.
Eftersom resultat från hållbarhetsanalysen och ambitionsnivå för ekono- miska mål och uppdragsmål kan påverka varandra, är det viktigt att dessa tas fram jämsides i en integrerad process.
För att få till integrerade och väl avvägda mål i SEK-projektet skedde arbetet i tre parallella arbetsströmmar. Ansvarig analytiker och förvaltare för SEK från förvaltningsorganisationen påbörjade, tillsammans med bolagets chef för ekonomi och it, arbetet med både ekonomiska mål och uppdragsmål. I arbetet, som omfattade analys av bland annat marknad, regelverk och affärsplan, deltog från bolaget även VD och ansvariga för risk, utlåning och upplåning. Samtidigt påbörjade en andra analytiker och en hållbarhetsexpert från förvaltningsorganisationen tillsammans med ansvarig för hållbarhetsfrågor på bolaget, processen med att ta fram en hållbarhetsanalys.
I hållbarhetsanalysen, som innehåller en kartläggning av både möjlig- heter och risker, definierades de mest betydande riskerna för SEK vara de risker som relaterar till de projekt eller företag som SEK finansierar. Denna riskkartläggning utgjorde sedan input både för de ekonomiska målen och för uppdragsmålen. Ett exempel på en tydlig påverkan mellan hållbarhet och uppdrag är att de projekt som SEK finansierar kan ge upphov både till positiva och negativa hållbarhetseffekter samtidigt som de kan främja svensk exportnäring, vilket är SEK:s uppdrag. Att SEK i sin kreditprocess redan arbetar integrerat med hållbarhetsrisker och kreditrisker var något som projektet kunde konstatera. Däremot rekom- menderade projektet styrelsen att vid beslut om en utlåning på ett strukturerat sätt tydligare få med positiva effekter, relaterade till både uppdraget och hållbarhetsaspekter.
Det finns tydliga kopplingar mellan uppdrag och ekonomiska mål. En viktig fråga som behövde klarläggas, och som har direkt koppling till bolagets kapitalstruktur, relaterade till SEK:s uppdrag. Den avsåg vilken som ska vara bolagets uppgift vid perioder av exempelvis finansiella kriser, då marknaden inte fullgott kan förse svensk exportnäring med finansiering.
De olika delprojekten resulterade dels i uppdaterade ekonomiska mål, dels i nya uppdragsmål i form av en kundundersökning och en intres- sentdialog, dels i en hållbarhetsanalys. Med allt detta på plats genom- fördes, utifrån de diskussioner som förts under projektet, även en revide- ring av bolagets ägaranvisning. Resultatet blev en tydligare och mer lättanvänd ägaranvisning, vilket gör att det blir enklare för bolaget att utveckla verksamheten i takt med att marknaden och kundernas behov förändras. De nya ekonomiska målen och uppdragsmålen redovisas i avsnittet företagsöversikt på s. 79.
|
|
|
|
40 |
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
|
|
|
|
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
BOLAGSEXEMPEL
AB SVENSK EXPORTKREDIT
SÅ TYCKER LEDNINGEN
Catrin Fransson, VD
”Arbetet har resulterat i att organisationen bättre kan förstå hur ägaren resonerar. Det finns färre oklarheter om vårt
uppdrag och målen bidrar till att vårt arbete kan utvärderas. Hållbarhetsanalysen pekar på vilka ytterligare frågor vi behöver arbeta vidare med. De nya ekonomiska målen och genomgången av vår affär och omvärld motiverar verkligen vårt pågående arbete med att skapa en plattare och mer kundorienterad organisation.”
Susanna Rystedt,
Chef för ekonomi och it
”Vi har haft ett väldigt bra samarbete med ägarenheten kring framtagande av nya eko-
nomiska mål och uppdragsmål. Det finns en tydlig och bra process som har resulte- rat i en bra dialog kring målen kopplat till SEK:s uppdrag och förutsättningarna i marknaden. Resultatet har blivit tydliga och utmanande mål som ligger helt i linje med vår affärsplan.”
Johan Henningsson,
Hållbarhetsansvarig
”Genom hållbarhetsana- lysen har vi fått möjlig- het att fördjupa diskus- sionen med ägarenheten
kring våra viktigaste hållbarhetsfrågor. Det har varit både viktigt och givande för oss. Vi har nu en gemensam förståelse för hur vi idag hanterar hållbarhetseffekter i sam- band med vår utlåning, hur våra utma- ningar ser ut framöver och vilka förbätt- ringar vi kan jobba vidare med.”
AB Svensk Exportkredit (SEK) främjar svensk exportnäring genom att erbjuda finansieringslösningar.
|
|
|
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
41 |
|
|
|
|
|
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
ERSÄTTNINGAR OCH ANDRA ANSTÄLLNINGSVILLKOR
Hållbara lönenivåer och anställningsvillkor
Ersättningar till ledande befattningshavare i närings- livet är en viktig förtroendefråga. Bolagen med statligt ägande bör därför ge sina chefer lön och pensioner som är väl avvägda.
EN FÖRTROENDEFRÅGA
I dag har kravet på sunda ersättningssystem blivit en av de vikti gaste bolagsstyrningsfrågorna både i Sverige och internationellt. Ersättningar kritiseras för att vara icke transparenta, beslutade på fel sätt, vara för höga samt skapa en känsla av orättvisa inom bolagen och i samhället.
En viktig del i bolagsstyrningen av bolagen med statligt ägande är att ersättningarna till ledande befattningshavare är rimliga och väl avvägda. Omvärldens förväntningar är höga på hur bolagen med statlig ägande och dess företrädare ska upp träda. För staten är det viktigt att vara en tydlig, professionell och ansvarsfull ägare.
RIKTLINJER FÖR ANSTÄLLNINGSVILLKOR
Den 20 april 2009 beslutade regeringen om riktlinjer för anställ ningsvillkor för ledande befattningshavare i företag med statligt ägande (läs riktlinjerna i sin helhet på s. 128). Möjligheten att ge rörlig lön till ledande befattningshavare togs bort i dessa riktlin jer. I företag där staten direkt eller indirekt är en av flera delä gare bör regeringen i dialog med övriga ägare verka för att reger ingens riktlinjer tillämpas så långt som möjligt. Styrelserna i de statligt ägda företagen är ansvariga för att regeringens riktlinjer för anställningsvillkor för ledande befattningshavare tillämpas.
Enligt ersättningsprinciperna i riktlinjerna ska totalersätt ningen till ledande befattningshavare vara rimlig och väl avvägd. Den ska även vara konkurrenskraftig, takbestämd och ändamålsenlig, samt bidra till en god etik och företagskultur.
VISS POSITIV UTVECKLING AV EFTERLEVNAD
I 2014 års uppföljning av ”Riktlinjer för anställningsvillkor för ledande befattningshavare” framgår att:
–ingen VD i bolagen med statligt ägande har rörlig ersättning,
–antalet personer med pensionsålder under 62 år är oförändrat,
–andelen VD:ar med förmånsbestämd pension är i huvudsak oförändrad, samt
–minskat antal bolag och personer med rörlig ersättning i gruppen övriga ledande befattningshavare.
Ersättningen ska inte vara löneledande i förhållande till andra jämförbara företag utan ska präglas av måttfullhet. Riktlinjerna anger även att detta ska vara vägledande också för den totala ersättningen till övriga anställda.
UPPFÖLJNING
Inom Regeringskansliet sker en kontinuerlig uppföljning av ersättningsnivåerna i bolagen med statligt ägande. Regerings kansliet har gett ett konsultbolag i uppdrag att undersöka hur regeringens riktlinjer för anställningsvillkor för ledande befatt ningshavare har efterföljts. Undersökningen har baserats på information från bolagen gällande anställningsvillkor och ersättningar till ledande befattningshavare. I studien undersöks hur bolagen följer riktlinjerna och dessutom jämförs ersätt ningsnivåer i bolagen med marknadsdata från privatägda bolag, vilket ger relevanta benchmarks i jämförbara storlekar och bran scher.Förvarjebolaghar5–10jämförelsebolagidentifierats, sammanlagt ingår drygt 350 jämförelsebolag i undersökningen.
Utgångspunkten för undersökningen har varit huruvida total ersättningen till VD och övriga ledande befattningshavare varit ”konkurrenskraftig men ej löneledande”, som det uttrycks i regeringens riktlinjer. Med totalersättning avses alla fasta och rörliga ersättningar och förmåner till den anställde inklusive pension.
ANDELEN VD:AR SOM HAR FÖRMÅNSBESTÄMD PENSION MINSKAR
Andelen VD:ar som har förmånsbestämd pension är oförändrat. År 2014 hade strax under en fjärdedel (22,2 procent) av alla VD:ar och fyra av tio (40,9 procent) övriga ledande befattningshavare förmånsbestämd pension. För ledande befattningshavare är detta i huvudsak baserat på tillämpliga kollektivavtal och är där med inte i strid med riktlinjerna. I andra fall är det gamla avtal som ännu inte omförhandlats.
42 |
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
ERSÄTTNINGAR OCH ANDRA ANSTÄLLNINGSVILLKOR
Under 2014 utgjorde pensionsförmåner cirka 27,5 procent av totalersättningen i genomsnitt för bolagen med statligt ägande, vilket är i linje med den privata marknaden.
Enligt regeringens riktlinjer ska, vid uppsägning från bolagets sida, uppsägningstiden inte överstiga sex månader och avgångs vederlag ska inte utgå längre än i 18 månader. Den sammanlagda tiden för uppsägning och avgångsvederlag ska således inte över stiga 24 månader. Med undantag av en individ (av sammanlagt 382 personer i sammanställningen) har samtliga ledande befatt ningshavare 24 månader eller kortare sammanlagd uppsägnings tid och avgångsvederlag.
Enligt regeringens riktlinjer ska pensionsåldern i bolagen inte understiga 62 år och bör lägst vara 65 år. En VD och fyra ledande befattningshavare har en pensionsålder som är lägre än 62 år.
LÄGRE LÖNEUTVECKLING ÄN MARKNADEN FÖR VD
Underperioden2009–2014hartotalersättningentillVD:ari bolag med statligt ägande i genomsnitt ökat med 3,7 procent per år, vilket är lägre än marknadens ökning på 4,6 procent per år. Utvecklingen för totalersättning till VD:ar i bolagen har för dessa år legat under marknadsgenomsnittet. Nivåmässigt ligger huvuddelen av samtliga VD:ar i närheten av marknadens median, och mellan övre och undre kvartilerna. Ett av bolagen har en totalersättning till VD som ligger över marknadens övre kvartil. Femton VD:ar har en totalersättning över 5 miljoner kronor, vilket understiger marknadsgenomsnittet och den övre kvartilen.Sefigurnedan.
TOTAL ERSÄTTNING TILL VD |
TOTAL ERSÄTTNING TILL LEDANDE BEFATTNINGSHAVARE |
Mnkr |
Mnkr |
35 |
14 |
30 |
12 |
25 |
10 |
20 |
8 |
15 |
6 |
10 |
4 |
5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
0 |
0,1 |
0,2 |
0,3 |
0,4 |
0,5 |
0,6 |
0,7 |
0,8 |
|
|
|
|
|
|
|
|
Storlek |
2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
0 0 |
0,1 |
0,2 |
0,3 |
0,4 |
0,5 |
0,6 |
0,7 |
0,8 |
|
|
|
|
|
|
|
|
Storlek |
övre kvartilen för bolag med statligt ägande i en viss storlek |
|
övre kvartilen för jämförelseföretagen |
median för bolag med statligt ägande i en viss storlek |
|
median för jämförelseföretagen |
|
undre kvartilen för bolag med statligt ägande i en viss storlek |
|
undre kvartilen för jämförelseföretagen |
Marknad: För varje bolag med statligt ägande har 5–10 jämförelsebolag definierats (totalt drygt 350 företag) vilket utgör ”Marknaden”.
Storlek: Alla bolag har viktats och storleksindelats utefter anställda (25 %), omsättning (25 %), balansomslutning (25 %) och en kvalitativ faktor (25 %).
Total ersättning avser alla fasta och rörliga ersättningar samt förmåner till den anställde inklusive pension.
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
43 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
DEN STATLIGA BOLAGSPORTFÖLJEN
Förbättrat resultat under 2014
Under 2014 ökade det samlade resultatet för statens bolag med 16 procent, främst till följd av minskade nedskrivningar i Vattenfall men också till följd av stigande marknadsvärderingar på fastigheter i Akade- miska Hus. Lägre elpriser och kraftigt sjunkande järn- malmspriser tynger resultatet.
OMSÄTTNING
Omsättningen för bolagen med statligt ägande sjönk under 2014 med 2 procent jämfört med föregående år och uppgick till 350,1 (357,4) miljarder kronor. Total omsättning inklusive statens ägarandel i intressebolagen1) sjönk under 2014 med 2 procent. Vattenfall svarar för 47 (48) procent av omsättningen i den stat liga bolagsportföljen respektive 42 (42) procent i det fall intresse bolagen inkluderas. Lägre priser och volymer bidrog till att bola gets omsättning sjönk med 6,3 miljarder kronor under 2014 jämfört med föregående år. LKAB:s omsättning minskade till följd av lägre järnmalmspriser med 14 procent eller 3,3 miljarder kronor jämfört med 2013. Omsättningen i SBAB och Systembo laget ökade båda med 0,7 miljarder kronor.
RESULTAT
Resultatet efter skatt uppgick till 16,4 (14,2) miljarder kronor under2014.Vattenfallsresultatefterskattvar2014–8,3miljarder kronor vilket var 5,6 miljarder kronor bättre än 2013. I Akade miska Hus ökade resultatet med 2,6 miljarder kronor som en följd av positiva orealiserade värdeförändringar i fastigheterna. I SBAB och Swedavia ökade resultatet med vardera 0,4 miljarder kronor. I
OMSÄTTNING
Mnkr |
|
Halvår 1 |
Halvår 2 |
|
|
|
|
|
250 000 |
|
|
|
|
200 000 |
|
|
|
|
150 000 |
|
|
|
|
100 000 |
|
|
|
|
50 000 |
|
|
|
|
0 |
halvår 1 halvår 2 |
halvår 1 halvår 2 |
halvår 1 halvår 2 |
halvår 1 halvår 2 |
|
2011 |
2012 |
2013 |
2014 |
1) Inkluderar intressebolagen utifrån statens kapitalandel.
LKAB minskade resultatet med 5,7 miljarder kronor till 0,3 mil jarder kronor och statens andel av TeliaSoneras resultat minskade med 0,5 miljarder kronor till 5,8 miljarder kronor. Resultatet i Svenska Spel minskade med 0,5 miljarder kronor. Statens andel av resultatet i SAS minskade med 0,4 miljarder kronor.
KASSAFLÖDE
Kassaflödet från den löpande verksamheten, exklusive företagen inomdenfinansiella sektorn(SBABochSEK),uppgicktill65,3
(65,0) miljarder kronor. I Vattenfall stärktes kassaflödet under året med 2,3 miljarder kronor till 40,1 miljarder kronor. Kassa flödet i Vattenfall motsvarar drygt 60 procent av hela portföl jens kassaflöde.
INVESTERINGAR
Bruttoinvesteringarna minskade med 10 procent under 2014 jämfört med 2013, från 52,8 till 47,5 miljarder kronor. De totala investeringarna dominerades av Vattenfalls investeringar på drygt 29 miljarder kronor, en ökning med 5 procent från 2013. LKAB:s investeringar på 5,5 miljarder kronor var 11 procent lägre än 2013 och i Akademiska Hus ökade investeringarna till 3,0 miljarder kronor. Investeringarna i PostNord, Swedavia, Svevia samt Svenska Spel minskade kraftigt under året till 1,8, 0,9, 0,5 respektive 0,5 miljarder kronor.
