prop 2013/14 140

Skr. 2013/14:140

Bilaga

Ekonomi i korthet

FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE TOTALT

Mdkr	2013	2012	Förändring, %
Nettoomsättning	357,4	356,6	0,2
Nettoomsättning inkl. intressebolag	404,9	405,4	–0,1
Resultat före värdeförändringar	25,2	58,5	–56,9
Värdeförändringar	2,1	0,5	300,3
Rörelseresultat (EBIT)	27,4	59,1	–53,7
Resultat före skatt	17,8	50,2	–64,6
Resultat efter skatt	14,6	48,4	–69,9
Bruttoinvesteringar	52,8	59,2	–10,8
Kassaflöde från löpande verksamhet (exklusive SEK och SBAB)	65,0	55,5	17,1
Summa eget kapital	359,7	365,5	–1,6
Balansomslutning	1 491,9	1 534,2	–2,8
Antal anställda exkl. intressebolag (tusental)	129,3	131,4	–1,6
Antal anställda inkl. intressebolagen (tusental)	169,6	174,0	–2,5
Utdelning	17,7	26,7	–33,5
Uppskattat värde	500	570	–12,3
Avkastning på eget kapital (%)	4,1	13,7
Soliditet (%)	24,1	23,8

NETTOOMSÄTTNING				RESULTAT FÖRE SKATT
Mdkr				Mdkr
500				100
400				80
300				60
200				40
100				20
0	2011	2012	2013	0	2011	2012	2013
0

AVKASTNING PÅ EGET KAPITAL				ANTAL ANSTÄLLDA
%				Tusental
25				150
20				120
15				90
10				60
5				30
0	2011	2012	2013	0	2011	2012	2013
	2011	2012	2013		2011	2012	2013

BRUTTOINVESTERINGAR
Mdkr
100
80
60
40
20
0	2011	2012	2013
	2011	2012	2013
VÄRDEUTVECKLING
Mdkr
800
600
400
200
0	2011	2012	2013
	2011	2012	2013

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

AKTIV BOLAGSFÖRVALTNING

Aktiv bolagsförvaltning

Den statliga bolagsportföljen bestående av 501) hel- och delägda bolag är värd 500 miljarder kronor och syssel- sätter cirka 170 000 personer. Tillsammans utgör bolagen en betydande del av svenskt näringsliv. Staten har ambitionen att vara en aktiv och ansvarsfull ägare.

Regeringskansliet har inom Finansdepartementet en organisation specialiserad på ägarstyrning och bolags- förvaltning. Den svarar för utvecklingen och förvaltningen av merparten av bolagen med statligt ägande. Förvalt- ningen sker i enlighet med statens ägarstyrningsdokument som ﬁnns samlade i statens ägarpolicy.

REGERINGENS UPPDRAG OCH PRINCIPER

Regeringen har riksdagens uppdrag att aktivt förvalta statens tillgångar. Regeringskansliet med alla departementen bistår regeringen i dess arbete och sköter förvaltningen.

Inom Regeringskansliet förvaltas i dag 50 bolag 1), varav 41 är helägda och 9 delägda. Det uppskattade sammanlagda värdet på denna bolagsportfölj var per december 2013 cirka 500 miljarder kronor. De statligt ägda bolagen med dotterbolag sysselsätter tillsammans cirka 130 000 personer, och om intressebolagen 2) inräknas sysselsätter bolagen 170 000 personer.

Bland bolagen med statligt ägande återﬁnns många starka varumärken. Ofta spelar bolagen en viktig roll i det svenska samhället, där de i ﬂertalet fall startat som en samhällstjänst i annan form än som bolag. Därefter har verksamheterna bolagi- serats i syfte att bedrivas eﬀektivt och för att öka förutsättning- arna för konkurrensneutralitet på marknaden, dit nya privata aktörer vanligen sökt sig. Huvuddelen av bolagen med statligt ägande verkar i dag på fullt konkurrensutsatta marknader där staten som ägare har långsiktigt värdeskapande som övergri- pande mål för bolagens verksamhet.

FÖRVALTNINGSORGANISATION

Regelverket som styr:

Ägarpolicyn omfattar bland annat					Riksdagen

•	ensk kod f r		olagsstyrning
					Regeringen
•	tyrelsenominerings ro			essen
•	konomiska m l ro essen

•	ll art f	retagande
					Regeringskansliet
•	iktlin er f	r ersättningar

•	iktlin er f	r e	tern ra	ortering

	Finansdepartementet		Övriga departement med
	Avdelningen för kommu-		bolagsansvar
	ner och statligt ägande


Enheten för statlig		Enheten för bolagsanalys
bolagsförvaltning		och ägarstyrning

Förvaltning genom:

•tyrelserekrytering o h nomineringar

•ande kontakt o h dialog

•f l ning o h ut ärdering

Rapporter: Verksamhetsberättelse och delårsrapporter

1)Antalet bolag har sedan Verksamhetsberättelse 2012 minskat från 54 då staten sålt sitt innehav i Nordea Bank och Vectura Consulting, medan verksamheten i Apotekens Service upphört och Ersättningsmark är under avveckling. I de 50 bolagen inkluderas Svenska skeppshypotekkassan, som dock inte är ett aktiebolag utan en egen associationsform med offentligrättslig ställning.

2)Intressebolag utgörs av bolag där staten äger 20-50 procent och utgörs av Bostadsgaranti, Dom Shvetsii, SAS, SOS Alarm, TeliaSonera och VisitSweden.

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

AKTIV BOLAGSFÖRVALTNING

Som princip anser regeringen att staten inte ska äga bolag som verkar på kommersiella marknader med fungerande konkurrens, såvida inte företaget har ett särskilt beslutat samhällsuppdrag som är svårt att utföra med annat ägande. Regeringens ambition är således att minska det statliga ägandet. En del i att vara en vär- deskapande och aktiv ägare är därför att löpande utvärdera bola- gen och pröva skälen till ett fortsatt statligt ägande.

Till följd av många av bolagens verksamhet och samhällsupp- drag förväntas staten även framgent vara en stor bolagsägare. Regeringen anser att bolagen ska förvaltas på ett aktivt och pro- fessionellt sätt, med långsiktig värdeutveckling som ett övergri- pande mål, samt i förekommande fall se till att de särskilt beslu- tade samhällsuppdragen utförs väl. Detta innebär att bolagen ska agera långsiktigt, eﬀektivt och lönsamt samt ges förmåga att utvecklas. Bolag med statligt ägande ska agera föredömligt inom området hållbart företagande och i övrigt agera på ett sätt så att de åtnjuter oﬀentligt förtroende. Detta är den övergripande inriktningen för den löpande förvaltningen och ägarstyrningen inom Regeringskansliet.

FÖRVALTNINGSORGANISATIONEN

Finansdepartementet, som ansvarar för förvaltningen av huvud- delen av bolagen med statligt ägande, har en organisation specia- liserad på ägarstyrning och bolagsförvaltning. Organisationen svarar för utvecklingen och förvaltningen av 34 av de totalt 50 bolag med statligt ägande som förvaltas inom Regeringskansliet, och är fördelad på två enheter som verkar i nära samarbete med varandra. Enheten för statlig bolagsförvaltning har förvaltare som arbetar i bolagsstyrelserna, koordinerar de löpande kontak- terna med bolagen och leder organisationens löpande arbete kring aktieinnehaven samt en funktion som ansvarar för kom- munikation och investor relations, innefattande bland annat ekonomisk information och intressentdialoger. Enheten för bolagsanalys och ägarstyrning svarar för bolagsanalys, hållbart företagande, aﬀärsjuridik, styrelserekrytering samt för övergri- pande ägarstyrningsdokument, såsom statens ägarpolicy liksom arbetet med och uppföljningen av ekonomiska mål samt upp- dragsmål.

För en mindre del av bolagen med statligt ägande ligger förvalt- ningsansvaret på andra departement: Justitiedepartementet, Kulturdepartementet, Miljödepartementet, Näringsdeparte- mentet, Socialdepartementet, Utbildningsdepartementet och Utrikesdepartementet. Regeringens principer för en aktiv bolagsförvaltning och ägarstyrning omfattar även dessa bolag.

BOLAGSGRUPPER

Arbetet med att utveckla och förvalta bolagsinnehaven bedrivs i huvudsak utifrån bolagsgrupper, sammansatta av kompetenser från de två enheterna. Bolagsgrupperna hanterar samtliga löpande ägarfrågor som rör de förvaltade bolagen. Arbetet i bolagsgruppen koordineras och leds av en bolagsförvaltare. I bolagsgrupperna verkar även analytiker, aﬀärsjurister, rekryte-

rare, kommunikatörer och specialister inom hållbart företa- gande, som var och en kan leda enskilda projekt inom ramen för bolagsgruppen. Sammansättningen bidrar till att gruppen både har en god insikt i marknadens och bolagets omvärld samt en förståelse för bolagets utmaningar och risker (läs vidare om bolagsgrupper på s. 15).

POLITISK LEDNING

Bolagsfrågor av strategisk karaktär för ägaren stäms löpande av med departementets politiska ledning. Den politiska ledningen har även kvartalsvisa avstämningsmöten med styrelseordföran- den och ledningen i de större bolagen med statligt ägande och halvårsvisa möten med ett antal av de något mindre bolagen, så kallade ägarmöten, i syfte att följa upp bolagens verksamhet samt prestation i förhållande till ekonomiska mål, uppdragsmål och hållbarhetsarbete.

STATENS ÄGARSTYRNINGSMODELL

Statens ägarstyrningsdokument ägarpolicyn (Statens ägarpolicy och riktlinjer för företag med statligt ägande) anger ramverket för bolagsförvaltningen samt klargör förhållandet mellan ägare, styrelse och bolagsledning. I ägarpolicyn redogör regeringen för sitt förvaltningsmandat och sin inställning i viktiga princip- frågor kring ägarstyrning och bolagsförvaltning. Associations- rättsligt styrs bolagen med statligt ägande på samma sätt som privatägda aktiebolag, med aktiebolagslagen som övergripande ramverk och med bolagsstämman som bolagets högsta beslu- tande organ.

BOLAGSGRUPPER

	Kommunikation
Rekryterare	Hållbart
Rekryterare	retagande

FÖRVALTARE

Affärsjurister Analytiker

Bolagsgrupperna hanterar samtliga löpande ägarfrågor som rör de förvaltade bolagen.

12	VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

Ägarpolicyn tillämpas i sin helhet i de av staten majoritets- ägda bolagen. I de bolag där staten är delägare verkar förvalt- ningsorganisationen i dialog med övriga ägare för att statens ägarpolicy ska tillämpas. Förvaltningsorganisationens aﬀärs- jurister ansvarar för att bolagsförvaltningen följer ägarpolicyn. Vidare har de en central uppgift som bolagsgruppernas intern- rådgivare inom aﬀärsjuridik i olika projekt (läs ägarpolicyn i sin helhet på s. 124).

Nomineringar av styrelserna är en betydelsefull del i ägarstyr- ningen av de statligt ägda bolagen. Finansdepartementets för- valtningsorganisation har rekryteringsspecialister som i bolags- grupperna ansvarar för processen att utvärdera de beﬁntliga styrelserna, göra behovsanalyser med utgångspunkt i bolagens verksamhet och utmaningar samt ansvara för rekryterings- processen kring ordförande och ledamöter (läs vidare om styrelsenomineringar på s. 16).

Rollen som bolagsförvaltare innebär det projektledande för- valtningsansvaret för ett antal bolag där förvaltaren normalt även är en av bolagets styrelseledamöter. Bolagsförvaltarnas styrelsearbete tillför styrelserna viktig kompetens, samt bidrar till att bolagsgrupperna har kunskaper om bolagen. Även i de börsnoterade innehaven utgår bolagsförvaltningen från bolags- grupper. Staten har i dessa bolag representation i valbered- ningen, men inte i styrelsen.

Kravet på transparens i bolagen med statligt ägande syftar till att bibehålla förtroende för bolagen hos allmänheten och i näringslivet. Bolag med statligt ägande är ålagda samma externa ﬁnansiella rapporteringskrav som börsbolag (läs Riktlinjer för extern rapportering i sin helhet på s. 128). Förtroendeskapande kommunikation utgör en viktig fråga i bolagsgruppernas arbete, och stöds av särskild kommunikationsexpertis. Denna verksam- hetsberättelse utgör en sammanfattande redogörelse för förvalt- ningen av bolag med statligt ägande. I den årliga skrivelsen till riksdagen redogör regeringen för det gångna årets förvaltning av

RAMVERKET FÖR BOLAG MED STATLIGT ÄGANDE

	Bolag med statligt ägande
Rättsligt ramverk	Aktiebolagslagen
	Statens ägarpolicy

Verksamhet och uppdrag	Bolagsordningens
	verksamhetsparagraf
	Ägaranvisning

Högsta beslutande organ	Bolagsstämma

AKTIV BOLAGSFÖRVALTNING

BOLAG – ANSVARSFÖRDELNING

Finansdepartementet	Justitiedepartementet
Akademiska Hus	Miljömärkning Sverige
Apoteket
Apoteksgruppen	Kulturdepartementet
Bilprovningen	Dramaten
Bostadsgaranti	Operan
Fouriertransform	Voksenåsen
Green Cargo
Göta kanalbolag	Miljödepartementet
Infranord	Miljöstyrningsrådet
Jernhusen
Lernia	Näringsdepartementet
LKAB	Almi Företagspartner
Metria	Arlandabanan Infastructure
Orio	Inlandsinnovation
PostNord	Svedab
RISE	VisitSweden
Samhall
SAS	Socialdepartementet
SBAB	APL (Apotek Produktion &
SEK (Svensk Exportkredit)	Laboratorier)
SJ	Statens Bostadsomvandling
SOS Alarm	Swedesurvey
Specialfastigheter	Systembolaget
SSC (Svenska rymdaktiebolaget)
Sveaskog	Utbildningsdepartementet
Svenska Skeppshypotek	ESS (European Spallation
Svenska Spel	Source)
Svevia
Swedavia	Utrikesdepartementet
Swedfund	Dom Shvetsii
TeliaSonera
Teracom Group
Vasallen
Vattenfall

Börsbolag		Myndighet

Aktiebolagslagen,		Förvaltningslagen
Noteringsavtal		Myndighetsförordningen
		Förordning med instruktion


Bolagsordningens		Förordning med instruktion
verksamhetsparagraf		Regleringsbrev
		Regeringsbeslut om särskilda
		uppdrag
		Styrelse, myndighetschef
Bolagsstämma		Styrelse, myndighetschef
		eller nämnd

Jämförelsen med myndighet syftar till att visa den stora associationsrättsliga skillnaden mellan bolag och myndighet.

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

AKTIV BOLAGSFÖRVALTNING

bolagen med statligt ägande. Vidare publiceras två delårsrappor- ter per år om den ﬁnansiella utvecklingen i bolagen med statligt ägande.

Uppföljning av olika mål utgör en allt mer central del i dialogen mellan bolagen och staten som ägare. Mål gör att bolagens utveckling kan mätas, och i de fall målen inte nås kan ägaren begära en plan från bolagen så att åtgärder vidtas. Målen kan vara strikt företagsekonomiska eller ta sin utgångspunkt i särskilt beslutade samhällsuppdrag, men de kan också utgöra långsiktiga och strategiska hållbarhetsmål.

–Ekonomiska mål beslutas efter dialog mellan ägare och bolag, snarare än som ensidigt formulerade krav, i syfte att förbättra målens kvalitet och realism. Det övergripande syftet med målen är att värdeutvecklingen i bolagen med statligt ägande ska bli den bästa möjliga och att verksamheten bedrivs på ett eﬀektivt sätt. Fastställandet och utvärderingen av ekonomiska mål utgör en viktig del av bolagsgruppens arbete. Arbetet sker enligt en fastställd process och bygger på en analys av bolagets utma- ningar, marknad och verksamhet, ledd av bolagsanalytikern. Under åren 2013–2015 görs en genomlysning av de ekonomiska målen i samtliga de bolag som förvaltas av Finansdepartementet. I syfte att uppmuntra utbyte av erfarenheter mellan bolagen med statligt ägande inom exempelvis ekonomiska mål och rap- portering har Finansdepartementet initierat ett nätverk för ﬁnanschefer. Under 2013 träﬀades detta nätverk två gånger (läs vidare om arbetet med ekonomiska mål på s. 24).

–Ett hållbart företagande är en förutsättning för bolagens långsiktiga fortlevnad. Hållbarhetsmålen, vilka fastställs av sty- relserna i bolagen, ska vara ett fåtal strategiska och uppföljnings- bara mål, och de kommer att utvärderas av ägaren från och med år 2014. I syfte att öka transparensen är bolag med statligt ägande ålagda att rapportera sitt arbete enligt Global Report Initiative, GRI. I bolagsgrupperna samarbetar specialister inom området hållbart företagande med resten av bolagsgruppens medlemmar kring exempelvis uppföljningen av bolagens håll- barhetsmål. Under 2013 inleddes ett projekt där Finansdeparte- mentets utvärderingsprocess kring bolagens hållbarhetsmål utvecklas och integreras med granskningen av ekonomiska mål i

BEMYNDIGANDEN ATT FÖRÄNDRA DET STATLIGA ÄGANDET

syfte att stärka den samlade utvärderingen av bolagen (läs vidare om arbetet med hållbart företagande på s. 30).

– Vissa av de statligt ägda bolagen har av riksdagen särskilt beslutade samhällsuppdrag, som är formulerade i bolagsord- ningen och som kan vara utvecklade i en ägaranvisning. Under 2013 har en kartläggning av samhällsuppdragen skett i den stat- liga bolagsportföljen. I syfte att utvärdera hur väl bolagen utför de samhällsuppdrag som de är ålagda, håller en process på att utarbetas för att fastställa och följa upp uppdragsmål kopplade till samhällsuppdragen. För verksamheter inom ramen för ett särskilt beslutat samhällsuppdrag som delﬁnansieras genom anslag på statens budget har det redan tidigare fastställts särskilda mål (läs vidare om arbetet med uppdragsmål på s. 37).

FÖRVALTNINGSKOSTNAD

Kostnaden för förvaltningen av bolag med statligt ägande inom Finansdepartementet uppgick under 2013 till 56,2 (62,7) miljoner kronor vilket motsvarar 0,01 procent av förvaltat kapital. Av detta avsåg 20,2 (29,8) miljoner kronor externt köpta tjänster såsom arvoden för ﬁnansiell, ekonomisk och juridisk rådgivning samt framställandet av verksamhetsberättelsen och Regerings- kansliets delårsrapporter för bolag med statligt ägande. Kostna- derna för Finansdepartementets förvaltningsorganisation utgörs huvudsakligen av lönekostnader men också av andra löpande kostnader såsom resor och kontorsmaterial. Kostnader för bolagsförvaltningen inom andra departement inräknas inte, då de främst består av lönekostnader som även hänförs till övriga arbetsuppgifter inom respektive departement.