FÖRESLAGNA UTDELNINGAR
För verksamhetsåret 2014 förväntas utdelningarna från bolagen med statligt ägande uppgå till 18,1 (17,7) miljarder kronor. Utdel ningarna är något högre än föregående år.
RESULTAT EFTER SKATT 1)
Mnkr |
|
Halvår 1 |
Halvår 2 |
|
|
|
|
|
30 000 |
|
|
|
|
25 000 |
|
|
|
|
20 000 |
|
|
|
|
15 000 |
|
|
|
|
10 000 |
|
|
|
|
5 000 |
|
|
|
|
0 |
|
|
|
|
–5 000 |
halvår 1 halvår 2 |
halvår 1 halvår 2 |
halvår 1 halvår 2 |
halvår 1 halvår 2 |
|
2011 |
2012 |
2013 |
2014 |
44 |
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
DEN STATLIGA BOLAGSPORTFÖLJEN
BRUTTOINVESTERINGAR1) |
|
|
|
|
|
ANSLAG/OMSÄTTNING FÖR 2014 |
|
|
|
|
|
2014 |
2013 |
Förändring |
Förändring |
|
|
Anslag |
Totala intäkter |
Andel anslags- |
|
|
mnkr |
mnkr |
mnkr |
% |
|
Mnkr |
2014 |
2014 |
finansiering, % |
Totalt |
47 486 |
52 766 |
–5 280 |
–10,0 |
|
Almi Företagspartner |
260 |
1 074 |
24 |
Vattenfall |
29 032 |
27 761 |
1 271 |
4,6 |
|
Dramaten |
227 |
289 |
79 |
TeliaSonera2) |
17 899 |
17 793 |
106 |
0,6 |
|
Göta kanalbolag |
25 |
73 |
34 |
LKAB |
5 491 |
6 141 |
–650 |
–10,6 |
|
Operan |
447 |
523 |
86 |
Akademiska Hus |
3 007 |
2 758 |
249 |
9,0 |
|
PostNord |
24 |
40 582 |
0 |
PostNord |
1 846 |
2 591 |
–745 |
–28,8 |
|
RISE Research Institutes of Sweden |
361 |
1 993 |
18 |
Jernhusen |
1 199 |
1 294 |
–96 |
–7,4 |
|
Samhall |
4 405 |
7 452 |
59 |
Systembolaget |
1 050 |
1 234 |
–184 |
–14,9 |
|
SOS Alarm |
214 |
953 |
22 |
Swedavia |
924 |
2 413 |
–1 489 |
–61,7 |
|
Swedfund3) |
34 |
161 |
21 |
SJ |
|
828 |
527 |
301 |
57,2 |
|
Teracom Boxer Group |
3 |
3 849 |
0 |
Svevia |
544 |
1 426 |
–882 |
–61,9 |
|
VisitSweden |
125 |
245 |
51 |
Svenska Spel |
466 |
3 163 |
–2 697 |
–85,3 |
|
Voksenåsen |
10 |
70 |
14 |
Fouriertransform |
398 |
408 |
–9 |
–2,3 |
|
Summa |
6 135 |
57 264 |
11 |
Specialfastigheter |
374 |
497 |
–123 |
–24,7 |
|
3) Anslagspost för Kammarkollegiet avsedd för Swedpartnerships verksamhet. |
Teracom Boxer Group |
284 |
348 |
–64 |
–18,4 |
|
|
|
|
|
|
RISE Research Institutes of Sweden |
227 |
306 |
–79 |
–25,8 |
|
|
|
|
|
Almi Företagspartner |
221 |
222 |
–1 |
–0,3 |
|
ANSLAGSFINANSIERING |
|
|
|
Svedab |
216 |
239 |
–23 |
–9,6 |
|
|
|
|
Inlandsinnovation |
166 |
275 |
–109 |
–39,6 |
|
Blandbolagenmedstatligtägandefinnsdetettantalsomerhål |
Vasallen |
165 |
56 |
109 |
194,6 |
|
ler anslag från staten för att utföra vissa uppdrag eller sköta viss |
Green Cargo |
163 |
343 |
–180 |
–52,5 |
|
verksamhet.ExempelviserhållerDramatenochOperanfinan |
SSC (Svenska rymdaktiebolaget) |
158 |
71 |
88 |
124,4 |
|
siering som nationalscener för talteater respektive opera och |
Infranord |
146 |
88 |
58 |
65,9 |
|
balett. Av anslagen går 72 procent till Samhall som får anslag för |
Sveaskog |
133 |
212 |
–79 |
–37,3 |
|
|
att genomföra sitt arbetsmarknadspolitiska kärnuppdrag att |
ESS (European Spallation Source) |
129 |
6 |
123 |
2 201,8 |
|
|
skapa utvecklande arbeten för personer med funktionsnedsätt |
Övriga |
318 |
388 |
–70 |
–180 |
|
|
ningar, och 6 procent till RISE för att investera i kompetens och |
|
|
|
|
|
|
|
1) |
Sammanställningen visar bolag vars bruttoinvesteringar överstiger 100 mnkr 2014. |
|
strukturutveckling.Totaltfickbolagmedstatligtägande6,1mil |
2) |
Då TeliaSonera är ett intressebolag visas deras investeringar endast som information |
|
jarder kronor i anslag under 2014. |
|
|
|
|
och ingår ej i totalbeloppet. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
FÖRSÄLJNINGAR
Regeringen sålde under 2013 statens aktier i Nordea Bank och Vectura Consulting, vilket resulterade i intäkter på 42,0 miljar der kronor. Under 2014 såldes inga aktier.
OMSÄTTNINGSFÖRDELNING JAN–DEC 2014 1)
INKLUSIVE INTRESSEBOLAG
Vattenfall 41,8 %
PostNord 10,1 %
TeliaSonera 9,5 %
Systembolaget 6,7 %
LKAB 5,2 %
Apoteket 4,7 %
SJ 2,3 % Övriga 19,7 %
1) Nettoomsättning inklusive intressebolagen i förhållande till statens kapitalandel.
RESULTAT EFTER SKATT JAN–DEC 2014 (MNKR) 1)
BOLAG MED STÖRST RESULTATPÅVERKAN
Vattenfall |
–8 284 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
TeliaSonera |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5 817 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Akademiska Hus |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5 215 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Svenska Spel |
|
|
|
|
|
|
|
|
4 763 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Sveaskog |
|
|
|
|
|
|
1 691 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Specialfastigheter |
|
|
|
|
|
1 390 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
SEK |
|
|
|
|
|
1 260 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Övriga |
|
|
|
|
|
|
4 671 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
TOTALT |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
16 523 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
–15 000 |
–10 000 |
–5 000 |
0 |
5 000 |
10 000 |
15 000 |
20 000 |
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
45 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
DEN STATLIGA BOLAGSPORTFÖLJEN
ARVODESÖVERSIKT – BOLAGENS ERSÄTTNING TILL REVISORER 2014
|
|
Övriga |
|
|
Andel totala |
|
Revisions- |
konsult- |
|
Andel |
revisions- |
|
intäkter, |
tjänster, |
Totalt, |
revision, |
arvoden, |
Företag |
mnkr |
mnkr |
mnkr |
% |
% |
BDO |
0,7 |
0,1 |
0,8 |
84,8 |
0,4 |
Deloitte |
55,5 |
13,2 |
68,7 |
80,8 |
34,9 |
EY |
64,0 |
15,7 |
79,6 |
80,3 |
40,2 |
Grant Thornton |
1,7 |
0,9 |
2,6 |
65,2 |
1,1 |
KPMG |
17,3 |
23,0 |
40,2 |
42,9 |
10,9 |
PwC |
19,0 |
29,6 |
48,5 |
39,1 |
11,9 |
Övriga |
0,8 |
0,6 |
1,5 |
57,3 |
0,5 |
Summa exkl. |
|
|
|
|
|
Riksrevisionen |
158,9 |
83,0 |
242,0 |
65,7 |
100,0 |
Riksrevisionen |
1,1 |
0,0 |
1,0 |
0,1 |
0,7 |
Summa inkl. |
|
|
|
|
|
Riksrevisionen |
160,0 |
83,0 |
243,0 |
65,8 |
100,7 |
RESULTATRÄKNING
Mnkr |
2014 |
2013 |
Nettoomsättning (inkl. ev. anslag) |
350 125 |
357 840 |
Övriga intäkter |
7 466 |
4 583 |
Kostnader |
–340 702 |
–344 910 |
Resultat från andelar i intresseföretag |
6 117 |
7 365 |
Värdeförändringar |
5 050 |
2 139 |
Rörelseresultat (EBIT) |
28 056 |
27 017 |
Finansiella intäkter |
4 149 |
3 253 |
Finansiella kostnader |
–11 592 |
–13 007 |
Resultat före skatt |
20 612 |
17 263 |
Skatt |
–3 874 |
–2 985 |
Resultat från avvecklad verksamhet |
|
116 |
Årets resultat |
16 523 |
14 259 |
Hänförbart till aktieägare i moderbolaget |
16 616 |
14 131 |
Hänförbart till minoritetsintressen |
–94 |
127 |
Summa |
16 523 |
14 258 |
|
FÖRESLAGEN UTDELNING FÖR 2014 (STATENS ANDEL)2) |
|
|
|
|
|
|
Mnkr |
Ägarandel, % |
2014 |
2013 |
|
BALANSRÄKNING |
|
|
|
Akademiska Hus |
100 |
1 445 |
1 374 |
|
Mnkr |
2014 |
2013 |
|
APL (Apotek Produktion & Laboratorier) |
100 |
0 |
3 |
|
Tillgångar |
|
|
|
Apoteket |
100 |
158 |
150 |
|
Materiella anläggningstillgångar |
230 944 |
231 024 |
|
Apoteksgruppen |
100 |
0 |
4 |
|
Immateriella tillgångar |
279 063 |
276 954 |
|
Bilprovningen |
100 |
48 |
290 |
|
Finansiella tillgångar |
818 591 |
787 464 |
|
Bostadsgaranti |
50 |
138 |
9 |
|
Omsättningstillgångar |
210 846 |
193 608 |
|
Inlandsinnovation |
100 |
100 |
0 |
|
Summa tillgångar |
1 539 444 |
1 489 050 |
|
Jernhusen |
100 |
113 |
100 |
|
Eget kapital, avsättningar och skulder |
|
|
|
Lernia |
100 |
235 |
58 |
|
Eget kapital hänförbart till aktieägare i |
|
|
|
LKAB |
100 |
139 |
3 500 |
|
moderbolaget |
347 059 |
344 412 |
|
Metria |
100 |
3 |
0 |
|
Eget kapital hänförbart till aktieägare i |
|
|
|
Orio |
100 |
35 |
55 |
|
minoritetsintressen |
16 754 |
14 242 |
|
PostNord |
60 |
0 |
77 |
|
Summa eget kapital |
363 813 |
358 654 |
|
|
Totala skulder och eget kapital |
1 539 444 |
1 489 050 |
|
SBAB |
100 |
502 |
0 |
|
|
|
|
|
|
|
SEK |
100 |
378 |
327 |
|
|
|
|
|
SJ |
100 |
230 |
73 |
|
KASSAFLÖDE |
|
|
|
Specialfastigheter |
100 |
3 0003) |
481 |
|
Mnkr |
2014 |
2013 |
|
SSC (Svenska rymdaktiebolaget) |
100 |
10 |
3 |
|
Kassaflöde från löpande verksamhet |
65 246 |
65 033 |
|
Sveaskog |
100 |
800 |
450 |
|
Kassaflöde från investeringsverksamhet |
–29 174 |
–41 097 |
|
Swedavia |
100 |
230 |
0 |
|
Kassaflöde från finansieringsverksamhet |
–35 908 |
–26 887 |
|
Svenska Spel |
100 |
4 763 |
5 269 |
|
|
|
|
|
Svevia |
100 |
120 |
0 |
|
ÖVRIGA UPPLYSNINGAR |
|
|
|
Systembolaget |
100 |
251 |
287 |
|
|
|
|
|
Mnkr |
2014 |
2013 |
|
TeliaSonera |
37 |
4 844 |
4 844 |
|
Bruttoinvesteringar |
47 486 |
52 766 |
|
Teracom Boxer Group |
100 |
235 |
290 |
|
Av- och nedskrivningar |
52 137 |
57 981 |
|
Vasallen |
100 |
300 |
100 |
|
Omsättning som avser anslag från staten |
6 086 |
5 856 |
|
Summa |
|
18 077 |
17 744 |
|
Antal anställda exkl intressebolag |
125 062 |
128 579 |
|
|
|
|
|
|
Antal anställda inkl intressebolagen |
163 272 |
168 937 |
|
2) Under 2014 delade Inlandsinnovation ut 100 miljoner kronor och Ersättningsmark |
Soliditet, % |
23,6 |
24,1 |
|
28 miljoner kronor på extrastämmor. |
|
|
|
|
Avkastning på eget kapital, % |
4,8 |
4,0 |
|
3) Varav ordinarie utdelning 435 miljoner kronor, extra utdelning 494 miljoner kronor |
|
|
|
|
och återbetalning av aktiekapital 2 071 miljoner kronor.
46 |
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
VÄRDERING AV BOLAGSPORTFÖLJEN
Värdering av bolagsportföljen
Den statliga bolagsportföljen värderas årligen. Vid utgången av 2014 uppskattas värdet till 460 miljarder kronor.
ÅRLIG VÄRDERING
Bolagen med statligt ägande värderas en gång per år och det upp skattade värdet av statens ägande publiceras i samband med denna verksamhetsberättelse. Värdet avser utgången av 2014.
VÄRDERINGSMETODER
Bolag motsvarande ca 95 procent av det totala portföljvärdet värderas med utgångspunkt i kassaflödesvärderingar med kom pletterande relativvärderingar. Fastighetsbolag värderas till substansvärde och börsbolag till noterat marknadsvärde. Övriga bolag i den statliga bolagsportföljen värderas till bokfört värde av eget kapital.
ANGREPPSSÄTT
Bolagen värderas med utgångspunkt att de ägs av staten. Värdet med staten som ägare kan skilja sig väsentligt från det värde som eventuellt skulle kunna realiseras vid en försäljning till privata ägare eller börsintroduktion. En anledning till det är att bolag med statligt ägande ibland har särskilt beslutade samhällsupp drag eller anvisningar som begränsar deras verksamhet.
VÄRDEUTVECKLING 2014
Det uppskattade värdet på statens noterade och onoterade ägande i bolag uppgick vid utgången av 2014 till 460 miljarder kronor, vilket är en minskning med cirka 40 miljarder kronor, eller 8 procent, jämfört med samma tid föregående år. Utdel ningarna till staten under året uppgick till 17,9 miljarder kronor, vilket motsvarar en direktavkastning på 3,6 procent. Justerat för aktieägartillskottuppgicktotalavkastningentill–4,7procent.
Som jämförelse ökade Stockholmsbörsen under samma period med 11 procent, hade en direktavkastning på 4 procent och en totalavkastning på 15 procent. Den fortsatt negativa värdeut vecklingen i den statliga bolagsportföljen beror framför allt på utvecklingen i sektorn basindustri/energi. Sjunkande priser på energi och järnmalm sätter lönsamheten för både Vattenfall och LKAB under press. Den negativa utvecklingen inom basindu stri/energi har också haft en negativ påverkan på utdelningar. Vattenfall gjorde inga utdelningar under 2014, medan LKAB delade ut 3 miljarder kronor. De bolag staten erhöll högst utdel ningar ifrån under 2014 var Svenska Spel, 5,3 miljarder kronor, och TeliaSonera, 4,8 miljarder kronor. De sektorer i den statliga portföljensomutvecklatsbästärfinansochfastigheter. ÖkningeninomsektornfinansberortillstordelpåSBAB,som med ny strategi fokuserar på bolån och kostnadseffektivitet.