MINSKAT ÄGANDE

Under 2013 sålde regeringen statens återstående innehav i Nordea Bank och samtliga aktier i Vectura Consulting. De sam- manlagda försäljningsintäkterna uppgick till totalt 42 miljarder kronor. Regeringen har för närvarande riksdagens bemyndi- gande att minska eller avveckla ägandet i Bilprovningen, Bostadsgaranti, Lernia, Orio (tidigare Saab Automobile Parts), SAS samt SEK (Svensk Exportkredit).

		Nuvarande	Bemyndigande att
	Företag	ägarandel, %	förändra ägandet till, %	Beslut
	Bilprovningen	100	0	prop. 2009/10:54, bet. 2009/10:NU10, rskr. 2009/10:162
	Bostadsgaranti	50	0	prop. 2012/13:1, bet. 2012/13:NU1, rskr. 2012/13:103
	Lernia	100	0	prop. 2012/13:1, bet. 2012/13:NU1, rskr. 2012/13:103
	Orio	100	0	prop. 2012/13:99, bet. 2012/13:FiU21, rskr.2012/13:287
	SAS	21,4	0	prop. 2009/10:121, bet. 2009/10:FiU35, rskr. 2009/10:220
	SEK	100	34	prop. 1995/96:141, bet. 1995/96:NU26, rskr. 1995/96:302,
				prop. 2002/03:142, bet. 2002/03:NU14, rskr. 2002/03:244
14			VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

NOMINERINGAR TILL BOLAGSSTYRELSER

Bolagsstyrelserna

Styrelsen har det övergripande ansvaret för ett aktiebolags skötsel. Nomineringar av styrelserna är därför en betydelsefull del i ägarstyrningen av bolagen med statligt ägande. För att säkerställa att bolags- styrelsen besitter den kompetens som behövs har förvaltningsorganisationen en strukturerad

process för styrelsenomineringar.

STYRELSENS ANSVAR

Enligt aktiebolagslagen ansvarar styrelsen för bolagets organisa- tion och förvaltningen av dess angelägenheter. Det innebär bland annat att styrelsen fastställer bolagets övergripande strategi, fattar viktigare strategiska beslut samt utser VD och utfärdar instruktion för dennes förvaltning av bolaget. Dessa betydande befogenheter ställer höga krav på en väl fungerande styrelse, anpassad för ett bolags speciﬁka verksamhet och utmaningar samt statens ägarambitioner.

SAMMANSÄTTNINGEN

Varje styrelsenominering utgår från kompetensbehovet i den enskilda styrelsen. Sammansättningen ska vara sådan att den säkerställer att styrelsen kan förvalta bolagets angelägenheter med integritet och eﬀektivitet samt att styrelsen inom sig har branschkunskap och annan för bolaget relevant kompetens.

En styrelseledamot i ett bolag med statligt ägande ska utöver relevant kompetens också ha stark integritet och förmåga att se till bolagets bästa. Hållbarhet och etik är viktiga frågor för staten som ägare och det krävs att styrelsen har förmågan att arbeta strategiskt inom området hållbart företagande.

En eﬀektiv styrelse får inte vara för stor, antalet ledamöter bör normalt vara sex–åtta personer. Regeringens avsikt är att endast ha ordinarie ledamöter och inga suppleanter.

Styrelsens sammansättning ska vara sådan att mångsidighet och bredd uppnås. Mångsidigheten och bredden kan avse ålder, etnicitet och kön, men även branscherfarenheter, akademisk bakgrund och yrke. Att ta in en ny styrelseledamot med annan bakgrund än övriga ledamöter ska syfta till att den samlade kompetensen i styrelserummet får en relevant bredd och att dynamiken i styrelsen förbättras. Det får dock inte ske på bekostnad av att styrelsen blir för stor. För att uppnå balans avseende könsfördelning är målsättningen för de statligt ägda bolagen att andelen av vardera kön ska vara minst 40 procent.

STYRELSENOMINERINGSPROCESSEN

Finansdepartementets bolagsförvaltning har rekryterings- specialister som uteslutande arbetar med rekryteringar och koordinerar nomineringar av styrelseledamöter till de statligt ägda bolagen. Urvalet av ledamöter sker utifrån en bred rekryte- ringsbas i syfte att ta tillvara på kompetensen hos såväl kvinnor som män, liksom hos personer med olika bakgrund och erfaren- heter. Genom ett enhetligt och strukturerat arbetssätt säker- ställs kvaliteten i hela nomineringsarbetet.

Styrelsenomineringsprocessen inleds med att en arbetsgrupp, med representanter från bolagsgruppen, analyserar det aktuella kompetensbehovet utifrån bolagets verksamhet, dess aktuella situation och kommande utmaningar, bolagets nuvarande styrel- sesammansättning samt genomförda styrelseutvärderingar. Eventuella rekryteringsbehov fastställs, kravproﬁler tas fram och rekryteringsarbetet startar. Förslag på nominering av styrelsele- damöter fastställs genom ett beslut av bolagsansvarigt statsråd. Bolagsstämman beslutar slutligen om valet av styrelse.

Styrelsens arbete och ansvar

Styrelsen ansvarar enligt aktiebolagslagen för bolagets orga- nisation och förvaltningen av dess angelägenheter, vilket bland annat innebär att styrelsen fastställer bolagets över- gripande strategi samt fattar viktigare strategiska beslut.

Vidare utser styrelsen VD och utfärdar instruktion för den- nes förvaltning av bolaget. Styrelsen beslutar om vem som företräder bolaget (ﬁrmateckning) och kallar aktieägarna till bolagsstämma.

Styrelsen fastställer årligen huvudinriktningen för styrel- sens arbete för det kommande verksamhetsåret. Arbetsord- ningen reglerar bland annat antalet styrelsemöten, vilka

ärenden som ska behandlas på möten, arbetsfördelningen inom styrelsen, styrelseordförandens särskilda åligganden samt hur eventuella utskotts arbete ska bedrivas. Styrelsen ska även årligen pröva VD:s rapporteringsinstruktion.

Styrelsen ansvarar bland annat för att skatter och avgifter betalas in i tid och att årsredovisningar upprättas och lämnas in till Bolagsverket. Styrelsens ansvar är omfattande och leda- möterna kan bli skadeståndsansvariga både mot bolaget och tredje man och även i vissa fall bli personligt ansvariga för bolagets skulder.

16	VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

NOMINERINGAR TILL BOLAGSSTYRELSER

Under 2013 bestod varje styrelse i den statliga bolagsportföljen av i genomsnitt 6,9 styrelseledamöter vilket är oförändrad stor- lek jämfört med föregående år. Styrelsernas storlek varierar från tre till nio ledamöter. I bolag med statligt ägande ﬁnns samman- lagt cirka 350 styrelseledamöter, varje år väljs ungefär 50–70 nya styrelseledamöter.

I de börsnoterade bolagen SAS och TeliaSonera, där staten till- hör de största ägarna, har en representant från Finansdeparte- mentets bolagsförvaltning under året ingått i valberedningarna.

STYRELSEORDFÖRANDE – EN SÄRSKILD ROLL

ARVODEN

Styrelseledamöter uppbär ersättning för den arbetsinsats och det ansvar som styrelseuppdraget innebär. Styrelsens arvoden bestäms av bolagsstämman. Till tjänstemän inom Regerings- kansliet som är styrelseledamöter i bolag med statligt ägande utgår som regel inget styrelse- eller utskottsarvode från bolaget. Det ska undvikas att styrelseledamot eller styrelsesuppleant anlitas som konsult i bolaget, och därmed erhåller konsultarvode utöver styrelsearvodet.

FLER KVINNOR I STYRELSERNA ÄN PÅ BÖRSEN

Styrelsens ordförande har en särställning i styrelsen. Ordföran- den ansvarar för att styrelsens arbete är väl organiserat och bedrivs eﬀektivt, men har även andra uppgifter såsom ansvaret att samordna styrelsens syn med ägarens när bolaget står inför särskilt viktiga avgöranden. Mellan styrelsemötena håller ord- föranden kontakten med VD, och det är ordföranden som ansvarar för den löpande dialogen med ägaren.

STYRELSEARBETET UTVÄRDERAS

Styrelsens arbete utvärderas årligen, och det är styrelseordföran- dens uppgift att se till att utvärderingen genomförs. I de statligt hel- och delägda bolagen informerar ordförande ansvarigt departement om utvärderingens resultat. I de noterade bolagen informeras valberedningen.

Därtill gör Regeringskansliet löpande en egen utvärdering av styrelser i bolag med statligt ägande, som en del av bolagsstyr- ningen och styrelsenomineringsprocessen.

Ägaren väljer årligen revisorer vars uppdrag är att oberoende granska styrelsens och VD:s förvaltning samt bolagets årsredo- visning och bokföring.

STYRELSENOMINERINGSPROCESSEN

Av de stämmovalda styrelseledamöterna var per den 1 maj 2014 i genomsnitt andelen kvinnor 47 procent och andelen män 53 procent i de statligt ägda bolagen. I de statligt helägda bolagen var andelen kvinnor 50 procent, att jämföra med 26 2) procent kvinnor i de börsnoterade bolagen. I 35 av totalt 50 bolag med statligt ägande uppnåddes målsättningen om balans avseende könsfördelning, det vill säga att andelen av vardera könet var minst 40 procent. I 15 bolag (19 föregående år) uppnåddes inte målsättningen, i 12 av dessa bolag var det övervikt av män, det vill säga mer än 60 procent män och mindre än 40 procent kvin- nor. I tre av dessa bolag var det övervikt av kvinnor. Se diagram ”Antal styrelser med balanserad könsfördelning” nedan.

Andelen kvinnor som styrelseordförande i den statliga bolags- portföljen (hel- och delägda bolag) har ökat från 33 procent 2010 till 38 procent 2014, att jämföra med 5 procent bland börs- bolagen. I de av staten helägda bolagen är andelen kvinnliga styrelseordförande 41 procent.

2) Enligt SIS Ägarservice.

ANTAL STYRELSER MED BALANSERAD KÖNSFÖRDELNING

			Antal styrelser3)		2011	2012	2013	2014	K = Kvinnor %		M = Män %
Beredning inom		Regeringskanslibeslut1)
Regeringskansliet		(nomineringsbeslut, förordnande,	40
		instruktion, fullmakt)	35
			30
			25
			20
Sökprocess			15
Sökprocess	ÅRSSTÄMMA		10
		Årsstämma	10
			5
	2014		5
	2014		0
			0	0–19 K	20–39 K		40–60 K		61–80 K	81–100 K
				0–19 K	20–39 K		40–60 K		61–80 K	81–100 K
Kompetensanalys				81–100 M	61–80 M		40–60 M		20–39 M		0–19 M
Kompetensanalys
			Diagrammet visar antal företag och könsfördelningen i styrelserna. I 35 av 50 företag
			är könsfördelningen 40–60 procent kvinnor respektive män.

Styrelsens utvärdering	Ägarens utvärdering	3) Baserat på antal styrelseuppdrag tillsatta av bolagsstämman.

1) Beslut av statsråd bemyndigat av regeringen.

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

NOMINERINGAR TILL BOLAGSSTYRELSER

KÖNSFÖRDELNING HEL- OCH DELÄGDA BOLAG – ORDFÖRANDE

%	Kvinnor	Män		Börsbolag
100			100
80			80
60			60

40						40
20						20
0	2010	2011	2012	2013	2014	0
	2010	2011	2012	2013	2014

Staplarna visar könsfördelningen i procent för ordförande i de hel- och delägda bolagen. Kurvan visar motsvarande utveckling i börsbolagen.

KÖNSFÖRDELNING HEL- OCH DELÄGDA BOLAG
– ORDFÖRANDE OCH LEDAMÖTER
%	Kvinnor		Män	Börsbolag
100
80
60
40
20
0	2010	2011	2012	2013	2014
	2010	2011	2012	2013	2014

Staplarna visar könsfördelningen i procent för samtliga ledamöter i de hel- och delägda bolagen. Kurvan visar motsvarande utveckling i börsbolagen.

KÖNSFÖRDELNING HELÄGDA BOLAG – ORDFÖRANDE
%	Kvinnor		Män	Börsbolag
100
80
60
40
20
0	2010	2011	2012	2013	2014
	2010	2011	2012	2013	2014

Staplarna visar könsfördelningen i procent för ordförande i de helägda bolagen. Kurvan visar motsvarande utveckling i börsbolagen.

KÖNSFÖRDELNING HELÄGDA BOLAG

– ORDFÖRANDEN OCH LEDAMÖTER

%		Kvinnor		Män		Börsbolag

100

0	2010	2011	2012	2013	2014

Staplarna visar könsfördelningen i procent för samtliga ledamöter i de helägda bolagen. Kurvan visar motsvarande utveckling i börsbolagen.

KÖNSFÖRDELNING – VD OCH LEDNINGSGRUPP1)

		2013-12-31		2013-12-31		2012-12-31		2011-12-31
Kvinnor (K), Män (M)	K, st	M, st	Totalt	K, %	M, %	K, %	M, %	K, %	M, %
VD	17	32	49	35	65	29	71	29	71
Ledningsgrupp 2)	131	215	346	38	62	38	62	38	62

I sex av bolagen fanns 2013 ingen ledningsgrupp utöver VD.

1)Vid årsskiftet fanns 52 bolag. Utvärderingen omfattar ej Alandabanan Infrastructure, Dom Shvetsii och Ersättningsmark.

2)Ledningsgruppen exklusive VD.

KÖNSFÖRDELNING – LEDAMÖTER UTSEDDA AV BOLAGSSTÄMMAN

		2014-05-01		2014-05-01		2013-05-01		2012-05-01		2011-05-31		2010-05-31
Kvinnor (K), Män (M)	K, st	M, st	Totalt	K, %	M, %	K, %	M, %	K, %	M, %	K, %	M, %	K, %	M, %
Hel- och delägda bolag
Ordförande	19	31	50	38	62	37	63	39	61	39	61	33	67
Ledamöter	143	154	297	48	52	47	53	48	52	46	54	49	51
Summa ordförande och ledamöter
utsedda av bolagsstämman	162	185	347	47	53	45	55	46	54	46	54	46	54

Helägda bolag
Ordförande	17	24	41	41	59	41	59	43	57	40	60	35	65
Ledamöter	124	117	241	51	49	50	50	50	50	49	51	49	51
Summa ordförande och ledamöter
utsedda av bolagsstämman	141	141	282	50	50	49	51	49	51	49	51	49	51

Regeringen eftersträvar balans avseende könsfördelning i styrelserna i de statligt ägda företagen. Per den 1 maj 2014 var andelen kvinnor 47 procent och andelen män 53 procent i den statliga bolagsportföljen. I de statliga helägda bolagen var andelen kvinnor 50 procent och andelen män 50 procent. Andelen styrelseordförande som var kvinnor uppgick i de statligt helägda bolagen till 41 procent. Redovisningen ovan omfattar samtliga bolag med statligt ägande.

18	VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

NOMINERINGAR TILL BOLAGSSTYRELSER

”Årligen väljs cirka 50–70 nya styrelseledamöter in i styrelserna i bolagen med statligt ägande. Magnus Johansson är en av två ansvariga för styrelserekryteringar inom Finansdepartementets förvaltnings- organisation. Han var tidigare rekryteringskonsult vid Novare

Executive Search och Heidrick & Struggles.

Magnus Johansson om…

…styrelsens sammansättning:

Vi intervjuar ﬂera hundra personer varje år, både för direkta uppdrag och personer som kan vara bra att ha kontakt med i framtiden. I år har jag dessutom träffat ett femtiotal perso- ner med en tydlig hållbarhetsproﬁl.

Alla styrelsetillsättningar sker dock enligt en fastställd process. Under hösten utvärderas styrelsen och rekrytera- ren har en diskussion med styrelseordförande, bolagsförval- taren och styrelseledamöter. Samtidigt funderar vi inom bolagsgruppen på bolagets operativa och strategiska utma- ningar och vilka styrelseförändringar som bolaget är i behov av. Om bolaget står inför en internationell expansion ska styrelsen sannolikt ha sådan erfarenhet, ett bolag som går dåligt kanske kräver en ordförande med erfarenhet från en ”turn-around”, medan en nybolagiserad och konkurrensut- satt verksamhet behöver bemannas utifrån en förestående bolagskulturresa.

I det fall vi når slutsatsen att styrelsen ska förändras så ﬁnns nu underlaget till kravproﬁl för de nya ledamöterna, dvs. yrkeserfarenheter, ledarkompetenser (vilket är särskilt viktigt för ordförande) samt personliga egenskaper och för- mågor som beskriver hur man är som individ. Arbetet med att söka efter kandidater motsvarar klassisk headhunting. Vissa kandidater ﬁnner vi bland det stora antal personer som vi tidigare intervjuat.

…mångfald i styrelser:

Staten är en av få ägare i världen som bevisligen nått köns- mässig balans i bolagsstyrelser. I år är det exakt lika många män som kvinnor i de av staten helägda bolagen. Nästa utmaning är att utvidga begreppet mångfald för att bibe- hålla och utveckla styrelsernas dynamik. Staten behöver styrelser med stor spännvidd i erfarenheter vilket mång-

falden stimulerar. Det är bra med ett konstruktivt ifråga- sättande och erfarenheter från exempelvis olika slags branscher, tillväxt och omstruktureringar. Sannolikt är olika slags yrkes- och branscherfarenheter viktiga, liksom olika generationer. Eftersom verksamheterna i bolag med statligt ägande till stor del är koncentrerade till den svenska marknaden så blir även svensk geograﬁsk mång- fald, i motsats till storstadsfokus, viktigt.

…rekrytering från nya nätverk:

Styrelserna i näringslivet kan inte domineras av en begrän- sad skara personer. Det är lätt att önska att välkända styrelsenamn tar plats i bolag med statligt ägande, men det är inte säkert att just dessa bidrar på bästa sätt. Inom bolagsförvaltningen arbetar vi utifrån tumregeln att en per- son maximalt ska sitta i två statliga bolagsstyrelser, och från denna regel gör vi endast få undantag. Därför är det nödvändigt att våga se potentialen hos människor, trots att det ligger en inbyggd trygghet i att välja personer som tidi- gare bevisat sig lämpliga på liknande positioner. 2013 rekryterade staten ﬂera ordföranden vars ledaregenskaper bedömdes som mycket starka men som tidigare inte varit styrelseordföranden.

En förklaring till att staten, till skillnad från många val- beredningar i börsbolagen, har kunnat nå en könsmässig balans i styrelser utan att ge avkall på kompetens är att vi ofta varit ensam ägare. Vi har kunnat driva en tydlig linje och har inte behövt kompromissa. ”

Staten har också insett möjligheten med att fostra fram nya styrelseledamöter. Risken med en felrekrytering till en styrelse är mindre än att rekrytera fel VD. I en väl funge- rande styrelse kan en oprövad ledamot lära sig styrelse- arbetet samtidigt som den bidrar med sin kompetens.