VÄRDEUTVECKLING JUSTERAT FÖR UTDELNINGAR OCH TRANSAKTIONER
1 200 |
Återinvesterade utdelningar |
|
|
|
Transaktioner ackumulerat |
|
|
1 000 |
Portföljvärde |
|
|
|
Index OMXSB GI1) |
|
|
800 |
Index OMXSB PI2) |
|
|
600 |
|
|
|
400 |
|
|
|
200 |
|
|
|
0 |
|
|
|
2011 |
2012 |
2013 |
2014 |
1) Värde justerat för transaktioner och återinvesterade utdelningar. |
|
2) Värde justerat för transaktioner. |
|
|
Inom sektorn fastigheter beror ökningen till stor del på nybygg nationer inom Akademiska Hus. Värdet för de båda noterade innehaven, TeliaSonera och SAS, minskade med 6 respektive 16 procent.
VÄRDEUTVECKLING 2011 TILL 2014
Värdet på den statliga bolagsportföljen har sedan 2011 minskat från 580 miljarder kronor till 460 miljarder kronor. Minsk ningen om 120 miljarder kronor förklaras delvis av de avytt ringar som gjorts under perioden. Transaktionsnettot från för säljningar för perioden uppgår till 65 miljarder kronor, varav försäljningen av innehavet i Nordea 2011 och 2013 utgör mer parten. Justerat för försäljningar har portföljens värde under perioden minskat med 55 miljarder kronor eller 9 procent. Som jämförelse har Stockholmsbörsen under samma period ökat med 51 procent. Att den statliga portföljen utvecklats sämre än Stockholmsbörsen förklaras i huvudsak av att värdet för sektorn basindustri/energi, i vilken Vattenfall och LKAB ingår, under perioden minskat i värde med 50 procent, från 294 miljarder kronor till 146 miljarder kronor. Som andel av den totala port följen har värdet för denna sektor, trots försäljningar inom andra sektorer, minskat från 51 procent till 32 procent. Det totala värdet för övriga sektorer har under perioden ökat med i snitt 10 procent per år. Stockholmsbörsen har under samma period stigit med i genomsnitt 15 procent per år. Även justerat för sektorn basindustri/energi skiljer sig sammansättningen av den statliga bolagsportföljen och Stockholmsbörsen väsentligt, varför jämförelser av utvecklingen mellan de båda inte är helt meningsfulla.
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
47 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
DE BÖRSNOTERADE INNEHAVEN
De börsnoterade innehaven
Marknadsvärdet på statens innehav i TeliaSonera och SAS uppgick till 82,4 miljarder kronor vid utgången av 2014. Statens börsnoterade innehav utgör därmed knappt 18 procent av det värde på den totala portföljen av bolag med statligt ägande som per årsskiftet 2014/2015 beräknades till 460 miljarder kronor.
VÄRDEUTVECKLING
Kursutvecklingen på de börsnoterade innehaven var negativ under 2014. Under året sjönk värdet på de börsnoterade innehaven med 6 procent eller drygt 5 miljarder kronor. OMX Stockholm Bench mark steg under samma period med 11 procent.
FÖRSÄLJNINGSMANDAT I BÖRSBOLAGEN
Under 2014 såldes inga aktier. Regeringen har för närvarande riks dagens bemyndigande att minska ägandet i SAS.
BÖRSVÄRDE STATENS NOTERADE AKTIEINNEHAV, MNKR
TOTALAVKASTNING STATENS BÖRSNOTERADE INNEHAV JAN 2012–FEB 2015
350 |
OMX Stockholm Benchmark GI |
Telia Sonera |
SAS |
|
|
|
|
300 |
|
|
|
|
250 |
|
|
|
|
200 |
|
|
|
|
150 |
|
|
|
|
100 |
|
|
|
|
50 |
|
|
|
|
0 |
|
|
|
|
11-12-30 |
12-12-30 |
13-12-30 |
15-02-25 |
Grafen ovan visar totalavkastning (kursutveckling och återinvesterad utdelning) för statens börsnoterade innehav sedan 30 december 2011.
SAS – KURSUTVECKLING
350 |
|
OMX Stockholm Benchmark GI |
SAS |
|
|
|
300 |
|
|
|
250 |
|
|
|
200 |
|
|
|
150 |
|
|
|
100 |
|
|
|
50 |
|
|
|
0 |
|
|
|
11-12-30 |
12-12-30 |
13-12-30 |
15-02-25 |
TELIASONERA – KURSUTVECKLING
350 |
|
|
|
OMX Stockholm Benchmark GI |
|
Telia Sonera |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
300 |
|
|
|
|
|
|
|
250 |
|
|
|
|
|
|
|
200 |
|
|
|
|
|
|
|
150 |
|
|
|
|
|
|
|
100 |
|
|
|
|
|
|
|
50 |
|
|
|
|
|
|
|
0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
11-12-30 |
12-12-30 |
13-12-30 |
15-02-25 |
|
|
|
|
|
31 dec 2014 |
|
31 dec 2013 |
|
25 feb 2015 |
|
|
|
|
|
|
Aktiernas andel av |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Statens innehav, |
Ägarandel i |
statens totala |
|
|
|
Kursförändring |
|
Kursförändring |
|
|
bolagsportfölj |
Marknadsvärde, |
|
Marknadsvärde, |
jämfört med |
Marknadsvärde, |
jämfört med |
Bolag |
antal aktier |
bolaget |
(värde 460 Mdr) |
Mnkr |
|
Mnkr |
31 dec 2013 |
Mnkr |
31 dec 2014 |
|
TeliaSonera |
1614513748 |
37,3 % |
17,7 % |
81 371 |
|
86457 |
–6 % |
84 358 |
4 % |
|
|
SAS |
70500000 |
21,4 % |
0,2 % |
1 072 |
|
1163 |
–8 % |
1 283 |
20 % |
|
|
Totalt |
|
|
17,9 % |
82 443 |
|
87620 |
–6 % |
85 641 |
4 % |
|
48 |
|
|
|
|
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE
HUR STATENS FINANSER PÅVERKAS AV BOLAGSFÖRSÄLJNINGAR OCH UTDELNINGAR
Hur statens finanser påverkas av bolagsförsäljningar och utdelningar
Under åren 2007–2014 har staten sålt bolag för ett värde av 160 miljarder kronor. Under samma period har bolag med statligt ägande lämnat utdelningar på 203 miljarder kronor.
Försäljningsintäkterna, vilka framför allt härrör från försäljning arna av Vin & Sprit, Vasakronan samt aktier i Nordea Bank och TeliaSonera, har använts till att amortera på statsskulden. Dessa amorteringar har bidragit till att statens ränteutgifter har mins kat. Bolagsförsäljningar resulterar även i att de framtida möjliga utdelningarna minskar, vilket försäljningsvärdet normalt sett tar hänsyn till.
De årliga utdelningarna från bolagen med statligt ägande med för att det statliga lånebehovet minskar samt att ränteutgifterna därigenom sjunker. Statens sparande, dvs. de medel som netto placerasiformavfinansiella tillgångarminusfinansiella skulder,
ökar när bolagen delar ut medel, så länge utdelningen motsvaras av en vinst som genererats under året.
När bolagens utdelningar överstiger årets vinst, och minskar sittegnakapital,såärdetfinansiella sparandetopåverkatefter som utdelningen motsvaras av en lika stor minskning av eget kapital,dvs.finansiell skuld.Detärdärförintemöjligtattstärka detfinansiella sparandetviaextrautdelningarsomöverstiger
årets vinst från bolag med statligt ägande. Försäljningar påverkar hellerintedetfinansiella sparandet.
FÖRSÄLJNINGAR I DEN STATLIGA BOLAGSPORTFÖLJEN SEDAN 2007
Mdkr |
År |
Intäkt, Mdkr |
Andel av bolaget |
TeliaSonera |
2007 |
18,0 |
8 % |
OMX |
2008 |
2,1 |
6,6 % |
Vin & Sprit |
2008 |
57,7 |
100 % |
Vasakronan |
2008 |
24,6 |
100 % |
Nordea Bank |
2011 |
19,0 |
6,3 % |
Arbetslivsresurs |
2011 |
0,1 |
100 % |
Vectura |
2013 |
0,9 |
100 % |
Nordea Bank |
2013 |
19,5 |
6,4 % |
Nordea Bank |
2013 |
21,6 |
7 % |
Totalt |
|
160,3 |
|
SAMMANTAGNA UTDELNINGAR I BOLAG MED STATLIGT ÄGANDE |
År |
|
Mdkr |
|
2007 |
|
31,3 |
|
2008 |
|
23,2 |
|
2009 |
|
20,8 |
|
2010 |
|
37,6 |
|
2011 |
|
27,8 |
|
2012 |
|
26,7 |
|
2013 |
|
17,7 |
|
2014 |
|
18,1 |
|
Totalt |
|
203,2 |
|
HUR STATENS FINANSER PÅVERKAS AV FÖRSÄLJNINGSINKOMSTER OCH UTDELNINGAR
|
|
|
Utdelningar motsvarande |
Utdelningar överstigande |
|
|
Inkomster från |
årets rörelseresultat |
årets rörelseresultat |
|
|
försäljningar av bolag |
i bolagen |
i bolagen |
|
Statsskulden |
Minskar |
Minskar |
Minskar |
|
|
|
|
|
|
Statens lånebehov |
Minskar |
Minskar |
Minskar |
|
och ränteutgifter |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Finansiellt sparande |
Påverkas ej |
Ökar |
Påverkas ej |
|
|
|
|
|
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
49 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
FÖRETAGSÖVERSIKT
Företagsöversikt
51 |
Akademiska Hus |
52 |
Almi Företagspartner |
53 |
APL (Apotek Produktion & Laboratorier) |
54 |
Apoteket |
55 |
Apoteksgruppen |
56 |
Arlandabanan Infrastructure |
57 |
Bilprovningen |
58 |
Bostadsgaranti |
59 |
Dom Shvetsii |
60 |
Dramaten |
61 |
ESS |
62 |
Fouriertransform |
63 |
Green Cargo |
64 |
Göta kanalbolag |
65 |
Infranord |
66 |
Inlandsinnovation |
67 |
Jernhusen |
68 |
Lernia |
69 |
LKAB |
70 |
Metria |
71 |
Miljömärkning Sverige |
72 |
Operan |
73 |
Orio |
74 |
PostNord |
75 |
RISE |
76 |
Samhall |
77 |
SAS |
78 |
SBAB |
79 |
SEK |
80 |
SJ |
81 |
SOS Alarm |
82 |
Specialfastigheter |
83 |
SSC (Svenska rymdaktiebolaget) |
84 |
Statens Bostadsomvandling |
85 |
Sveaskog |
86 |
Svedab |
87 |
Svenska Skeppshypotek |
88 |
Svenska Spel |
89 |
Svevia |
90 |
Swedavia |
91 |
Swedesurvey |
92 |
Swedfund |
93 |
Systembolaget |
94 |
TeliaSonera |
95 |
Teracom Boxer Group |
96 |
Vasallen |
97 |
Vattenfall |
98 |
VisitSweden |
99 |
Voksenåsen |
VisitSweden ansvarar bland annat för varumärket Sveige och Sverigebilden.
Foto: Fredrika Berghult/NobelMediaAB/ imagebank.seden.se
50 |
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
FÖRETAGSÖVERSIKT
www.akademiskahus.se • org nr 556459-9156 • AKADEMISKA HUS AKTIEBOLAG
Akademiska Hus Aktiebolag bildades 1993 i samband med ombildningen av Byggnadsstyrelsen. Bolagets uppdrag förtydligades i budgetpropositionen för 2014. Bolaget ska äga, utveckla och förvalta fastigheter för universitet
och högskolor med huvudfokus på utbildnings- och forskningsverksamhet.
Verksamheten ska bedrivas på affärs- mässig grund och generera marknads- mässig avkastning genom en hyressätt- ning som beaktar verksamhetens risk.
VERKSAMHET
Akademiska Hus är ett av Sveriges största fastighetsföretag. Universitet och högskolor är företagets största kundgrupp. Företagets verksamhet består i att äga, förvalta, projek- tera, bygga och utveckla fastigheter. Bolaget spelar en viktig roll för universitet och högsko- lor och ska bidra till att öka kundnyttan och att utbildnings- och forskningsverksamheten på campusområden kan utvecklas, och därmed bidra till målet att stärka Sverige som kun- skapsnation. Studentbostäder är också en viktig del i att långsiktigt utveckla campusom- rådena, där Akademiska Hus bidrar genom att skapa förutsättningar för externa aktörer att uppföra bostäder, men där bolaget också själva kan bygga och äga. En viktig grund för verk- samheten är att agera hållbart, affärsmässigt och på marknadsmässiga villkor. Detta syftar till ett effektivt resursutnyttjande, att konkur- rensen på fastighetsmarknaden inte snedvrids samt en långsiktigt ansvarsfull förvaltning av det stora fastighetsbeståndet. Vidare ges möjligheter att oavsett konjunkturläge inves- tera betydande summor i nya projekt för lärosätena runt om i Sverige. Kännetecknande för Akademiska Hus verksamhet är långa kontrakt med stabila kunder vilket ger en fördelaktig riskprofil. Företaget har verksamhet över hela landet, med huvudkontor i Göteborg.
ÅRET 2014
•Hyresintäkterna ökade som en följd av drift- sättningar av fastigheter.
•Orealiserade positiva värdeförändringar upp- gående till cirka 3,5 miljarder kronor.
•Investeringar i ny- och ombyggnader på
3 miljarder kronor under året.
Akademiska Hus hyresintäkter ökade, främst som en följd av att nya anläggningar driftsattes. Driftsöverskottet förbättrades något under året som en följd av främst lägre drifts- och underhållskostnader. En stor kostnadspost utgörs av energi, där bolagets effektiviserings-
STATENS ÄGARANDEL, %
Statens ägarandel 100%
STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2015/2016
Ordf: Eva-Britt Gustafsson VD: Kerstin
Lindberg Göransson
Ordf: Eva-Britt Gustafsson Led: Britta Burreau, Olof Ehrlén, Ingela Lindh, Leif Ljungqvist, Pia Sandvik, Gunnar Svedberg, Ingemar Ziegler Arb rep: Tomas Jennlinger, Anders Larsson Revisor: Björn Flink, KPMG
Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 270 (250) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 135 (125) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är an- ställd i Regeringskansliet.
arbeten senaste åren bidragit till lägre kostna- der. Stora positiva orealiserade värdeföränd- ringar i fastigheterna bidrog till att kraftigt öka resultatet efter skatt jämfört med 2013. Brut- toinvesteringarna i ny- och ombyggnationer
ökade ytterligare under 2014 och den totala projektportföljen uppgick till drygt 20 miljarder kronor vid årsskiftet 2014/15.
UPPFÖLJNING
Avkastningen på operativt kapital uppgick till 7,3 (7,2) procent, vilket översteg målet. Soliditeten ökade till 48,0 (46,8) procent och överstiger kraftigt målintervallet. En ordinarie utdelning om 1 445 (1 374) miljoner kronor föreslogs för 2014, vilket är enligt policy. Ägaren kommer att behöva justera kapital- strukturen i enlighet med soliditetsmålet.