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

BOLAGSEXEMPEL

AKADEMISKA HUS

Genomlysningen av Akademiska Hus

Sedan bolagiseringen för 20 år sedan har Akademiska Hus marknad förändrats. Efter en noggrann genom- lysning har bolaget fått ett förtydligat uppdrag samt reviderade ekonomiska mål.

Akademiska Hus avknoppades från Byggnadsstyrelsen 1993, när statens stora fastighetsbestånd vid landets universitet och högskolor flyttades över till ett eget aktiebolag. Vid bolagiseringen gavs bolaget uppdraget att bidra till utvecklingen av kunskaps-Sverige via en effektiv förvaltning samt utveckling av universitets- och högskolefastigheterna.

Men förutsättningarna att fullgöra uppdraget har delvis förändrats. Konkurrensen mellan lärosäten blir allt mer internationell, varför de svenska universitetens fokus på integrerade och levande campusmiljöer har ökat. Utvecklingen har bidragit till att Akademiska Hus kommit att bli Sveriges i särklass mest investeringstunga fastighetsbolag. Utöver det befintliga fastighetsbeståndet värt 57 miljarder kronor har bolaget en projektportfölj uppgående till 26 miljarder kronor. Häri ligger ny- och ombyggnationer på flera svenska campusområden, såsom de gigantiska utbyggnaderna kring Karolinska Institutet i Solna och Albanoområdet men även en rad viktiga fastighetsprojekt vid andra universitet och högskolor i landet.

Den höga investeringsnivån ställer allt större krav på Akademiska Hus som affärsmässig partner samtidigt som intresset och konkurrensen från andra fastighetsbolag delvis ökat. En förutsättning för att Akademiska Hus på ett trovärdigt sätt ska bedriva en marknadsmässig verksamhet är att hyressättningarna är transparenta och visar på hur risken beaktas samt att lärosätena får stöd kring effektivitet och vad som styr kostnads- nivåer i olika fastighetsprojekt. Och med hänsyn till Akademiska Hus starka position som fastighetsägare vid vissa lärosäten, med totalt

63 procent av denna marknad i Sverige, har frågan väckts kring vilket ansvar bolaget har i utvecklingen av campusområdena, exempelvis för studentbostäder.

Eva-Britt Gustafsson, styrelseordförande i Akademiska Hus sedan 2007, säger: ”I en tid då både vi själva och våra kunder upplevde stora förändringar insåg vi att uppdraget från staten inte var tillräckligt tydligt formulerat. Bilden stördes ytterligare av att det tidvis förekommit en debatt som präglades av en önskan om att universiteten själva skulle äga sina fastigheter. För att fortsätta utveckla Akademiska Hus behövde vi helt enkelt få ett tydligare uppdrag som innehöll vad bolaget skulle göra och inte skulle göra.”

Detta var frågeställningar som påverkar bolagets utveckling och på sikt även dess värde. Finansdepartementets bolagsförvaltning inledde därför 2012 en större genomgång av Akademiska Hus och den marknad bolaget verkar på. Utöver en övergripande frågeställning om Akademiska Hus även framgent bör kvarstå som separat statligt ägt bolag, utreddes på vilka grunder verksamheten ska bedrivas och hur bolaget bäst ska bidra till utvecklingen av kunskaps-Sverige.

Styrelseordförande Eva-Britt Gustafsson ser att Akademiska Hus blir en bättre partner för de svenska högskolesätena. Foto: Peter Nerström

Slutsatsen från bolagsgenomgången pekade på att Akademiska Hus bör kvarstå i nuvarande form och i regeringens budgetpropositionen för 2014 (prop. 2013/14:1) förtydligades bolagets uppdrag. Akademiska Hus ska fokusera på att utveckla campusområdena, vilket kan inkludera investeringar i näringsfastigheter men däremot inte i studentbostäder. Bolaget ska dock bidra till att studentbostäder utvecklas av andra aktö- rer. Vidare fastslogs att utöver marknadsmässig hyressättning och lön- samhetmål så är kundnyttan avgörande för den affärsmässighet inom vilken bolaget ska bedriva sin verksamhet. Bolaget ska stärka samarbetet med kunderna samt eftersträva effektivitet och god kostnadskontroll.

”Ska man vara lite självkritisk så borde Akademiska Hus ha kunnat bidra med mer till kunderna än vad bolaget inledningsvis gjorde. Ett av syftena med att alla högskolefastigheter för 20 år sedan sattes i ett gemensamt bolag var att korsbefrukta erfarenheterna från investering- arna vid ett högskolesäte till ett annat. Men eftersom Akademiska Hus från början, i enlighet med det ursprungliga riksdagsbeslutet, bestod av sex regionala bolag med självstyren så har detta arbete fördröjts tills helt nyligen. Först efter att vi fusionerade verksamheterna har vi fullt ut kunnat hjälpa högskolesätena att lära av varandra, särskilt vid riktigt

Nya ekonomiska mål i Akademiska Hus

	Nya mål 2014:	Tidigare mål:
Lönsamhet:	6,5 % avkastning på	5-årsränta + 4 %
	operativt kapital	avk eget kapital
Kapitalstruktur:	Soliditet 30–40 %	Soliditet 30–40 %
Utdelning:	40–60 % av vinst	50 % av vinst


	20	VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013
	20	VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

MÅL OCH UPPFÖLJNING

Mål och uppföljning

Att fastställa och följa upp tydliga mål är ett av bolagsstyrningens viktiga verktyg. Mål gör att bolagens utveckling kan mätas och att nödvändiga åtgärder kan vidtas. Uppföljningen av målen utgör därför en allt mer central del i dialogen mellan bolagen och staten som ägare. Det övergripande syftet med målen är att verksamheten i bolagen bedrivs effektivt och långsiktigt, vilket leder till en hållbar värdeutveckling samt att i förekommande fall särskilt beslutade samhällsuppdrag utförs väl.

Merparten av bolagen med statligt ägande utvärderas numera utifrån någon typ av ekonomiskt mål. Dessa kan avse exempel- vis verksamhetens lönsamhet eller bolagets kapitalstruktur.

Syftet med de ekonomiska målen är att säkerställa värdeska- pandet i bolagsportföljen genom att verksamheten i bolagen med statligt ägande bedrivs effektivt samtidigt som de ﬁnan- siella riskerna hålls på en rimlig nivå. Ambitionen är att samt- liga bolag som förvaltas av Finansdepartementet ska genomgå en översyn och erhålla reviderade ekonomiska mål som är rele- vanta för bolagens särskilda situation senast 2015.

Flera av bolagen med statligt ägande har ett av riksdagen sär- skilt belutat samhällsuppdrag. Utvärderingen av hur väl sam- hällsuppdraget utförs underlättas av en tydlig målformulering. Regeringskansliets ambition är att inom ramen för förvalt- ningen av bolagen utveckla uppföljningen av hur väl samhälls- uppdraget utförs. Detta ska i relevanta fall ske genom att ett eller ﬂera uppdragsmål beslutas av bolagsstämman. För verk- samheter inom ramen för ett särskilt beslutat samhällsuppdrag som delﬁnansieras genom anslag på statens budget har det redan tidigare fastställts särskilda mål. Det ﬁnns ingen mot- sättning mellan särskilt beslutade samhällsuppdrag och ekono- misk effektivitet. Målet från statens sida är att uppdraget utförs väl och på ett så effektivt sätt som möjligt, varför det i bolag med särskilt beslutade samhällsuppdrag är meningsfullt att kombinera uppdragsmål med ekonomiska mål. Regeringskans- liet har under 2013 inlett arbetet med att utveckla uppdrags- mål för de bolag som förvaltas av Finansdepartementet.

Från och med 2014 har styrelserna i samtliga bolag med stat- ligt ägande i uppdrag att lyfta hållbarhetsfrågorna till en strate- gisk nivå och ha formulerat ett fåtal övergripande hållbarhets- mål för sin verksamhet. Syftet är att på så sätt integrera ett hållbart företagande i bolagets affärsstrategi.

För merparten av bolag med statligt ägande har ägaren fastställt ﬂer än en typ av mål. Olika aspekter vägs in för att målen ska vara så tyd- liga och väl avvägda som möjligt. I det fall det ändå ﬁnns en inbördes konﬂikt mellan mål, kan bolaget och staten som ägare i dialog reso- nera om prioritet eller tidsperspektiv runt måluppfyllnaden.

Konkreta mål bidrar till att göra ägarmötena tydligare. När bolagens styrelseordförande och ledning träffar ägaren vid de regelbundna avstämningsmötena utgör resultatuppföljningen i förhållande till olika mål en central del av agendan. En ytterligare fördel med mål är att den betydande arbets- och analysprocess hos både ägare och bolag som föregår målformuleringen bidrar till att öka förståelsen för bolagets utmaningar samtidigt som ägarens intentioner är tydliga för bolagen.

(Läs om de olika målen för respektive bolag med statligt ägande på s. 51–100.)

MÅL

EKONOMISKA MÅL

•astställs av ägaren på bolagsstämman.

•Utarbetas av ägaren i dialog med bolaget.

•ka uppnås långsiktigt över en konjunkturc kel, definieras som mål för lönsamhet eller kostnadsutveckling , kapitalstruktur samt utdelningsnivå.

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL

•astställs av bolagets st relse.

•ka vara övergripande, utmanande och uppföljningsbara.

UPPDRAGSMÅL

•astställs i relevanta fall av ägaren på bolagsstämman.