Efter att ägaren 2013 beslutade om ett förtydligat uppdrag för Akademiska Hus följdes det av reviderade ekonomiska mål på årsstämman 2014. Arbetet med de olika delarna i uppdraget och målen följs upp gentemot ägaren. Bolaget har under 2014 intensifierat sitt kundfokuserade arbete vilket bland annat inkluderat utveckling av strategi, kommunikation, effektiviseringar och samar- betsinitiativ. Ett stort antal olika projekt för att skapa nya studentbostäder i samarbete med andra parter har också genomförts under året.
Mängden inköpt energi minskade med 3,9 procent under 2014 vilket är helt i linje med det långsiktiga målet. Nöjd Kund Index upp- gick till 66 procent, vilket var lägre än målet på 70 procent. Under året genomfördes 14 hållbarhetsinitiativ vilket översteg målet på 10. Målnivåer för eliminerat CO2-avtryck är under utveckling.
RESULTATRÄKNING, mnkr |
2014 |
2013 |
Nettoomsättning |
5 681 |
5 588 |
Värdeförändringar |
3 529 |
232 |
Rörelseresultat |
7 200 |
3 665 |
Resultat före skatt |
6 261 |
3 275 |
Nettovinst |
5 215 |
2 568 |
– varav hänförbart till minoritet |
0 |
0 |
BALANSRÄKNING, mnkr |
2014 |
2013 |
Balansomslutning |
69 719 |
63 342 |
Anläggningstillgångar |
63 399 |
59 254 |
Eget kapital |
33 432 |
29 614 |
– varav minoritet |
0 |
0 |
Nettoskuld |
17 796 |
18 235 |
Operativt kapital |
51 228 |
47 849 |
NYCKELTAL |
2014 |
2013 |
Överskottsgrad, % |
65 |
63 |
Rörelsemarginal (inkl. värdeförändr.), % |
126,7 |
65,6 |
Re, Avkastning på eget kapital efter |
16,5 |
8,9 |
schablonskatt (genomsnitt), % |
|
|
Rop, Avkastning på operativt kapital |
7,3 |
7,2 |
(genomsnitt), % |
|
|
Nettoskuldsättningsgrad, ggr |
0,5 |
0,6 |
Soliditet, % |
48,0 |
46,8 |
Bruttoinvesteringar, mnkr |
3 007 |
2 758 |
Anslag, mnkr |
0 |
0 |
Utdelning, mnkr |
1 445 |
1 374 |
Antal anställda i medeltal |
408 |
407 |
|
|
|
Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer |
Ja |
|
Bestyrkt GRI-rapport |
Ja |
|
Redovisar enligt IFRS |
Ja |
|
MÅL
EKONOMISKA MÅL
•Lönsamhet: Avkastningen på operativt kapital, exklusive värdeförändringar, ska uppgå till minst 6,5 procent.
•Kapitalstruktur: Soliditet 30–40 procent.
•Utdelning: 40–60 procent av resultatet efter finansiella poster, exklusive orealiserade värdeförändringar, med avdrag för aktuell skatt och beaktande av kapitalstruktur och kapitalbehov.
STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL
•Samarbete med kunderna kring Hållbarhetsinitiativ.
•Energireduktion av köpt energi (kWh/kvm).
•Eliminerat CO2 avtryck från energianvändning vid drift.
•En olycksfri arbetsplats, både inom byggnation och förvaltning.
UPPDRAGSMÅL
• Saknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.
KÖNSFÖRDELNING, % |
Män |
|
Kvinnor |
|
|
|
AVKASTNING PÅ OPERATIVT KAPITAL, % |
Anställda |
Ledningsgrupp |
Styrelse |
10 |
|
Mål |
|
|
|
|
|
8 |
|
26 |
|
|
|
|
|
Utfall |
|
|
|
|
6 |
|
|
|
58 |
42 |
50 |
50 |
|
|
74 |
4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2 |
|
|
|
|
|
|
|
0 |
2013 |
2014 |
|
|
|
|
|
2012 |
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
51 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
FÖRETAGSÖVERSIKT
ALMI FÖRETAGSPARTNER AB • org nr 556481-6204 • www.almi.se
Almi Företagspartner AB bildades 1994 efter ett riksdagsbeslut där de länsvisa utvecklingsfonderna ombildades från stiftelser till aktiebolag i en koncern med ett moderbolag helägt av staten. Almis uppdrag är att bidra till tillväxt och innovation genom att via rådgiv- ning, lån och ägarkapital utveckla kon- kurrenskraftiga små och medelstora företag såväl nationellt som globalt.
VERKSAMHET
Almis verksamhet omfattar rådgivning, lån samt ägarkapital till företag i tidiga samt andra nya faser. Almis verksamhet ska utgöra ett komplement till den privata marknaden avseende företags behov av finansiering och rådgivning och ska inte engagera sig där det finns lämpliga privata alternativ.
Inom Almikoncernen bedrivs rådgivning och långivning i 16 regionala dotterbolag, ägda till 51 procent av moderbolaget och till 49 procent av regionala aktörer (landsting, regioner, kom- munala samverkansorgan med flera). Rådgiv- ning utförs både av Almis egna rådgivare och av upphandlade rådgivningskonsulter, samt av delägda IFS Rådgivning AB som riktar sig till personer med utländsk bakgrund. Långivning sker om möjligt i samverkan med andra kredit- givare, exempelvis banker, till en ränta som ligger över genomsnittlig bankränta. Almis totala lånefond uppgår till drygt 5 miljarder kronor och låneverksamheten ska bedrivas så att kapitalet bevaras nominellt intakt.
Investeringar i ägarkapital bedrivs i organisa- tionen Almi Invest där 40 investeringsansvariga fördelade över åtta regioner investerar ägarka- pital i dels såddkapital (projekt i mycket tidiga utvecklingsskeden) och dels i företag i tidig tillväxtfas. Almi Invest saminvesterar alltid med privata investerare. Almi Invests fondkapital om cirka en miljard kronor utgörs av dels 2009
års strukturfond som till hälften består av EU:s strukturfondsmedel och till hälften av finansie- ring till lika delar av moderbolaget respektive de regionala ägarna. Dessutom finns fondme- del från tidigare Innovationsbron som Almi gick samman med 2012/13.
ÅRET 2014
•Resultatförbättring på grund av lägre kredit- förluster.
•Nybeviljade lån ökade 7 procent i värde, men minskade 2 procent i antal.
•211 miljoner kronor i ägarkapital investera- des i 194 bolag.
STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2015/2016
Ordf: Birgitta Böhlin |
VD: Göran Lundwall |
Ordf: Birgitta Böhlin Led: Anders Byström, Katarina Green, Nicolas Hassbjer, Åke Hedén, Agneta Mårdsjö, Anna Söderblom (Katarina Green valdes vid årsstäm- man 2015 då Inga Thoresson-Hallgren avgick) Arb rep:
Maria Ines Ribeiro de San Juan, Christina Wahlman
Arb suppl: Per-Arne Norbäck Revisor: Jonas Ståhlberg, Deloitte
Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 180 (150) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 90 (80) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är anställd i Regeringskansliet
Intäkterna i Almi 2014 utgjordes av ett anslag från staten på 260 (260) miljoner kronor, driftsanslag från minoritetsägarna i de regio- nala dotterbolagen, ersättningar för uppdrag som utförs åt företag, länsstyrelser, kommuner med flera samt intäkter från låneverksamhe- ten och kapitalförvaltningen. Rörelsens intäk- ter minskade med 2,4 procent främst till följd av lägre projektintäkter samt något lägre ränteintäkter.
Värdet på nybeviljade lån i Almi ökade till 2 354 (2 200) miljoner kronor, fördelat på 3 857 (3 921) lån. Kreditförlusterna i förhål- lande till utlåningsvolymen minskade under året till 3,8 (5,6) procent. Avkastningen på utlånade medel uppgick efter kreditförluster
till 3,9 (1,7) procent. Bland Almis prioriterade målgrupper har antalet lån till kvinnor ökat med 2 procent jämfört med föregående år och utgjorde 32 (30) procent av totalt antal bevil- jade lån 2014. Antalet lån till företagare med utländsk bakgrund minskade med 6 procent och utgjorde 28 (29) procent av totala antal beviljade lån. 17 003 (18 271) unika kunder tog del av Almis rådgivningserbjudande.
Inom Almi Invest har ny- och följdinveste- ringar genomförts i 194 portföljbolag motsva- rande 211 miljoner kronor under 2014. Vid utgången av året hade Almi innehav i 375 (357) portföljbolag och därutöver andelar i 10 (11) fondbolag.
UPPFÖLJNING
Ägaren har ännu inte fastställt några ekono- miska mål eller uppdragsmål för Almi. Verk- samheten följs upp utifrån ett antal återrappor- teringskrav fastställda i en ägaranvisning.
RESULTATRÄKNING, mnkr |
2014 |
2013 |
Nettoomsättning |
1 074 |
1 100 |
Rörelseresultat |
35 |
–27 |
Resultat före skatt |
120 |
75 |
Nettovinst |
120 |
75 |
– varav hänförbart till minoritet |
1 |
1 |
BALANSRÄKNING, mnkr |
2014 |
2013 |
Balansomslutning |
7 804 |
7 733 |
Anläggningstillgångar |
4 867 |
4 857 |
Eget kapital |
6 939 |
6 820 |
– varav minoritet |
183 |
182 |
Nettoskuld |
–2 869 |
–2 787 |
Operativt kapital |
4 070 |
4 033 |
NYCKELTAL |
2014 |
2013 |
Rörelsemarginal, % |
3,2 |
neg |
Re, Avkastning på eget kapital |
1,7 |
1,1 |
(genomsnitt), % |
|
|
Rop, Avkastning på operativt kapital |
0,9 |
neg |
(genomsnitt), % |
|
|
Nettoskuldsättningsgrad, ggr |
–0,4 |
–0,4 |
Soliditet, % |
88,9 |
88,2 |
Bruttoinvesteringar, mnkr |
221 |
222 |
Anslag, mnkr |
260 |
260 |
Utdelning, mnkr |
0 |
0 |
Antal anställda i medeltal |
436 |
454 |
|
|
|
Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer |
Ja |
|
Bestyrkt GRI-rapport |
Ja |
|
Redovisar enligt IFRS |
Nej |
|
MÅL
EKONOMISKA MÅL
•Inga ekonomiska mål har fastställts av ägaren. Almi ska långsiktigt bedriva låneverksamheten så att kapitalet bevaras nominellt intakt enligt prop. 1993/94:40.
STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL
•Hållbarhetsfrågor ska ingå i dialogen med alla kunder.
•Almi ska vidta proaktiva insatser mot alla målgrupper.
•Almi ska ha en mångfald i den egna organisationen.
UPPDRAGSMÅL
•Har särskilt beslutat samhällsuppdrag. Mål enligt processen för uppdragsmål har ännu inte utvecklats.
STATENS ÄGARANDEL, %
Statens ägarandel 100%
KÖNSFÖRDELNING, % |
|
Män |
Kvinnor |
NYUTLÅNING, mnkr |
|
|
|
|
|
Anställda |
Ledningsgrupp |
|
Styrelse |
3 500 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3 000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
33 |
|
|
|
2 500 |
|
|
|
|
|
|
|
50 |
50 |
|
43 |
57 |
2 000 |
|
|
|
|
|
|
|
67 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 500 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
500 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0 |
2007 |
2009 |
2011 |
2013 |
|
|
|
|
|
|
|
2008 |
2010 |
2012 |
2014 |
52 |
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
FÖRETAGSÖVERSIKT
www.apl.se • org nr 556758-1805 • APOTEK PRODUKTION & LABORATORIER AB
Apotek Produktion & Laboratorier AB, APL, har till huvudsaklig uppgift att till- verka och tillhandahålla extemporeläke- medel och lagerberedningar, det vill säga läkemedel som är anpassade till en enskild patient, klinik, djur eller djurbe- sättning eller tillverkas i små serier. Bolaget var tidigare ett dotterbolag till Apoteket AB, men ägs från den 30 juni 2010 direkt av staten.
VERKSAMHET
APL levererar i dag extemporeläkemedel till alla apoteksaktörer som etablerat sig på öppenvårdsmarknaden och även till slutenvår- den på likvärdiga och icke-diskriminerande villkor. Efter lagändringar som trädde i kraft den 1 juni 2010 är extemporemarknaden konkurrensutsatt.
Bolaget har ett särskilt ansvar fram till den 1 juli 2015 för att tillverka och leverera extemporeläkemedel och lagerberedningar på förfrågan från öppenvårdsapotek.
APL har skyldighet att i nära samarbete med specialister och förskrivare (t.ex. läkare, tandläkare och veterinärer), myndigheter och andra intressenter utveckla och tillhandahålla ett medicinskt ändamålsenligt och kvalitets- säkrat sortiment av extemporeläkemedel och lagerberedningar. Bolaget ska också säker- ställa lättillgänglig information, användarvän- liga beställningsrutiner och effektiva leveran- ser av läkemedlen. Vidare ansvarar APL för administrering av varunummer och registre- ring i varuregister av lagerberedningar som tillverkas och säljs av samtliga extempore- apotek.
APL erbjuder även utvecklings- och tillverk- ningstjänster åt Life Science-branschen.
STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2015/2016
Ordf: Johan Assarsson |
VD: Eva Sjökvist Saers |
Ordf: Johan Assarsson Led: Malin Forkman, Britt
Hansson, Eugen Steiner, Ulf Tossman (Malin Forkman och Ulf Tossman valdes vid årsstämman 2015 då
Gunilla Högbom och Wenche Rolfsen avgick) Arb rep:
Johan Hammargren, Susann Danielsson-Lindberg
Arb suppl: Astrid Holdt, Maria Åhman Revisor: Åsa Lundvall, EY
Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 250 (250) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 130 (130) tkr.
ÅRET 2014
•Positiv utveckling för försäljning av bered- ningstjänster inom landstingen.
•Ökad försäljning inom Life Science.
•Satsning på it-relaterat verksamhetsstöd tillsammans med större försäljningsvolymer genererar kostnadsökning.
UPPFÖLJNING
Soliditeten uppgick till 41,9 procent 2014. Räntabiliteten på eget kapital var 4,3 pro- cent. Bolaget delar inte ut någon vinst för räkenskapsåret 2014 med beaktande av genomförandet av bolagets strategi och investeringsbehov. Det egna kapitalet uppgick till 213,8 miljoner kronor, vilket är 6,3 miljo- ner kronor högre än vid årsskiftet. Föränd- ringen motsvarar årets resultat reducerat med under året utbetald utdelning.
RESULTATRÄKNING, mnkr |
2014 |
2013 |
Nettoomsättning |
1 183 |
1 174 |
Rörelseresultat |
15 |
28 |
Resultat före skatt |
12 |
23 |
Nettovinst |
9 |
19 |
– varav hänförbart till minoritet |
0 |
0 |
BALANSRÄKNING, mnkr |
2014 |
2013 |
Balansomslutning |
511 |
524 |
Anläggningstillgångar |
228 |
234 |
Eget kapital |
214 |
208 |
– varav minoritet |
0 |
0 |
Nettoskuld |
161 |
154 |
Operativt kapital |
375 |
362 |
NYCKELTAL |
2014 |
2013 |
Rörelsemarginal, % |
1,3 |
2,4 |
Re, Avkastning på eget kapital |
4,4 |
9,8 |
(genomsnitt), % |
|
|
Rop, Avkastning på operativt kapital |
4,1 |
7,8 |
(genomsnitt), % |
|
|
Nettoskuldsättningsgrad, ggr |
0,8 |
0,7 |
Soliditet, % |
41,9 |
39,6 |
Bruttoinvesteringar, mnkr |
18 |
18 |
Anslag, mnkr |
0 |
0 |
Utdelning, mnkr |
0 |
3 |
Antal anställda i medeltal |
512 |
537 |
|
|
|
Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer |
Ja |
|
Bestyrkt GRI-rapport |
Ja |
|
Redovisar enligt IFRS |
Nej |
|
MÅL
EKONOMISKA MÅL
•Lönsamhet: Räntabilitet överstigande 8 procent.