•Utvecklas för bolag med särskilt beslutade samhällsuppdrag, i första

hand för bolag förvaltade av inansdepartementet.

• Möjliggör utvärdering av hur väl samhällsuppdrag utförs.

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

EKONOMISKA MÅL

mbitiösa ekonomiska mål

Att fastställa och följa upp tydliga mål är ett viktigt verktyg i styrningen av bolag med statligt ägande. Rea- listiska, uppföljningsbara och ambitiösa mål fastställs i en process där ägare, styrelse och bolagsledning aktivt tar del. Mål, utfall och bolagens arbete för att nå målen är centrala delar vid ägarmötena.

EKONOMISKA MÅL I BOLAG MED STATLIGT ÄGANDE

Bolag med statligt ägande verkar i många fall under marknads- mässiga villkor på konkurrensutsatta marknader. I dessa fall är värdeskapande det övergripande målet i bolagsstyrningen. Med samma förutsättningar och krav på verksamheten som andra aktörer stärks konkurrenskraft, värdeutveckling samt kapital- eﬀektivitet, samtidigt som risken för konkurrenssnedvridning minskar. Därmed skapas också nödvändigt omvandlingstryck vilket är en förutsättning för eﬀektivisering och långsiktig kon- kurrenskraft. Processen för att lägga fast och följa upp ekono- miska mål bidrar till detta.

För drygt två år sedan tog ﬁnansmarknadsminister Peter Norman initiativet till att se över processen för hur de ekono- miska målen sätts och följs upp. Syftet var att säkerställa att tyd- liga mål sätts i dialog med bolaget och att målen blir både ambi- tiösa och realistiska samt att de regelbundet följs upp. En tydligt strukturerad målprocess lägger även grunden till en aktiv dialog mellan ägare och bolag kring mål och utfall. När målen utarbe- tas i dialog med bolagen, snarare än ensidigt formulerade krav, skapas en mer nyanserad och ändamålsenlig styrning samtidigt som kvaliteten och realismen i målen förbättras. Under en tre- årsperiod revideras nu de ekonomiska målen för samtliga bolag som förvaltas av Finansdepartementet, bolag för bolag. I det följande beskrivs kort syftet, metoden och processen.

METODEN FÖR ATT FASTSTÄLLA EKONOMISKA MÅL

		Kapitalstruktur
Kostnad för		Lönsamhetsmål
eget kapital

SYFTET MED EKONOMISKA MÅL

De ekonomiska målen omfattar vanligtvis de tre huvudområdena kapitalstruktur, lönsamhet och utdelning och syftar framför allt

till att:
rämjas väl	erati	nelle	ektivitets	mka itale ektivitet
lla nansiellrisk		enrimligniv
idratillattägaren		ren	r tsäg ar	l ngsiktigt ll ar
utdelning samt
m jligg ra	ljning		tvärdering.

Den metod som tillämpas för att fastställa ekonomiska mål bygger på en analys i ﬂera steg.

KAPITALKOSTNADEN UTGÖR STARTPUNKTEN

Kapitalkostnaden utgör en investerares alternativkostnad för en viss investering och avgör därmed om investeraren får en rimlig kompensation för den risk investeringen innebär. Den påverkar samtliga tre huvudområden för de ekonomiska målen och är därför en central utgångspunkt vid analysen och formuleringen av de ekonomiska målen.

Kapitalkostnaden påverkar ett bolags optimala kapitalstruk- tur. Kapitalstrukturen är den fördelning mellan eget och lånat kapital som minimerar bolagets kapitalkostnad. Eftersom kapi- talkostnaden utgör en investerares förväntade avkastning sätter den även på sikt ett golv för ett bolags lönsamhetsmål. Det gol- vet påverkar i sin tur mängden investeringar som bolaget ﬁnner attraktiva. För att en investering ska vara attraktiv bör den för- väntade avkastningen över tid motsvara kapitalkostnaden. En högre kapitalkostnad minskar, allt annat lika, mängden attrak- tiva investeringar och därmed ett bolags behov av att behålla kapital i verksamheten. (Läs mer om kapitalkostnaden på s 26.)

Konsistens-		Förslag
bedömning

Utdelningspolicy

24	VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

EKONOMISKA MÅL

EN EFFEKTIV KAPITALSTRUKTUR

Syftet med kapitalstrukturmålet är framför allt att hålla bola- gets ﬁnansiella risk på en rimlig nivå samtidigt som bolaget ska vara eﬀektivt kapitaliserat.

För att ﬁnna en lämplig kapitalstruktur beräknas först den teoretiskt optimala kapitalstrukturen som minimerar bolagets kapitalkostnad. Beräkningen kompletteras med relevanta branschjämförelser samt en mer ingående analys av bolagets rörelserisk. Analysen kring bolagets rörelserisk är särskilt viktig eftersom en lämplig kapitalstruktur bör vara både ﬁnansiellt motståndskraftig och hålla bolaget eﬀektivt kapitaliserat. Det är därför inget självändamål att ett bolag har ett större eget kapi- tal än nödvändigt. Målet för kapitalstruktur uttrycks oftast som nettoskuldsättningsgrad, företrädesvis som ett intervall.

ETT AMBITIÖST LÖNSAMHETSMÅL

(dvs. investeringar vars förväntade avkastning motsvarar eller överstiger kapitalkostnaden) ett bolag har desto mer kapital bör bolaget kunna behålla för investeringar.

Därför bygger utdelningspolicyn framför allt på en grundlig analys och bedömning av bolagets investeringsplan och tillväxt- möjligheter. Om ett bolag har en attraktiv investeringsmöjlighet som inte lever upp till ägarens lönsamhetsmål innebär det inte att bolaget inte ska göra investeringen. Så länge den förväntade avkastningen på investeringen motsvarar eller överstiger kapi- talkostnaden får ägaren en rimlig kompensation för sitt riskta- gande i bolaget. Med ﬂera olika investeringsmöjligheter är det däremot viktigt att bolaget prioriterar de investeringar som ger den bästa förväntade avkastningen med hänsyn till risk. Utdel- ningspolicyn uttrycks vanligtvis som en andel av årets resultat, företrädesvis som ett intervall.

Lönsamhetsmålets syfte är att främja att bolagets verksamhet bedrivs eﬀektivt. Det gäller både ur ett operationellt och ﬁnan- siellt perspektiv. Det ska dessutom vara så formulerat att lön- samhetsmålet åtminstone motsvarar en rimlig kompensation för det risktagande ägandet i bolaget innebär. Därför utgör kapi- talkostnaden golvet för lönsamhetsmålet. Det ska även ses som ett mål som ska uppnås på sikt och inte som ett krav som måste vara uppfyllt vid varje tidpunkt. Lönsamhetsmålet bör därför ge uttryck för en ambitiös men samtidigt uppnåelig målbild för bolaget.

Följaktligen bygger lönsamhetsmålet framför allt på ingående analyser av bolagets aﬀärsplan och branschjämförelser. För de ﬂesta bolag används ett avkastningsmål (exempelvis avkastning på eget eller operativt kapital). Detta eftersom ett sådant mål ska- par incitament för ett bolag att arbeta med både lönsamhetsför- bättringar och kapitaleﬀektivitet. För andra bolag, vars verksam- heter inte binder mycket kapital och kapitaleﬀektiviet därför är av mindre vikt, kan exempelvis marginalmål vara mer lämpligt. Exempelvis har Apoteket, Bilprovningen och Svenska Spel rörel- semarginalmål medan LKAB har ett kostnadsmål.

EN ANPASSAD UTDELNINGSPOLICY

Utdelningspolicyns syfte är bland annat att se till att ägaren får en förutsägbar och långsiktigt hållbar utdelning. Ägaren kan emellertid också tillgodogöra sig en värdeökning genom att låta bolaget behålla och återinvestera kapitalet i verksamheten istäl- let för att dela ut det till ägaren. Ju ﬂer attraktiva investeringar

UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING

De ekonomiska målen är framåtblickande och långsiktiga. Det är därför naturligt att målen, exempelvis drivet av svängningar i konjunkturen, överskrids vissa år medan de inte nås andra år. Vid regelbundna avstämningsmöten med bolagets styrelseord- förande och ledning följer ägaren upp bolagets utveckling och måluppfyllelse. Vid dessa tillfällen diskuteras både bolagets interna arbete för att uppfylla målen och de omvärldsfaktorer som påverkar bolagets förutsättningar. Måluppfyllelsen utvärde- ras bland annat på en kombination av rådande marknadsförut- sättningar och utfall mot budget och aﬀärsplan.

REVIDERING AV EKONOMISKA MÅL

Ett bolags interna och externa förutsättningar förändras i takt med omvärlden. Därför ser ägaren, i dialog med bolaget, över de ekonomiska målen efter en tid. En revidering av målen kan exempelvis föranledas av väsentliga förändringar i bolagets stra- tegi, marknadsförutsättningar, liksom av större förvärv eller avyttringar. Större och varaktiga förändringar i makroförutsätt- ningarna som den riskfria räntan och marknadens riskpremie kan också vara en grund att se över målen. En revidering av målen är en strukturerad process som involverar både ägaren och bolaget. Eftersom de ekonomiska målen beslutas av såväl ägare som bolag, kommuniceras mål och utfall externt av båda parter. Ägaren redovisar dessa i denna publikation. Bolagen kommunicerar via sina årsredovisningar.