•Kapitalstruktur: Soliditet 40–50 procent.
•Utdelning: Minst 50 procent av årets resultat efter skatt.
STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL (i urval)
•Minska koldioxidutsläpp med 15 procent med fokus på fjärrvärme och transporter.
•Minska läkemedelsavfallet från produktion med 30 procent.
•Utifrån APL:s jämställdhets- och mångfaldsplan kontinuerligt utveckla verksamheten.
Läs alla hållbarhetsmål i bolagets årsredovisning.
UPPDRAGSMÅL
•Har särskilt beslutat samhällsuppdrag. Mål enligt processen för uppdragsmål har ännu inte utvecklats.
|
STATENS ÄGARANDEL, % |
KÖNSFÖRDELNING, % |
|
Män |
|
Kvinnor |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Anställda |
Ledningsgrupp |
|
Styrelse |
|
|
|
|
Statens ägarandel 100% |
27 |
60 |
40 |
60 |
40 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
73 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
53 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
FÖRETAGSÖVERSIKT
www.apoteket.se • org nr 556138-6532 • APOTEKET AB
Apoteket AB bildades 1970 som Apoteksbolaget AB, i samband med att apoteksmarknaden förstatligades. År 2009 upphörde Apotekets monopol på apoteksmarknaden. Cirka två tredjede- lar av bolagets butiksnät såldes våren 2010. I dag verkar bolaget på en fullt konkurrensutsatt marknad. Apoteket kvarstår som en central aktör i statlig ägo på apoteksmarknaden med en verk- samhet som ska bedrivas på sådant sätt att en god läkemedelsförsörjning i Sverige främjas.
VERKSAMHET
Apoteket erbjuder produkter och tjänster inom läkemedels- och hälsoområdet. På marknaden för öppenvårdsapotek tillhanda- håller bolaget, genom cirka 370 apotek i hela landet, receptbelagda och receptfria läkeme- del, handelsvaror, hälsotjänster samt informa- tion och rådgivning till privatpersoner.
Bolaget har också en väl utbyggd distans- handel som består dels av internethandel och dels av distansförsäljning som sker genom bolagets apoteksombud. Ökad tillgänglighet till läkemedel och rådgivning är en viktig del i bolagets strategi. Apotekets andra stora kundområde erbjuder försörjnings- och farmacitjänster såsom läkemedelsförsörjning, läkemedelsgenomgångar och andra rådgiv- ningstjänster till landsting, kommuner och privata vårdföretag. Bolaget bedriver också dosverksamhet som är en viktig del i att öka patientsäkerheten och tillgängligheten. Äga- rens ambition är att Apoteket ska fortsätta att vara en väl fungerande, konkurrenskraftig och långsiktigt lönsam aktör på apoteksmarkna- den. Hållbarhetsarbetet är där en viktig och integrerad del i bolagets profilering och affärsmässiga verksamhet. Bolaget vidareut- vecklar kontinuerligt sitt hållbara kunderbju- dande för att stärka sin position som den ledande apoteksaktören, såväl mot konsu- ment som på avtalssidan.
Apoteket har också i uppdrag att behålla befintliga apoteksombud i den utsträckning som behövs för att upprätthålla en god läke- medelsförsörjning på den ort ombudet är verksamt.
ÅRET 2014
•Omsättningen sjönk på grund av färre och mindre avtal på vårdmarknaden.
•Lägre rörelsekostnader men också lägre bruttomarginal.
•Fortsatt arbete med att stärka kunderbju- dandet.
STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2015/2016
Ordf: Christian W Jansson VD: Ann Carlsson
Ordf: Christian W Jansson Led: Maria Curman, Gert Karnberger, Leif Ljungqvist, Kristina Schauman, Sussi Kvart (Sussi Kvart valdes vid årsstämman 2015 då Elisa- bet Wenzlaff avgick) Arb rep: Gunilla Larsson, Carin Sällström-Nilsson Arb suppl: Marie Redeborn, Lena Rhodin Revisor: Åsa Lundvall, EY
Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 300 (300) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 150 (150) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är anställd i Regeringskansliet.
Apotekets försäljning av läkemedel och andra hälsoprodukter på konsumentmarknaden ökade under 2014. Denna ökning kunde dock inte fullt ut kompensera den lägre omsätt- ningen på vårdmarknaden. Under andra halvåret 2014 ökade dock försäljningen jämfört med föregående år. Rörelseresultatet minskade något jämfört med föregående år där en ökad andel dyrare läkemedel med lägre marginal och minskad parallellimport bidrog till detta. Nettoomsättningen mins- kade med 2 procent som en följd av mindre omfattande och färre avtal på vårdmarkna- den. Rörelsekostnaderna sänktes genom olika besparingsåtgärder.
UPPFÖLJNING
Apotekets rörelsemarginal uppgick till 1,8 (1,9) procent under 2014, med fortsatt oförändrat fokus att nå 3 procent. Koncernens pensionsjusterade skuldsättningsgrad 2014 uppgick till 0,03 (0,2) gånger vilket således understeg målet om en skuldsättningsgrad på
0,4–0,8 gånger. Utdelningen uppgick till 158 miljoner kronor vilket utgjorde 60 procent av justerad vinst, i linje med policy.
Gällande hållbarhetsmålen så hade vid utgången av 2014 94 procent av bolagets leverantörer (ej recept) undertecknat uppfö- randekoden, vilket närmar sig målet på 100 procent. Medarbetarnas motivation ökade från 67 till 72 procent där målet nu satts till 80 procent. Vidare ska 80 procent av Apotekets kunder lämna in överblivna läkdemedel, där bolaget nu uppskattar dagens nivå till cirka 75 procent. Apoteket har fullt ut följt ägaranvis- ningens punkter inklusive apoteksombuden.
RESULTATRÄKNING, mnkr |
2014 |
2013 |
Nettoomsättning |
18 567 |
18 847 |
Rörelseresultat |
343 |
355 |
Resultat före skatt |
481 |
436 |
Nettovinst |
371 |
364 |
– varav hänförbart till minoritet |
0 |
0 |
BALANSRÄKNING, mnkr |
2014 |
2013 |
Balansomslutning |
8 028 |
7 866 |
Anläggningstillgångar |
4 201 |
4 223 |
Eget kapital |
4 686 |
4 389 |
– varav minoritet |
0 |
0 |
Nettoskuld |
–3 647 |
–3 350 |
Operativt kapital |
1 039 |
1 039 |
NYCKELTAL |
2014 |
2013 |
Rörelsemarginal, % |
1,8 |
1,9 |
Re, Avkastning på eget kapital |
8,2 |
9,8 |
(genomsnitt), % |
|
|
Rop, Avkastning på operativt kapital |
33,0 |
23,0 |
(genomsnitt), % |
|
|
Nettoskuldsättningsgrad, ggr |
–0,8 |
–0,8 |
Soliditet, % |
58,4 |
55,8 |
Bruttoinvesteringar, mnkr |
70 |
135 |
Anslag, mnkr |
0 |
0 |
Utdelning, mnkr |
158 |
150 |
Antal anställda i medeltal |
3 474 |
3 899 |
|
|
|
Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer |
Ja |
|
Bestyrkt GRI-rapport |
Ja |
|
Redovisar enligt IFRS |
Ja |
|
MÅL
EKONOMISKA MÅL
•Lönsamhet: Rörelsemarginal 3 procent.
•Kapitalstruktur: Skuldsättningsgrad 0,4–0,8 gånger av pensionsjusterat eget kapital.
•Utdelning: 40–60 procent av årets vinst efter skatt justerat för resultat och skatt hänförlig till pensionsstiftelsen.
STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL
•Hälsomålet – NKI 80.
•Mångfaldsmålet – 80 procent motiverade medarbetare.
•Sortimentsmålet – 100 procent av leverantörerna ska underteckna uppförandekod.
•Miljömålet – 80 procent ska lämna in överblivna läkemedel.
Läs mer om hållbarhetsmålen i bolagets årsredovisning.
UPPDRAGSMÅL
•Apoteket har en ägaranvisning som bland annat uttalar att bolaget ska behålla befintliga apoteksombud till den 30 juni 2016.
STATENS ÄGARANDEL, % |
KÖNSFÖRDELNING, % |
|
|
Män |
|
Kvinnor |
|
|
|
|
|
Anställda |
Ledningsgrupp |
|
|
Styrelse |
|
|
Statens ägarandel 100% |
14 |
57 |
43 |
|
50 |
50 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
86 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
RÖRELSEMARGINAL, % |
|
4 |
|
Mål |
|
|
3 |
|
Utfall |
2 |
|
|
1 |
|
|
0 |
2013 |
2014 |
2012 |
54 |
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
FÖRETAGSÖVERSIKT
APOTEKSGRUPPEN I SVERIGE HOLDING AB • org nr 556481-5966 • www.apoteksgruppen.se
Bolaget, som är helägt av svenska sta- ten, bildades 2009 med uppgift att genomföra omstruktureringen av apo- teksmarknaden samt att ge småföreta- gare möjlighet att driva apotek. I dag är Apoteksgruppen en frivillig apoteks- kedja bestående av 165 apotek som drivs av cirka 180 egenföretagare un- der ett gemensamt varumärke.
VERKSAMHET
Apoteksgruppen skapar genom samverkan skalfördelar för anslutna apotek. Genom servi- ceorganisationen erbjuds apoteksägare stöd för drift av apotek. Apoteksägarna får tillgång till ett gemensamt sortiment, Apoteksgrup- pens egna varumärken, inköps-, ekonomi- och personalsystem, kvalitets-, försäljnings- och etableringsstöd, gemensam marknadsföring och it-system. Apoteksmarknaden består i huvudsak av fem aktörer och Apoteksgruppen är den fjärde största med en marknadsandel om cirka 10 procent.
ÅRET 2014
•Stabil apoteksmarknad och svagt ökande volymer.
•Förstärkt serviceerbjudande ökar kund- nöjdheten.
•En ny digital plattform utvecklas.
Koncernen visade under året på kraftigt ökande rörelseintäkter. I årets siffror ingår omsättning från egenägda apotek vilket beror på ändrade redovisningsprinciper. Rörelsere- sultatet försämrades, främst till följd av att kostnader för utvecklingen av en digital platt- form har belastat resultatet. För apotek
STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2015/2016
Ordf: Birgitta Böhlin |
VD: Eva-Britt Gustafsson |
Ordf: Birgitta Böhlin Led: Peder Larsson, Annema Paus, Richard Reinius, Gunilla Rittgård, Satish Sen (Gunilla Rittgård och Richard Reinius valdes vid års- stämman 2015 då Gunvor Engström och Lars Erik Fredriksson avgick) Revisor: Lena Möllerström Nording, Grant Thornton
Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 250 (250) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 130 (130) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är anställd i Regerings- kansliet.
anslutna till Apoteksgruppen uppgick totala omsättningen under 2014 till 3 429 (3 358) miljoner kronor, en ökning med 2,1 procent vilket främst förklaras av att marknaden växte med 4,9 procent under 2014. Rörelseresulta- tet uppgick till 208 (202) miljoner kronor. Resultatförbättringen förklaras främst av positiv utveckling av försäljningen av handels- varor.
UPPFÖLJNING
Soliditeten 2014 överstiger målet på omkring 80 procent. Räntabiliteten uppgick till –0,9
(1,8) procent vilket understeg målet. Utdel- ningen uppgick till 0,0 (3,5) miljoner kronor.
De strategiska hållbarhetsmålen utvecklades positivt under året. Apoteksgruppen är den kedja som använder EES-systemet flitigast.
RESULTATRÄKNING, mnkr |
2014 |
2013 |
Nettoomsättning |
254 |
181 |
Rörelseresultat |
–8 |
–7 |
Finansiella Intäkter |
10 |
15 |
Resultat före skatt |
–3 |
7 |
Nettovinst |
0 |
0 |
– varav hänförbart till minoritet |
0 |
0 |
BALANSRÄKNING, mnkr |
2014 |
2013 |
Balansomslutning |
474 |
495 |
Anläggningstillgångar |
116 |
179 |
Eget kapital |
396 |
412 |
– varav minoritet |
0 |
0 |
Nettoskuld |
0 |
–25 |
Operativt kapital |
396 |
387 |
NYCKELTAL |
2014 |
2013 |
Rörelsemarginal, % |
neg |
neg |
Re, Avkastning på eget kapital |
neg |
1,8 |
(genomsnitt), % |
|
|
Rop, Avkastning på operativt kapital |
neg |
neg |
(genomsnitt), % |
|
|
Nettoskuldsättningsgrad, ggr |
0,0 |
–0,1 |
Soliditet, % |
83,6 |
83,2 |
Bruttoinvesteringar, mnkr |
11 |
9 |
Anslag, mnkr |
0 |
0 |
Utdelning, mnkr |
0 |
4 |
Antal anställda i medeltal |
59 |
80 |
|
|
|
Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer |
Ja |
|
Bestyrkt GRI-rapport |
Ja |
|
Redovisar enligt IFRS |
Ja |
|
MÅL
EKONOMISKA MÅL
•Lönsamhet: Avkastning eget kapital minst 4 procent.
•Kapitalstruktur: Soliditeten i koncernen cirka 80 procent.
•Utdelning: 40 procent av årets resultat, med beaktande av soliditetsmålet.
STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL
•Öka servicegraden på apotek inom Apoteksgruppen (dvs. andel receptförskrivna läkemedel som direktexpedieras).
•Öka användningen av EES (Elektroniskt Expert Stöd) i samband med receptexpedition på apotek inom Apoteksgruppen.
•Öka andelen Svanen- och Svalanmärkta EMV av totala antalet handelsvaror.
UPPDRAGSMÅL
• Saknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.
|
STATENS ÄGARANDEL, % |
KÖNSFÖRDELNING, % |
|
|
Män |
|
|
Kvinnor |
|
|
|
ANTAL APOTEK ANSLUTNA TILL APOTEKSGRUPPEN |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Anställda |
Ledningsgrupp |
|
Styrelse |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
200 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Statens ägarandel 100% |
31 |
|
|
|
|
|
|
|
|
160 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
40 |
60 |
50 |
50 |
|
|
120 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
69 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
80 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
40 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2012 |
2013 |
2014 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
55 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
FÖRETAGSÖVERSIKT
www.arlandabanan.se • org nr 556481-2385 • ARLANDABANAN INFRASTRUCTURE AB
I syfte att knyta samman det svenska järnvägssystemet med Arlanda flygplats beslutade riksdagen 1994 om ett mel- lan staten och det privata näringslivet samfinansierat infrastrukturprojekt – Arlandabanan. Arlandabanan Infrastructure AB bildades för statens räkning för att genomföra projektet och förvalta anläggningen.
VERKSAMHET
Arlandabanan Infrastructure äger och förval- tar Arlandabanan samt upplåter banan och vissa rättigheter för driften av snabbtågspen- deln (Arlanda Express) mellan Arlanda flyg- plats och Stockholm Central. Arlandabanan Infrastructure kontrollerar driften av anlägg- ningen liksom driften av järnvägstrafiken. Bolaget ska också verka för en integrerad och effektiv trafikering av banan och samverka med Swedavia AB för att skapa en attraktiv trafiklösning för tåg och flyg på Arlanda flygplats.
Arlandabanan Infrastructure förvaltar avtal som rör Arlandabanan och svarar för att statens rättigheter och skyldigheter enligt avtalen efterlevs. Bolagets avtalspart är
A-Train AB och avtalet utgör en koncesson. A-Train driver Arlanda Express och är samti- digt infrastrukturförvaltare och svarar för alla skyldigheter detta medför. Avtalen ger A-Train rätt att utnyttja Arlandabanan Infrastructures trafikeringsrätt på det statliga järnvägsnätet samt nyttjanderätten till Arlandabanan och tillhörande stationer. Nyttjanderätten innebär också en, under vissa förutsättningar, skyldig- het att upplåta banan och stationen på Arlanda flygplats till andra järnvägsföretag.
Arlandabanan Infrastructure ska verka för att resandet med tåg till och från Arlanda flygplats ska öka. Tågtrafiken ska utvecklas genom nya upptagningsområden som ska vara väl integrerade med övrig tågtrafik. Målsätt- ningen är att 2015 ha fördubblat tågresandet jämfört med år 2010. Ökningen uppgår hittills till 25 procent.
Svenska staten har via Riksgäldskontoret ställt ut ett ränte- och amorteringsfritt lån till A-Train. Enligt villkoren har staten i stället rätt till vinstdelning (royalty) från A-Train AB.
Royaltyn kan bli såväl lägre som högre än statens kostnader för lånet. Arlandabanan Infrastructure har som målsättning att verka för att lånet återbetalas under avtalsperioden.
STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2015/2016
Ordf: Jan Olson |
VD: Ulf Lundin |
Ordf: Jan Olson Led: Lars Erik Fredriksson, Kerstin Hessius, Irene Svenonius (Lars Erik Fredriksson valdes vid årsstämman 2015 då Hans Brändström avgick) Revisor: Mikael Sjölander, EY
Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 110 (110) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 66 (66) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är anställd i Regeringskansliet.
ÅRET 2014
•Antalet passagerare med Arlanda Express
ökade med 8 procent.
•Antalet passagerare med övriga järnvägs- företag ökade med 7 procent.
Arlandabanan Infrastructures verksamhet finansieras via intäkter från trafikrättighe- terna, markhyror från A-Train, en särskild kontroll- och övervakningsersättning från A-Train och uppdragsersättning från Trafikver- ket. Verksamheten uppvisar årligen ett noll- resultat.
Trafiken på Arlanda flygplats liksom resan- det till och från flygplatsen ökade. Resandet med SL:s pendeltågstrafik till Arlanda flyg- plats ökade med 14 procent. Arlanda Express marknadsandel ökade från 14,2 till 14,5 procent.
UPPFÖLJNING
Genom bolagets finansiering kommer resulta- tet alltid att uppgå till noll kronor.
I arbetet med långsiktiga hållbarhetsmål har dessa brutits ned i långsiktiga och kvanti- fierbara mål.
RESULTATRÄKNING, mnkr |
2014 |
2013 |
Nettoomsättning |
68 |
67 |
Rörelseresultat |
0 |
0 |
Resultat före skatt |
0 |
0 |
Nettovinst |
0 |
0 |
– varav hänförbart till minoritet |
0 |
0 |
BALANSRÄKNING, mnkr |
2014 |
2013 |
Balansomslutning |
1 455 |
1 511 |
Anläggningstillgångar |
1 437 |
1 494 |
Eget kapital |
10 |
10 |
– varav minoritet |
0 |
0 |
Nettoskuld |
–10 |
–8 |
Operativt kapital |
0 |
2 |
NYCKELTAL |
2014 |
2013 |
Rörelsemarginal, % |
0,0 |
0,0 |
Re, Avkastning på eget kapital |
0,0 |
0,0 |
(genomsnitt), % |
|
|
Rop, Avkastning på operativt kapital |
0,0 |
0,0 |
(genomsnitt), % |
|
|
Nettoskuldsättningsgrad, ggr |
–1,0 |
–0,8 |
Soliditet, % |
0,7 |
0,7 |
Bruttoinvesteringar, mnkr |
0 |
0 |
Anslag, mnkr |
0 |
0 |
Utdelning, mnkr |
0 |
0 |
Antal anställda i medeltal |
1 |
1 |
|
|
|
Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer |
Ja |
|
Bestyrkt GRI-rapport |
Ja |
|
Redovisar enligt IFRS |
Nej |
|
MÅL
EKONOMISKA MÅL
• Bolagets verksamhet syftar inte till vinst.
STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL
Övergripande mål har lagts fast inom:
•Mångfald och rättvisa.
•Begränsad miljöpåverkan.
•Anti-korruption.
•Nöjda resenärer.
UPPDRAGSMÅL
•Har särskilt beslutat samhällsuppdrag. Uppföljning sker av verksamhet som inom ramen för samhällsuppdraget finaniseras genom anslag på statens budget.
STATENS ÄGARANDEL, % |
|
KÖNSFÖRDELNING, % |
Män |
|
Kvinnor |
|
ANTAL RESENÄRER TILL ARLANDA FLYGPLATS, miljoner |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Styrelse
Statens ägarandel 100%
50 50
6 |
|
|
|
5 |
|
|
|
4 |
|
|
|
3 |
|
|
|
2 |
|
|
|
1 |
|
|
|
0 |
2012 |
2013 |
2014 |
2011 |
Antal passagerare som reser
med andra järnvägsföretag via Arlanda
Antal passagerare med Arlanda Express
56 |
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
FÖRETAGSÖVERSIKT
AKTIEBOLAGET SVENSK BILPROVNING • org nr 556089-5814 • www.bilprovningen.se
Aktiebolaget Svensk Bilprovning, Bilprovningen, grundades 1963 på uppdrag av riksdag och regering. Sedan 2010 är fordonsbesiktningsmarknaden omreglerad och under 2012 påbörjades uppdelningen av Bilprovningen i tre kluster av stationsnät varav två sedan såldes. Sedan mars 2013 är Bilprovningen ett av staten helägt bolag.
VERKSAMHET
Bilprovningen bedriver en affärsmässig verk- samhet på en fullt avreglerad marknad. Med 94 stationer och cirka 650 medarbetare är Bilprovningen även efter de avslutade försälj- ningarna Sveriges ledande aktör för besikt- ning av motordrivna fordon och den enda aktören på marknaden med ett rikstäckande stationsnät. Bilprovningen ska möta kundens behov av tjänster kring fordonets trafiksäker- het, miljöpåverkan och driftsekonomi i sam- band med rådgivning och kontroll av fordon. Bilprovningen ska finnas nära kunden och erbjuda sina tjänster på det sätt som passar kunden. Under 2014 öppnade Bilprovningen nya bilprovningsstationer i Kallhäll, Enköping och Värmdö utanför Stockholm. Bilprovningen är den aktör på marknaden med bäst tillgäng- lighet vad gäller öppettider och erbjuder även drop-in. Under 2014 utförde Bilprovningen
över två miljoner besiktningar, varav 88 procent utgjordes av obligatoriska kontroll- och registreringsbesiktningar i enlighet med
EU-direktiv samt nationella lagar och före- skrifter. Bolaget har ett starkt varumärke som ska bibehållas genom bland annat en hög kvalitet i tjänsterna mot kund och långsiktigt hållbart ansvarstagande.
ÅRET 2014
•Organisk tillväxt uppgick till 5 procent.
•Lönsamheten ökade och rörelseresultatet uppgick till 60 (24) miljoner kronor.
•Den genomsmittliga marknadsandelen uppgick till 33 procent under året.
Bilprovningens omsättning sjönk till 719 (785) miljoner kronor men då ingår kluster 2 (numera Besikta Bilprovning i Sverige AB) i knappt tre månader under 2013. Rörelsere- sultatet ökade till 60 (24) miljoner kronor vilket delvis är ett resultat av en prishöjning som bolaget genomförde under hösten 2014. Konkurrensen på fordonsbesiktningsmarkna- den ökade under året och de tre aktörerna som sprungit ur Bilprovningen, dvs. Bilprov- ningen, Opus och Besikta, hade tillsammans 86 procent av marknaden i december 2014.
STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2015/2016
Ordf: Karin Strömberg |
VD: Benny Örnerfors |
Ordf: Karin Strömberg Led: Gunnar Malm, Anna Nilsson Ehle, Hans Krondahl, Kristina Patek, Hélène Westholm (Hélène Westholm valdes vid extra bolagsstämma i november 2014 då Leif Ljungqvist avgick, Kristina Patek valdes vid årsstämman 2015 då Cecilia Daun Wennborg avgick) Arb rep: Bengt Lindblom, Joakim Rönnlund Arb suppl: Göran Lund, Jonas NIlsson Revisorer: Jonas Ståhlberg, Deloitte
Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 160 (130) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 85 (80) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är anställd i Regeringskansliet.
Utöver dessa aktörer finns sju andra aktörer som stod för 14 procent av marknaden. Störst av dessa mindre aktörer är Carspect med cirka 8 procent. Totalt fanns det 384 besikt- ningsstationer i slutet av 2014, vilket är en fördubbling mot antalet stationer före omreg- leringen då antalet uppgick till 192. Under
2014 tillkom 27 stationer på marknaden, vilket var en ökning med 24 procent mot föregående år.
Vid årsstämman 2014 beslutades om nya finansiella mål och utdelningspolicy för Bil- provningen.
UPPFÖLJNING
Bolagets rörelsemarginal uppgick för verk- samhetsåret 2014 till 8,4 procent (3,1) och soliditeten till 44 procent (64). Orsaken till den sänkta soliditeten är att bolaget vid årsstämman 2014 beslutade om en extra utdelning som tillsammans med ordinarie utdelning uppgick till 290 miljoner kronor.
Utdelningen för verksamhetsåret 2014 upp- går till 48 miljoner kronor, motsvarande 95 procent av årets resultat efter skatt i moder- bolaget.
Bolaget arbetar kontinuerligt med att uppnå målet om antal kompletterande kontroller. Andelen kvinnliga besiktningstekniker uppgick 2014 till 10 procent och andelen besiktnings- tekniker med utländsk bakgrund uppgick till 14 procent. Mellan 2006 och 2012 nästan halverade Bilprovningen sin klimatpåverkan och minskade energiförbrukningen med cirka 15 procent.
RESULTATRÄKNING, mnkr |
2014 |
2013 |
Nettoomsättning |
719 |
785 |
Rörelseresultat |
60 |
24 |
Resultat före skatt |
63 |
40 |
Nettovinst |
63 |
31 |
– varav hänförbart till minoritet |
0 |
0 |
BALANSRÄKNING, mnkr |
2014 |
2013 |
Balansomslutning |
330 |
583 |
Anläggningstillgångar |
53 |
60 |
Eget kapital |
145 |
372 |
– varav minoritet |
0 |
0 |
Nettoskuld |
0 |
0 |
Operativt kapital |
145 |
372 |
NYCKELTAL |
2014 |
2013 |
Rörelsemarginal, % |
8,4 |
3,1 |
Re, Avkastning på eget kapital |
24,3 |
4,6 |
(genomsnitt), % |
|
|
Rop, Avkastning på operativt kapital |
e.t. |
e.t. |
(genomsnitt), % |
|
|
Nettoskuldsättningsgrad, ggr |
1,5 |
1,2 |
Soliditet, % |
43,8 |
63,7 |
Bruttoinvesteringar, mnkr |
19 |
11 |
Anslag, mnkr |
0 |
0 |
Utdelning, mnkr |
48 |
290 |
Antal anställda i medeltal |
646 |
731 |
|
|
|
Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer |
Ja |
|
Bestyrkt GRI-rapport |
Ja |
|
Redovisar enligt IFRS |
Ja |
|
MÅL
EKONOMISKA MÅL
•Lönsamhet: Rörelsemarginal minst 8 procent.
•Kapitalstruktur: Soliditet 30–40 procent.
•Utdelning: minst 80 procent av årets resultat efter skatt.
STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL
•Säkra fordon: Kompletterande kontroller fördubblas. (2016).
•Attraktiv arbetsgivare: Personalomsättning max
7 procent, andel kvinnliga besiktningstekniker minst
12 procent, andelen medarbetare med utländsk bakgrund minst 17 procent (2016).
•Miljömässig förebild: Klimatpåverkan minskas 80 procent (2006–2050) med delmål att minska med 30 procent till år 2020, energiförbrukning minskas ackumulerat med med 2 procent per år (kWh/ besiktning).
UPPDRAGSMÅL
• Saknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.
STATENS ÄGARANDEL, %
Statens ägarandel 100%
KÖNSFÖRDELNING, % |
|
Män |
Kvinnor |
SOLIDITET, % |
|
|
Anställda |
Ledningsgrupp |
|
Styrelse |
100 |
|
Mål |
|
|
|
|
|
|
12 |
33 |
|
33 |
75 |
|
Utfall |
|
|
50 |
|
|
88 |
67 |
|
67 |
|
|
|
25 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0 |
2013 |
2014 |
|
|
|
|
2012 |
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
57 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
FÖRETAGSÖVERSIKT
www.bostadsgaranti.se • org nr 556071-9048 • AKTIEBOLAGET BOSTADSGARANTI
Aktiebolaget Bostadsgaranti bildades 1962 och har sedan dess arbetat med konsumentskydd vid bostadsbyggande. Bostadsgaranti ägs till lika delar av sta- ten och Sveriges Byggindustrier. Som ett steg i ägarnas avveckling av bolaget slutförde i november 2014 Bostadsgaranti försäljning av aktierna i dotterbolaget Försäkringsaktiebolaget Bostadsgaranti (FABO).
VERKSAMHET
I december 2012 bemyndigade riksdagen regeringen att avyttra statens aktier i Bostads- garanti och under 2014 bemyndigades reger- ingen att som alternativ avveckla bolaget.
Försäljningen av aktierna i det helägda dotterbolaget FABO under 2014 utgör en del av avvecklingen av Bostadsgaranti som helhet. Köparen, Columbia Insurance Company, är ett helägt dotterbolag till det amerikanska försäkrings- och investeringsbolaget Berkshire
Hathaway. Efter försäljningen består den kvarvarande verksamheten i Bostadsgaranti av den pågående avvecklingen av insats- och förskottssäkerheter. Nyförsäljning upphörde 2012 och kvarvarande åtaganden beräknas vara avslutade senast 2018.
ÅRET 2014
•Avyttring av dotterbolaget Försäkringsaktie- bolaget Bostadsgaranti.
•Kvarvarande verksamhet omfattar avveck- ling av tidigare ställda säkerheter.
Moderbolagets verksamhet har historiskt utgjorts av att utfärda säkerheter enligt bostadsrättslagen. Denna garantigivning upphörde i april 2012 och är nu under avveckling. Under 2013 upphörde utbild-
STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2015/2016
Ordf: Hans Wibom |
VD: Kåre Eriksson |
Ordf: Hans Wibom Led: Bo Antoni, Pether Fredholm, Richard Reinius (Maurice Forslund avgick vid årsstäm- man 2015) Revisor: Gunilla Wernelind, KPMG
Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 76 (76) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 38 (38) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är anställd i Regeringskansliet.
nings- och konsultverksamhet i samband med produktion av bostadsrättsobjekt.
Koncernens nettoomsättning minskade med 90 procent under året. Den stora ökningen av resultat före skatt förklaras huvudsakligen av reavinst från försäljningen av dotterbolaget FABO samt upplösning av en del av bolagets fond för täckande av garanti- skador till följd av avvecklingen av tidigare ställda säkerheter. Marknadsvärdet på bola- gets placeringstillgångar uppgick vid årsskif- tet till 275 (982) miljoner kronor. Minsk- ningen motsvaras av de placeringstillgångar som medföljde vid avyttringen av FABO.