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

EKONOMISKA MÅL

FAKTA

en viktiga kapitalkostnaden

VARFÖR VIKTIG

Kostnaden för eget kapital är ett centralt mått i ägarstyrning. Den utgör den förväntade avkastning som en investerare skulle kunna få på en alternativ investering med samma risk och löp- tid. Med andra ord är kostnaden för eget kapital en investerares alternativkostnad för ägandet i ett bolag. Den avgör därmed om investeraren får en rimlig kompensation för det risktagande ägandet i ett bolag innebär.

En rimlig kompensation innebär i princip att ett bolag över tid genererar en avkastning på eget kapital i linje med den förvän- tade avkastningen, dvs. kostnaden för eget kapital. Om avkast- ningen på eget kapital över tid överstiger den förväntade avkast- ningen får investeraren ytterligare kompensation i förhållande till det risktagande ägandet i ett bolag innebär. När avkast- ningen på eget kapital över tid understiger den förväntade avkastningen får investeraren däremot inte fullt ut kompensa- tion för det risktagande ägandet i ett bolag innebär.

KOSTNAD FÖR EGET KAPITAL

För att uppskatta kostnaden för eget kapital används Capital Asset Pricing Model, CAPM. Enligt CAPM bestäms kostnaden för eget kapital (re) av tre faktorer; den riskfria räntan (rf), aktie- marknadens riskpremie (rm − rf), och beta (ß) som är ett mått på bolagets systematiska risk, dvs. den risk som förklaras av svängningar i marknaden och som en väldiversiﬁerad investe- rare inte kan diversiﬁera bort. Kostnaden för eget kapital bestäms av ekvationen:

re = rf + ß (rm − rf)

Enligt CAPM leder högre systematisk risk till högre kostnad för eget kapital. Med andra ord förväntar sig investerare kompensa- tion i termer av högre förväntad avkastning i utbyte mot högre systematisk risk.

Den lägsta förväntade avkastningen och därmed det absoluta golvet för kostnaden för eget kapital är en riskfri avkastning i samma valuta som bolagets aktier. I de ﬂesta fall är detta likty- digt med räntan för statsobligationer.

Aktiemarknadens riskpremie ska fånga den kompensation som en investerare förväntar sig utöver den riskfria räntan för att hålla den så kallade marknadsportföljen; en portfölj som ofta modelleras med hjälp av ett brett aktiemarknadsindex.

Beta är ett mått på samvariationen mellan värdet på bolagets aktie och marknadsportföljen och ska fånga den systematiska risken i bolaget. Bolagets systematiska risk består av både rörel- serisk och ﬁnansiell risk. Bolag i cykliska branscher, vars intäk- ter varierar kraftigt över konjunkturcykeln har högre rörelserisk och kommer sannolikt att vara mer känsliga för systematisk risk och har därför högre beta än bolag i mindre känsliga branscher. Samtidigt leder högre belåningsgrad till högre fasta kostnader i termer av räntebetalningar vilket, allt annat lika, ökar den ﬁnansiella risken och därmed den systematiska risken och beta. Det leder i sin tur till högre kostnad för eget kapital.

För noterade bolag uppskattas beta genom att skatta en linjär regression med avkastningen på bolagets aktie som beroende variabel och med marknadsportföljens avkastning som förkla- rande variabel. Regressionskoeﬃcienten för marknadsportfölj- variabeln betecknas vanligen med beta, därav namnet.

För onoterade bolag uppskattas beta vanligtvis med hjälp av en jämförelsegrupp av noterade bolag. Det är då viktigt att verk- samheten i jämförelsegruppens bolag motsvarar verksamheten i det analyserade bolaget i så stor utsträckning som möjligt.

För bolag med olika delverksamheter kan det vara bra att skatta olika beta för de olika delverksamheterna. Varje delverk- samhet får då var sin jämförelsegrupp som i så hög utsträckning som möjligt svarar mot den aktuella verksamheten. Därefter vägs de erhållna betaskattningarna för de olika delverksamhe- terna samman till ett beta för bolaget som helhet.

VÄGD KAPITALKOSTNAD

Bolag ﬁnansierar sig vanligtvis med en kombination av eget och lånat kapital. Ett bolags vägda kapitalkostnad, Weighted Aver- age Cost of Capital, WACC, är därför den genomsnittliga vik- tade kostnaden för eget (re) och lånat kapital (rd), där vikterna utgörs av andelen eget (ωe) respektive lånat kapital (ωd). Den vägda kapitalkostnaden bestäms av ekvationen:

rωacc = ωe re + ωd rd (1 – τ)

där τ utgör bolagets skattesats. Precis som kostnaden för eget kapital ökar även kostnaden för lånat kapital med ökad rörelse- risk och ﬁnansiell risk.


	26	VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013
	26	VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

EKONOMISKA MÅL

”konomiska mål i som speglar n konkurrens

2014 är ett händelserikt och utmanande år för SJ. I januari presenterade bolaget en storsatsning på 3,5 miljarder kronor för en förnyelse och omgörning av SJ2000-tågen. Samtidigt genomförs ett besparingsprogram med ﬂera åtgärder på en miljard kronor som bolaget ska uppnå på tre år. Vid årsstäm- man i april valde ägaren att revidera SJ:s ekonomiska mål.

Finansdepartementets Michael Thorén, bolagsförvaltare och styrelseledamot i SJ, samt Ulrika Nordström, bolagsanalytiker med ansvar för SJ, kommenterar ägarens syn på bolaget och arbetet med att revidera de ekonomiska målen.

både gasar och bromsar, dvs investerar och sparar. Varför

MICHAEL: SJ rustar sig för framtiden. Redan i år får SJ en ny kon- kurrenssituation på sina mest lönsamma sträckor samtidigt som vissa kunder redan sökt sig till alternativa resesätt efter några bistra vintrar med tågförseningar. I styrelsen har denna omstöp- ning av SJ varit en prioriterad fråga i ett par år.

r de n a målen tuffare eller mildare än de gamla

ULRIKA: Även om de nya målen innebär en viss nedjustering så går det inte riktigt att uttrycka det så. SJ:s tidigare mål fastställ- des redan 2005 och är inte längre relevanta. Sedan 2005 har otroligt mycket hänt som påverkar målen och de förutsättningar som målen bygger på. Räntenivån är idag avsevärt lägre, konkur- renssituationen är tuffare vilket i sin tur påverkar SJ:s eget age- rande kring exempelvis investeringar.

ULRIKA: Vårt analysarbete kunde starta igen, men ﬁck ske samti- digt som SJ:s nya affärsplan utarbetades. Att arbeta med ekono- miska mål samtidigt som SJ gjorde sitt stora affärsarbete var en utmaning i sig, eftersom planen även preciserar tidpunkten för investeringar och kostnadsbeslut.

Vilken var den största utmaningen

MICHAEL: Den svåraste utmaningen var att driva målprocessen samtidigt som bolaget utarbetade en strategi för att stöpa om SJ för en ny konkurrenssituation. För att projektet skulle gå framåt har vi under en längre tid arbetat nära bolaget med täta informationsut- byten. Vi har tagit del av SJ:s eget arbetsmaterial vilket vi har analy- serat, ifrågasatt och utmanat.

ULRIKA: Andra utmaningar har också funnits, exempelvis tiden. Därför har det känts som en extra stor tillgång att ha Michael i sty- relsen, där han från vår sida framfört behovet av att affärsstrategin, strategin för fordonsinvesteringar och affärsplanen måste hänga ihop och koordineras!

	m nu målen var gamla varför skedde inte			är märks n ttan med målen
	målrevideringen tidigare			är märks n ttan med målen
	MICHAEL: Redan för ett par år sedan inledde förvaltningsorgani-			ULRIKA: De märks omedelbart. Vi tar med målen till de kvartals-
	sationen analysen kring bolagets mål. Men arbetet hindrades av			visa ägarmötena, då vår politiska ledning träffar SJ:s styrelseord-
	att bolagets investeringsplan i tågen dröjde. Både Ulrika och jag			förande och ledning för att diskutera hur bolaget presterar i förhål-
	ansåg att den var avgörande för bolagets kapitalbehov varför vi			lande till utmaningarna. Under processen har vi även lärt känna
	behövde invänta den innan nya mål kunde formuleras. 2013 pre-			bolaget ännu närmare och fått en förståelse för detaljer i affären
	senterade nya VD Christer Fritzon en hållbar strategisk plan för det			som vi sannolikt inte hade tidigare.
	nya SJ som klargjorde hur kostnadsbasen och investeringar ska			Personligen tar jag också med mig erfarenheterna från att driva en
	möta den framtida konkurrensen.			process på detta annorlunda sätt. Varje målprojekt är individuellt
				anpassat för det enskilda bolagets utmaningar, men processen som
				sådan var lärorik och användbar.
	SJ:s ekonomiska mål			sådan var lärorik och användbar.
	SJ:s ekonomiska mål			MICHAEL: Ett resultat av arbetet är att jag som styrelseledamot
		Nya mål 2014:	Tidigare mål:
		Nya mål 2014:	Tidigare mål:	känner mig ännu mer trygg med den affärsplan som bolaget fast-

	Lönsamhet:	7 % avkastning på	10 % avkastning	ställt. Under processen har jag dessutom fått bättre insikt i bolagets
		operativt kapital	eget kapital	siffror och utmaningar än jag haft tidigare. Det kommer jag att ha

	Kapitalstruktur:	Nettoskuldsättnings-	Minst 30 %	nytta av.
		grad 0,5–1,0 ggr	soliditet
	Utdelning:	30–50 % av vinst	33 % av vinst