UPPFÖLJNING
Avkastningen på eget kapital uppgick för 2014 till 76 procent och därmed överträffa- des målet. Utdelningen uppgick till 275 miljoner kronor, varav hälften tillfaller staten som ägare, vilket är i enlighet med policy.
RESULTATRÄKNING, mnkr |
2014 |
2013 |
Nettoomsättning |
1 |
7 |
Rörelseresultat |
–12 |
–4 |
Resultat före skatt |
220 |
68 |
Nettovinst |
263 |
51 |
– varav hänförbart till minoritet |
0 |
0 |
BALANSRÄKNING, mnkr |
2014 |
2013 |
Balansomslutning |
399 |
1 419 |
Anläggningstillgångar |
0 |
1 |
Eget kapital |
337 |
356 |
– varav minoritet |
0 |
0 |
Nettoskuld |
–399 |
–718 |
Operativt kapital |
–62 |
–362 |
NYCKELTAL |
2014 |
2013 |
Rörelsemarginal, % |
neg |
neg |
Re, Avkastning på eget kapital |
76,0 |
15,1 |
(genomsnitt), % |
|
|
Rop, Avkastning på operativt kapital |
5,6 |
1,3 |
(genomsnitt), % |
|
|
Nettoskuldsättningsgrad, ggr |
–1,2 |
–2,0 |
Soliditet, % |
84,4 |
25,1 |
Bruttoinvesteringar, mnkr |
0 |
0 |
Anslag, mnkr |
0 |
0 |
Utdelning, mnkr |
275 |
18 |
Antal anställda i medeltal |
1 |
12 |
|
|
|
Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer |
Nej |
|
Bestyrkt GRI-rapport |
Nej |
|
Redovisar enligt IFRS |
Nej |
|
MÅL
EKONOMISKA MÅL
•Lönsamhet: Avkastning på eget kapital ska motsvara den femåriga statsobligationsräntan plus tre procentenheter.
•Utdelning: Minst 1/3 av årets resultat efter skatt.
STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL
•Inga strategiska hållbarhetsmål har utarbetats för bolaget.
UPPDRAGSMÅL
• Saknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.
STATENS ÄGARANDEL, % |
KÖNSFÖRDELNING, % |
|
Män |
|
Kvinnor |
|
AVKASTNING PÅ EGET KAPITAL, % |
|
|
|
|
Statens ägarandel 50% |
|
Anställda |
Styrelse |
|
|
|
|
|
80 |
|
Mål |
|
|
Sveriges Byggindustrier 50% |
100 |
100 |
100 |
|
60 |
|
Utfall |
|
|
|
|
40 |
|
|
58 |
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
FÖRETAGSÖVERSIKT
reg nr P 4401.16.4 • OAO DOM SHVETSII
A/O Dom Shvetsii
Riksdagen beslutade hösten 1994 att svenska regeringen och Sankt Petersburgs stad skulle bilda ett aktiebolag, A/O Dom Shvetsii, (”Sverigehuset”). Bolaget förvaltar ett så kallat Sverigehus i Sankt Petersburg, med officiella, kulturella och kommersiella funktioner.
Utrikesdepartementet hyr för detta
ändamål lokaler i huset för Sveriges generalkonsulat. En stor del av reste- rande lokaler hyrs ut till verksamheter med Sverigeanknytning och till svenska och utländska företag.
VERKSAMHET
Etableringen av ett Sverigehus i centrala Sankt Petersburg skulle ses som ett led i utvecklingen av relationerna mellan Sverige och Ryssland där Sverige har ett särskilt intresse av att utveckla förbindelserna med Sankt Petersburg och nordvästra Ryssland. Det ansågs angeläget att ge svenska myndig- heter och svenskt näringsliv en naturlig bas för sin verksamhet i Sankt Petersburg. Projek- tet skulle genomföras på kommersiella villkor och med ett långsiktigt mål om egen finan- siell bärkraft. Företaget bildades genom ett trepartsavtal mellan svenska staten, staden Sankt Petersburg och Skanska. Skanska sålde sina 49 procent i Dom Shvetsii till CA Fastig- heter hösten 2008.
Dom Shvetsii är ett ryskt aktiebolag som ägs av Ladoga Holding AB (ett dotterbolag till CA Fastigheter) till 49 procent, svenska staten till 36 procent och av staden Sankt Petersburg till 15 procent. Dom Shvetsii har dispositionsrätten till fastighetskomplexet Sverigehuset och till marken under 49 år.
STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2015/2016
Ordf: Jan Borekull |
Ett managementbolag |
|
sköter VD:s åtagande |
Ordf: Jan Borekull Led: Johan Damne, Lars Grundberg, Vladislav Vilorgovich Kozelskij, Lena Wedén (Lena Wedén valdes vid årsstämman 2015 då Leif Appel- blom avgick) Revisor: Dimitry Mikhaylov, Dimitry Mikhaylov Consulting Bureau
Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 0 (0) USD.
Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 4 000
(4 000) USD. Arvode utgår inte till ledamot som är anställd i Regeringskansliet.
Fastighetskomplexet innehåller cirka 4 500 kvadratmeter uthyrningsbar yta. Största hyresgäst är Utrikesdepartementet som för
Sveriges generalkonsulat hyr lokaler för kansli och residens samt lägenheter för utsända. Andra stora hyresgäster är Stockholms Handelshögskola, Royal Bank of Scotland, och Nordiska ministerrådet.
ÅRET 2014
•Beläggningsgrad på 91 procent.
•Ökad konkurrens då utbudet på kontorsyta i staden har stigit. Dessutom kan den ekonomiska utvecklingen i Ryssland bidraga till en fallande fastighetsmarknad.
UPPFÖLJNING
Dom Shvetsiis verksamhet är helt beroende av hur stor efterfrågan på lokaler i Sankt Petersburg är. I dag är beläggningen i Sverigehuset 91 procent.
RESULTATRÄKNING, mnkr |
2014 |
2013 |
Nettoomsättning |
13 |
18 |
Rörelseresultat |
11 |
14 |
Resultat före skatt |
10 |
12 |
Nettovinst |
8 |
10 |
– varav hänförbart till minoritet |
0 |
0 |
BALANSRÄKNING, mnkr |
2014 |
2013 |
Balansomslutning |
25 |
27 |
Anläggningstillgångar |
10 |
15 |
Eget kapital |
13 |
–3 |
– varav minoritet |
0 |
0 |
Nettoskuld |
9 |
15 |
NYCKELTAL |
2014 |
2013 |
Rörelsemarginal, % |
88,9 |
75,2 |
Re, Avkastning på eget kapital |
|
|
(genomsnitt), % |
157,4 |
neg |
Soliditet, % |
50,8 |
–13,6 |
Bruttoinvesteringar, mnkr |
0 |
0 |
Anslag, mnkr |
0 |
0 |
Utdelning, mnkr |
0 |
0 |
Antal anställda i medeltal |
0 |
0 |
|
|
|
Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer |
Nej |
|
Bestyrkt GRI-rapport |
Nej |
|
Redovisar enligt IFRS |
Nej |
|
STATENS ÄGARANDEL, % |
KÖNSFÖRDELNING, % |
Män |
|
Kvinnor |
|
|
VAKANSGRAD, % |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Statens ägarandel 36% |
|
Styrelse |
|
|
|
|
|
|
10 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
CA Fastigheter 49% |
20 |
|
|
|
|
|
|
8 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Staden Sankt Petersburg 15% |
80 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2012 |
2013 |
2014 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
59 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
FÖRETAGSÖVERSIKT
KUNGLIGA DRAMATISKA TEATERN AKTIEBOLAG • org nr 556190-4201 • www.dramaten.se
Kungliga Dramatiska teatern har en his- toria som Sveriges nationalscen för ta- lad teater sedan Gustav III:s dagar. Teatern har haft varierande grad av stat- ligt inflytande sedan starten och 1975 blev den ett statligt ägt aktiebolag. Målet är att Kungliga Dramatiska teatern som nationalscen ska vara den ledande institutionen inom teaterns område.
VERKSAMHET
Kungliga Dramatiska teatern (Dramaten) ska vara den i Sverige ledande institutionen inom teaterns område och som nationalscen stå på högsta nivå vad gäller utveckling, förnyelse, konstnärlig kvalitet samt hantverksskicklighet i ateljéer och verkstäder. Dramaten ska verka i ett internationellt teater- och kultursamma- hang och initiera samarbeten samt främja interkulturellt utbyte. Dramaten ska vårda och främja det svenska språket och nationella kulturarvet inom teaterns område.
Utbudet ska bestå av en varierad repertoar som omfattar svenska och internationella klassiker och moderna verk, samt inkludera dramatik för barn och ungdomar. Teatern ska också stödja nyskapande svensk scenkonst genom att beställa och framföra nyskriven svensk dramatik samt ge utrymme åt nyska- pande scenkonstnärer.
Dramaten ska nå en så bred och stor publik som möjligt och rikta sig till vuxna såväl som till barn och unga. Samtidigt ska Dramaten vara en angelägenhet för en publik i hela Sverige. Dramaten ska sträva efter att nå nya publikgrupper och på olika sätt öka tillgäng- ligheten.
ÅRET 2014
•Fortsatt positivt resultat och ett starkt eget kapital.
•Antalet produktioner och föreställningar
ökade i förhållande till föregående år.
STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2015/2016
Ordf: Daniel Sachs |
VD: Eirik Stubø (tillträdde i |
|
januari 2015 då Marie- |
|
Louise Ekman avgick) |
Ordf: Daniel Sachs Led: Pontus Braunerhjelm, Carina Brorman, Sara Danius, Gunvor Kronman, Qaisar Mahmood, Tasso Stafilidis (Pontus Braunerhjelm och Tasso Stafilidis valdes på årsstämman 2015 då Chris Marschall och Eric Sjöström avgick) Arb rep: Rebecka Hemse, Kjäll Åkerblom Arb suppl: Jan-Eric Piper, Dick Sandin Revisor: Kerstin Sundberg, Deloitte
Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 60 (60) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 30 (30) tkr.
Anslaget från staten uppgick under 2014 till 227 miljoner kronor. Resultatet för året är 4,5 miljoner kronor och det egna kapitalet fortsätter att stärkas, det uppgår för 2014 till 36 miljoner kronor.
UPPFÖLJNING
Repertoaren är varierad och innehåller både nyskriven dramatik och klassiker av såväl svenskt som internationellt ursprung. Dramaten gav 8 klassiska verk och 21 moderna och antalet nya produktioner upp- gick till 20. Antalet föreställningar och besö- kare till Unga Dramaten – Dramatens sats- ning på scenkonst som vänder sig till barn och unga – ökade påtagligt under 2014. Sammanlagt gav Dramaten 919 föreställ- ningar som sågs av 270 286 personer. I syfte att nå publik i hela landet genomfördes gästspel och ett antal produktioner har till- gängliggjorts digitalt och genom samarbeten med bland andra Sveriges Radio AB och Sveriges Television AB.
RESULTATRÄKNING, mnkr |
2014 |
2013 |
Nettoomsättning |
277 |
263 |
Rörelseresultat |
3 |
2 |
Resultat före skatt |
5 |
3 |
Nettovinst |
5 |
3 |
– varav hänförbart till minoritet |
0 |
0 |
BALANSRÄKNING, mnkr |
2014 |
2013 |
Balansomslutning |
101 |
90 |
Anläggningstillgångar |
10 |
9 |
Eget kapital |
36 |
31 |
– varav minoritet |
0 |
0 |
Nettoskuld |
–75 |
–63 |
Operativt kapital |
–38 |
–32 |
NYCKELTAL |
2014 |
2013 |
Rörelsemarginal, % |
0,9 |
0,7 |
Re, Avkastning på eget kapital |
14,8 |
10,4 |
(genomsnitt), % |
|
|
Rop, Avkastning på operativt kapital |
neg |
neg |
(genomsnitt), % |
|
|
Nettoskuldsättningsgrad, ggr |
–2,1 |
–2,0 |
Soliditet, % |
36,0 |
35,0 |
Bruttoinvesteringar, mnkr |
4 |
4 |
Anslag, mnkr |
227 |
222 |
Utdelning, mnkr |
0 |
0 |
Antal anställda i medeltal |
317 |
310 |
|
|
|
Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer |
Ja |
|
Bestyrkt GRI-rapport |
Ja |
|
Redovisar enligt IFRS |
Nej |
|
MÅL
EKONOMISKA MÅL
•Dramaten ska ha ett eget kapital som ger en stabil ekonomisk grund för verksamheten.
STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL
•Med repertoar och övrig verksamhet förvalta, berika, utveckla och förnya konstnärlig kvalitet, tankeliv och värderingar.
•Öka andelen förstagångsbesökare.
•Öka andelen publik som nås genom digitala kanaler.
•Uppnå en jämställd könsfördelning bland konstnärliga upphovspersoner.
UPPDRAGSMÅL
•Har särskilt beslutat samhällsuppdrag. Uppföljning sker av verksamhet som inom ramen för samhällsuppdraget finaniseras genom anslag på
statens budget. Mål enligt processen för uppdragmål har ännu inte utvecklats.
STATENS ÄGARANDEL, %
Statens ägarandel 100%
KÖNSFÖRDELNING, % |
|
|
Män |
Kvinnor |
BELÄGGNING, % |
|
|
|
Anställda |
Ledningsgrupp |
|
Styrelse |
100 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
75 |
|
|
|
51 |
49 |
60 |
40 |
|
57 |
43 |
50 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
25 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0 |
2012 |
2013 |
2014 |
|
|
|
|
|
|
|
2011 |
60 |
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
FÖRETAGSÖVERSIKT
www.europeanspallationsource.se • org nr 556792-4096 • EUROPEAN SPALLATION SOURCE ESS AB
European Spallation Source ESS AB, ESS, bildades 2010 och har till upp- gift att projektera, konstruera, bygga, äga och driva forskningsanläggningen European Spallation Source i Lund.
ESS ägs gemensamt av svenska och danska staten. Svenska staten äger 74 procent och danska staten
äger 26 procent av aktierna.
VERKSAMHET
ESS har under 2014 påbörjat konstruktionen av forskningsanläggningen European Spalla- tion Source i Lund. När anläggningen står klar kommer den att vara världens främsta materialforskningsanläggning som använder neutroner för att undersöka material på atom- och molekylnivå. Detta möjliggör studier av exempelvis ett proteins struktur och funktion i förhållanden som liknar de där molekylen verkar i sin ursprungliga miljö. Bolaget samarbetar med 17 partnerländer som i dag deltar i projektet.
ÅRET 2014
•Byggnationen av anläggningen har påbörjats.
•Ökade kostnader för personal och konsulter som följd av byggstart.
•Aktieägartillskott på 793,6 miljoner kronor från svenska staten.
Uppbyggnaden av organisationen har fortsatt under bolagets femte år och byggstarten skedde enligt plan under 2014. Den officiella byggstarten manifesterades den 2 september
STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2015/2016
Ordf: Sven Landelius |
VD: James H. Yeck |
Ordf: Sven Landelius Led: Katarina Bjelke, Lars Börjesson, Per Eriksson, Kim Graugaard, Lena Gustafsson, Hans Mül- ler Pedersen, Bo Smith (Kim Graugaard valdes vid extra stämma i oktober då Lars Goldschmidt avgick) Arb rep: Michael Palade Revisor: Kent Lindén, KPMG
Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 175 (140) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 70 (70) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är anställd i Regeringskansliet eller vid danska Ministeriet.
då forskningsministrarna från Sverige och Danmark tog det första spadtaget. Byggfasen har medfört ökade kostnader för personal och konsulter. Detta har också matchats med ett ökat aktieägartillskott på 793,6 miljoner kronor.
Verksamheten i ESS AB avses att ombildas till ett så kallat Eric-konsortium under 2015.
Riksdagen bemyndigade i december 2014 regeringen (prop. 2014/15:1, bet. 2014/15:
UbU1, rskr. 2014/15:90) att överlåta bolagets tillgångar och skulder till ett sådant konsor- tium för europeisk forskningsinfrastruktur och att likvidera bolaget.
RESULTATRÄKNING, mnkr |
2014 |
2013 |
Nettoomsättning |
0 |
0 |
Rörelseresultat |
–780 |
–534 |
Resultat före skatt |
–780 |
–533 |
Nettovinst |
–780 |
–533 |
– varav hänförbart till minoritet |
0 |
0 |
BALANSRÄKNING, mnkr |
2014 |
2013 |
Balansomslutning |
538 |
212 |
Anläggningstillgångar |
136 |
9 |
Eget kapital |
314 |
51 |
– varav minoritet |
0 |
0 |
Nettoskuld |
0 |
0 |
Operativt kapital |
314 |
51 |
NYCKELTAL |
2014 |
2013 |
Rörelsemarginal, % |
0,0 |
0,0 |
Re, Avkastning på eget kapital |
neg |
neg |
(genomsnitt), % |
|
|
Rop, Avkastning på operativt kapital |
neg |
neg |
(genomsnitt), % |
|
|
Nettoskuldsättningsgrad, ggr |
0,0 |
0,0 |
Soliditet, % |
58,4 |
23,8 |
Bruttoinvesteringar, mnkr |
129 |
6 |
Anslag, mnkr |
0 |
0 |
Utdelning, mnkr |
0 |
0 |
Antal anställda i medeltal |
246 |
166 |
|
|
|
Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer |
Ja |
|
Bestyrkt GRI-rapport |
Ja |
|
Redovisar enligt IFRS |
Nej |
|
MÅL
EKONOMISKA MÅL
• Bolagets verksamhet syftar inte till vinst.
STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL
•Samtliga byggnader inom ESS ska utformas för miljöcertifiering enligt internationellt vedertaget certifieringssystem.
UPPDRAGSMÅL
•Har särskilt beslutat samhällsuppdrag. Uppföljning sker av verksamhet som inom ramen för samhällsuppdraget finaniseras genom anslag på statens budget. Mål enligt processen för uppdragsmål har ännu inte utvecklats.
STATENS ÄGARANDEL, % |
KÖNSFÖRDELNING, % |
|
Män |
|
Kvinnor |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Anställda |
Ledningsgrupp |
|
Styrelse |
|
|
|
|
Statens ägarandel 74% |
|
|
|
25 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Danska staten 26% |
34 |
100 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
66 |
|
75 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014 |
61 |
Skr. 2014/15:140
Bilaga
FÖRETAGSÖVERSIKT
FOURIERTRANSFORM AKTIEBOLAG • org nr 556771-5700 • www.fouriertransform.se
Fouriertransform Aktiebolag är ett stat- ligt ägt riskkapitalbolag. Bolaget bilda- des i december 2008 med ett eget kapital på cirka 3 miljarder kronor 1). Bolagets uppdrag var ursprungligen att bidra med investeringar för att stärka det svenska fordonsklustrets internatio- nella konkurrenskraft. I augusti 2013 utvidgades bolagets verksamhetsman- dat till att även omfatta övriga delar av tillverkningsindustrin och närliggande tjänstenäringar. Uppdraget utförs ge- nom att på kommersiella grunder till- handahålla kapital i olika former.
VERKSAMHET
Fouriertransform investerar i verksamheter som bedöms kunna bidra till att svensk fordonsrelaterad industri, övrig svensk indu- stri och närliggande tjänster behåller sin framskjutna position, särskilt inom områdena miljö och säkerhet.
I bolagets uppdrag ingår även att vara en aktiv ägare som tillför kompetens till varje projekt, genom att bidra med kvalificerade styrelserepresentanter, såväl egna medarbe- tare som personer i bolagets nätverk, i alla delägda bolag.
Sedan starten 2009 har Fouriertransform investerat totalt cirka 1,4 miljarder kronor i 25 bolag. Portföljbolagen omsätter cirka 2,5 miljarder kronor och har 1 600 anställda.
Bolaget startade verksamheten 2009 och investeringarna sker långsiktigt. Resultatet är huvudsakligen påverkat av omvärdering av innehav i portföljbolag, finansnetto och kostnader för förvaltningsorganisationen. Bolaget har 12 anställda med kontor i Stock- holm och Göteborg. Bolaget ska vara en långsiktig industriell partner som investerar på kommersiella grunder.
ÅRET 2014
•Investerade totalt 202 miljoner kronor i fem nya bolag.
•Hållbart värdeskapande i tillväxtbolag.
•Avyttring av portföljbolaget LeanNova
Engineering i Trollhättan.
Under året investerades totalt 202 miljoner kronor i fem nya bolag – ÅAC Microtec i
Uppsala, Pelly i Hillerstorp, Osstell i Göte- borg, APR Automation i Arvika och SMP Parts i Ilsbo – samt 197 miljoner kronor i befintliga portföljbolag.
STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2015/2016
Ordf: Sigrun Hjelmquist |
VD: Per Nordberg |
Ordf: Sigrun Hjelmquist Led: Jan Bengtsson, Ulf Berg,
Hasse Johansson, Richard Reinius, Charlotte Rydin (Richard Reinius valdes vid årsstämman 2015 då Hanna Lagercrantz och Christina Åkerman avgick) Revisor: Birgitta Lööf, Deloitte
Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 300 (300) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 150 (150) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är anställd i Regeringskansliet.
Bolagets kostnader hänför sig främst till personalkostnader samt projekt- och konsult- kostnader. Fouriertransform har från och med fjärde kvartalet 2013 börjat tillämpa den internationella redovisningsstandarden IFRS och samtliga belopp avser det så kallade investmentföretaget innebärande att investe- ringar i portföljbolag och kortfristiga place- ringar värderats till bedömda verkliga värden vid bokslutstidpunkten.
UPPFÖLJNING
Fouriertransform har sedan starten investerat totalt cirka 1,4 miljarder kronor, vilket jämfört med bedömt verkligt värde på befintlig port- följ samt återbetalat kapital från portföljbola- gen, motsvarar en värdeökning på investerat kapital på cirka 2 procent.
Bolaget har ett integrerat hållbarhetsarbete där målet om hållbarhet, tillväxt och lönsam- het är förenliga och samverkande. Under
2014 gjordes en uppföljning av att hållbar- hetsmålen, som fastställdes 2013, integre- rats i portföljbolagens strategi och som stöd för den dagliga affärsverksamheten. För Fouriertransform har hållbarhetsmålen arbe- tats in i bolagets investeringsprocess, från förslag om investering till exit enligt beslutad handlingsplan.
1) Bakgrunden till bolagets bildande anges i reger- ingens proposition ”Staten som huvudman för bolag med verksamhet avseende forskning och utveckling och annan verksamhet inom fordonsklustret m.m.” (prop. 2008/09:95)
RESULTATRÄKNING, mnkr |
2014 |
2013 |
Nettoomsättning |
6 |
24 |
Värdeförändringar |
–112 |
77 |
Rörelseresultat |
–172 |
42 |
Resultat före skatt |
–80 |
151 |
Nettovinst |
–91 |
131 |
– varav hänförbart till minoritet |
0 |
0 |
BALANSRÄKNING, mnkr |
2014 |
2013 |
Balansomslutning |
3 223 |
3 353 |
Anläggningstillgångar |
1 362 |
1 085 |
Eget kapital |
3 192 |
3 283 |
– varav minoritet |
0 |
0 |
Nettoskuld |
–1 851 |
–2 253 |
Operativt kapital |
1 342 |
1 030 |
NYCKELTAL |
2014 |
2013 |
Rörelsemarginal, % |
neg |
173,7 |
Re, Avkastning på eget kapital |
neg |
4,1 |
(genomsnitt), % |
|
|
Rop, Avkastning på operativt kapital |
neg |
5,1 |
(genomsnitt), % |
|
|
Nettoskuldsättningsgrad, ggr |
–0,6 |
–0,7 |
Soliditet, % |
99,0 |
97,9 |
Bruttoinvesteringar, mnkr |
398 |
408 |
Anslag, mnkr |
0 |
0 |
Utdelning, mnkr |
0 |
0 |
Antal anställda i medeltal |
12 |
11 |
|
|
|
Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer |
Ja |
|
Bestyrkt GRI-rapport |
Ja |
|
Redovisar enligt IFRS |
Ja |
|
MÅL
EKONOMISKA MÅL
• Inga ekonomiska mål har beslutats av ägaren.
STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL
•Fouriertransform ska genomföra investeringar i bolag som har hållbara produkter och tjänster.
•Alla portföljbolag ska införa hållbarhetsmål som sedan ska integreras i ägaragendor och affärsplaner.
UPPDRAGSMÅL
• Saknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.
|
STATENS ÄGARANDEL, % |
KÖNSFÖRDELNING, % |
|
Män |
|
Kvinnor |
|
|
|
INVESTERINGSPORTFÖLJ/ANTAL INVESTERINGAR |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Statens ägarandel 100% |
|
Anställda |
Styrelse |
|
|
|
|
|
1 500 |
|
|
|
|
(22) |
|
|
|
|
Bokfört värde |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
17 |
|
|
|
|
|
|
1 200 |
|
|
(17) |
|
|
|
|
|
|
investerings- |
|
|
|
|
33 |
|
|
|
|
|
900 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
portfölj |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
( ) |
|
Antal |
|
|
|
|
83 |
67 |
|
|
|
|
|
600 |
(13) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
investeringar |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
300 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2012 |
2013 |
2014 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
62 VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2014
Skr. 2014/15:140
Bilaga
FÖRETAGSÖVERSIKT
www.greencargo.com • org nr 556119-6436 • GREEN CARGO AB
Green Cargo AB, som är helägt av svenska staten, bildades 2001 vid bolagiseringen av affärsverket Statens Järnvägar. Green Cargo övertog då affärsverkets godstrafik på järnväg. Green Cargos affärsidé är att erbjuda effektiv och hållbar järnvägslogistik för det svenska näringslivet.
VERKSAMHET
Green Cargo är Sveriges största aktör inom järnvägsgods. Bolaget erbjuder transporter dels inom sitt nätverk och dels inom system- tåg. Marknaden för godstransporter på järnväg består av ett fåtal aktörer. Konkurrensen med fraktbolag inom väg och sjöfart är mycket stark.
Företagets största kunder finns inom indu- strierna stål, gruvor, kemi, bil, verkstad, papper och skog samt handel. De etablerade järnvägsföretagen möter en ökad konkurrens från privata aktörer, vilket ökar kraven på kostnadseffektiva godstransporter med hög kvalitet. Kunderna efterfrågar effektiva inter- nationella logistiklösningar. Järnvägen har varit långsam i att anpassa sig till ett gräns- löst och integrerat Europa och har därmed haft svårt att konkurrera med andra transport- slag om internationella flöden.
Green Cargos strategi är att fokusera på effektiv och hållbar järnvägslogistik för det svenska näringslivet och öka kvaliteten samti- digt som verksamheten bedrivs med lönsam- het.
ÅRET 2014
•Fortsatt svag konjunktur, hård konkurrens och pendlande volymer.
•Pågående effektiviseringar lyfte resultatet.
År 2014 har präglats av en fortsatt svag konjunktur, hård konkurrens, pendlande volymer och huvudfokus internt på att nå uthållig lönsamhet. Resultatet går i rätt riktning samtidigt som det finns mycket kvar att göra. Green Cargos rörelseresultat för helåret blev –121 (–368) miljoner kronor eller –80 (–178) miljoner kronor exklusive engångskostnader. Det förbättrade resultatet är till stor del hänförligt till det pågående effektivitetsprogrammet.
Effektivitetsprogrammet syftar till att skapa bättre effektivitet i nätverket, nya arbetssätt och synergier genom samlokalisering. Samlo- kaliseringen av verksamheten beräknas till
STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2015/2016
Ordf: Lennart Pihl |
VD: Jan Kilström |
Ordf: Lennart Pihl Led: Margareta Alestig Johnson,
Ann-Christine Hvittfeldt, Daniel Kristiansson, Ingvar
Nilsson, Lotta Stalin, Tryggve Sthen (Ingvar Nilsson valdes vid årsstämman 2015) Arb rep: Stefan Bieder, Peter Lundmark Arb suppl: Anders Gustavsson, Jerker Liljeberg Revisor: Hans Åkervall, KPMG
Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 300 (300) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 150 (150) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är anställd i Regeringskansliet.
största delen vara genomförd i kvartal tre 2015 och ett första steg i en ny produktions- modell genomfördes i december 2014. Målet med programmet är att Green Cargo ska nå stabil lönsamhet över konjunkturcyklerna och lyfta rörelseresultatet med cirka 400 miljoner kronor till 2016 jämfört med 2013. Det Green Cargo nu genomför är den mest omfat- tande omställning som gjorts sedan bolagise- ringen av bolaget 2001.
Bolaget påverkas av det osäkra ekonomiska klimatet i omvärlden. Med en stark bas i svensk industri ger konjunkturförändringar direkt genomslag i verksamheten.
Volymerna ökade med 2 procent jämfört med motsvarande period föregående år. Ökningen har främst skett inom stålbranschen.
Säkerhet och punktlighet präglar Green
Cargos dagliga arbete. Utfallet för trafiksäker- hetsindex för året blev 94,6 (94,7). Inled- ningen på året präglades av goda vinterförbe- redelser i verksamheten och relativt få väx- lingsolyckor. Punktligheten till kund inom utlovad timme blev 95 (95) procent.
UPPFÖLJNING
Green Cargo nådde 2014 inte de ekonomiska målen, som ska nås senast 2016. För 2014 lämnade bolaget ingen utdelning. De strate- giska hållbarhetsmålen är satta till 2020, förutom vad gäller tomgångskörning för diesellok (2015).
RESULTATRÄKNING, mnkr |
2014 |
2013 |
Nettoomsättning |
4 154 |
4 149 |
Rörelseresultat |
–121 |
–368 |
Resultat före skatt |
–171 |
–394 |
Nettovinst |
–188 |
–382 |
– varav hänförbart till minoritet |
0 |
0 |
BALANSRÄKNING, mnkr |
2014 |
2013 |
Balansomslutning |
4 192 |
4 214 |
Anläggningstillgångar |
2 969 |
3 143 |
Eget kapital |
1 096 |
1 333 |
– varav minoritet |
0 |
0 |
Nettoskuld |
–711 |
–540 |
Operativt kapital |
385 |
793 |
NYCKELTAL |
2014 |
2013 |
Rörelsemarginal, % |
neg |
neg |
Re, Avkastning på eget kapital |
neg |
neg |
(genomsnitt), % |
|
|
Rop, Avkastning på operativt kapital |
neg |
neg |
(genomsnitt), % |
|
|
Nettoskuldsättningsgrad, ggr |
–0,6 |
–0,4 |
Soliditet, % |
26,1 |
31,6 |
Bruttoinvesteringar, mnkr |
163 |
343 |
Anslag, mnkr |
0 |
0 |
Utdelning, mnkr |
0 |
0 |
Antal anställda i medeltal |
2 002 |
2 125 |
|
|
|
Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer |
Ja |
|
Bestyrkt GRI-rapport |
Ja |
|