28				VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED”STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

EKONOMISKA MÅL

EKONOMISKA MÅL – MÅL OCH UTFALL 2013

	LÖNSAMHET		KAPITALSTRUKTUR		UTDELNING
	Avkastning eget kapital, om inget annat anges		Soliditet, om inget annan anges		Andel av årets vinst, om inget annat anges
%	Mål	Utfall 2013	Mål	Utfall 2013	Mål	Utfall 2013
Akademiska Hus	5,8	8,8	30–40	47	50	50
APL	12–14	9,3	ca 50	40	33	33
Apoteket	33)	1,9	0,4-0,88)	0,18	40–6011)	51
Apoteksgruppen	>4	1,8	ca 80	83	40	40
Bilprovningen	151)	4,6	35	63,6	40-60	929
Bostadsgaranti	5,5	15,1			33	33
Green Cargo	105)	neg	0,6-0,98)	1,0	50	0
Infranord	16	neg	>33	26	50–75	0
Jernhusen	12	10,8	35–45	42		19
Lernia	52)	1,1	35–50	49	30–50	40
LKAB	>12	14,6	0–0,28)	–0,11	30–50	58
Metria	8	neg
PostNord	10	3,8	>35	35	>40	40
Samhall	7	0,8	>30	47	0	0
SAS	>83)	3,3	>35	31	30-40	0
SJ	10	5,1	>30	53	>33	33
SOS Alarm	8	neg	>30	28	54)	0
Specialfastigheter	8	14,9	25–35	38	50	50
SSC	10	2,4			30-50	30
Sveaskog	7	8,8	35–40	49	>60	76
Svenska Spel	>223)	22,6			100	100
Svevia	13	6,0	>30	26	50–75	0
Swedavia	9	10,9	>35	31	30–50	0
Swedesurvey	53)	neg	>40	24
Swedfund	1,766)	neg
Systembolaget	6,9	18,0	35	32	>50	100
TeliaSonera					>50	78
Teracom Group	17	29,4	>30	45	40–60	49
Vasallen	6,6	6,0	>50	91	30–50	189
Vattenfall	97)	neg	0,5–0,98)	0,82	40–60	0
	LÖNSAMHET		KAPITALSTRUKTUR		UTDELNING
	LÖNSAMHET		KAPITALSTRUKTUR		UTDELNING
	Avkastning eget kapital		Kärnprimärkapitalrelation		Andel av årets vinst
%	Mål	Utfall 2013	Mål	Utfall 2013	Mål	Utfall 2013
SBAB	10	9,5	18–20	23,3	40	0
SEK	8,39)	7,4	1610)	19,5	30	30

1)Avkastning sysselsatt kapital. Bilprovningen har även vinstmarginalmål om 10 procent, utfall 2013 var 5,1 procent.

2)Rörelsemarginal snitt senaste 5 åren.

3)Rörelsemarginal.

4)Utdelningsmålet uppgår till 5 procent av eget kapital

5)Avkastning operativt kapital.

6)Genomsnittlig avkastning på eget kapital före skatt ska överstiga den genomsnittliga statsskuldsräntan med ett års löptid. Avkastningen ska mätas över rullande sjuårsperioder.

7)Avkastning sysselsatt kapital.

8)Nettoskuldsättningsgrad ggr (för Apoteket justeras eget kapital för den del som är hänförlig till bolagets pensionstillgång).

9)Ska motsvara riskfri ränta plus 5 procentenheter. Den riskfria räntan ska beräknas som snittet av den tioåriga statsobligationsräntan under de senaste tio åren.

10)Mål: 16 procent, dock lägst 12 procent.

11)Av nettovinst justerat för finansnetto från pensioner och tillhörande skatt.

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

HÅLLBART FÖRETAGANDE

Hållbarhet är ett st relseansvar

Regeringens arbete med ett hållbart företagande syftar till att bolagen med statligt ägande agerar så att de åtnjuter offentligt förtroende samtidigt som en långsik- tig värdetillväxt säkerställs. Styrelserna är ytterst ansvariga för bolagens agerande och ska fastställa strategiska hållbarhetsmål.

ETT LÅNGSIKTIGT VÄRDESKAPANDE

Hållbart företagande är en central angelägenhet i statens ägar- styrning. Staten är en av Sveriges största bolagsägare och vill genom ett hållbart företagande säkra en långsiktigt god värde- tillväxt i sina bolagsinnehav. Bolagen förvaltas av staten men ägs ytterst av svenska folket och det är därför naturligt att staten som ägare strävar efter att beﬁnna sig i framkant inom detta område.

Bolag med statligt ägande ska också klara att granskas och ska därför agera på ett sätt som innebär att de åtnjuter oﬀentligt för- troende. Kunder, medarbetare och andra intressenter förväntar sig att dessa bolag agerar ansvarsfullt samt bidrar till en mer hållbar samhällsutveckling.

Ett hållbart företagande innebär att verksamheten anpassas till nya förväntningar och omvärldskrav, på samma sätt som den måste möta nya aﬀärsutmaningar som konkurrens, teknikut- veckling och ändrade beteendemönster. Uppgiften förutsätter

DEFINITION, HÅLLBART FÖRETAGANDE

Hållbart företagande innebär att bedriva sin verksamhet på ett sådant sätt att den tillfredsställer dagens behov, utan att äventyra kommande generationers möjlighet att tillfredsställa sina behov (Brundtlandskommissionen).

följaktligen ett vidare angreppssätt än att följa lagar och regler där bolagen har verksamhet. Företagskulturen och ledarskapet behöver hantera hållbarhetsfrågor lika naturligt som andra aﬀärsbeslut eftersom även hållbarhetsutmaningar påverkar omvärldens inställning till bolagets aﬀär vilket påverkar dess långsiktiga lönsamhet. När bolag brister i sin hantering av håll- barhetsutmaningar ger det antingen upphov till aﬀärsrisker med långtgående konsekvenser på bolagets förmåga att överleva, eller till att en aﬀärsmöjlighet går förlorad.

Utgångspunkten är därför att ett proaktivt hållbarhetsarbete bidrar positivt till bolaget. Arbetsgivare med en tydlig värde- grund kommer sannolikt att attrahera och behålla de mest kom- petenta medarbetarna. Bolag som tidigt identiﬁerar globala eller lokala utmaningar kommer sannolikt att utveckla konkurrens- kraftiga produkter och tjänster som hjälper deras kunder att exempelvis minska energiförbrukning och koldioxidutsläpp.

HÅLLBART FÖRETAGANDE
	Mångfald	Miljö
	Jämställdhet	Mänskliga	Långsiktigt
Affärsmodell	Jämställdhet	rättigheter	hållbar
		rättigheter

			affärsmodell
	Affärsetik	Arbetsvillkor

Anti- korruption

30	VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

Företag som arbetar aﬀärsstrategiskt med hållbarhetsfrågorna utgår från sin aﬀär eller samhällsuppdrag och hanterar relevanta hållbarhetsutmaningar.

HÅLLBARHET I ÄGARSTYRNINGEN

Regeringens ambitionsnivå kring hållbarhet har på senare år höjts. Dess syn och förväntningar på bolag med statligt ägande framgår av statens ägarpolicy (läs mer i statens ägarpolicy på s. 124). Ägarstyrningen inom hållbart företagande syftar till att bolag med statligt ägande ska agera föredömligt inom områdena miljö, mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, anti-korruption, aﬀärsetik samt jämställdhet och mångfald.

Bolagen agerar föredömligt genom att:

ar etastrategisktmed ll art retagande,vilket land annat innebär att styrelserna fastställer strategiska mål för hållbarhetsarbetet,

ageratrans arentm tsinaintressenter– landannatgen m att hållbarhetsrapportera samt att föra en öppen och kon- struktiv dialog med sina viktigaste intressenter,

samar etamedandra lagmedstatligtägande,det rivata näringslivet, ideella organisationer samt andra intressenter för att eﬀektivisera arbetet liksom att uppnå ännu bättre resultat, samt att

e terlevainternati nellariktlinjerkringmilj äns n,mänsk- liga rättigheter, arbetsvillkor, anti-korruption och aﬀärsetik

Vidare integreras hållbarhetsfrågorna även i annan ägarstyrning genom att de beaktas:

ilagsanal sen(läs vidare om integrerad analys på s. 36)

iägardial gensamt

vidrekr tering

tvärderingavst relseledam ter.

HÅLLBART FÖRETAGANDE

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL

Under 2013 har styrelserna i bolagen med statligt ägande blivit ombedda att fastställa strategiska mål inom området hållbart företagande.

Av 50 bolag hade vid årskiftet 2014 47 bolag fastställt sina mål. Bolagen med statligt ägande har verksamhet i olika sektorer, är olika stora och har olika uppdrag. Det är därför naturligt att bolagen väljer att fokusera på olika hållbarhetsområden och att målen täcker en palett av frågor. Mångfald och minskad miljöpåverkan är dock ett återkommande fokusområde för flera av bolagen.

(Läs mer om respektive bolags strategiska hållbarhetsmål på bolagssidorna s. 51–100.)

ansvar för hållbarhetsutmaningarna samt arbetar mot långsik- tiga, utmanande och uppföljningsbara mål. För att arbeta strate- giskt och strukturerat med denna uppgift måste styrelserna för- säkra sig om att de får rätt beslutsunderlag. Bolagen har själva bäst kunskap om vilka hållbarhetsutmaningar som är mest rele- vanta och väsentliga för verksamheten, bland annat utifrån de branscher och länder som de är verksamma i. Det är därför styrelsens ansvar, och inte bolagsstämmans, att fastställa de strategiska hållbarhetsmålen.

Staten som ägare ställer vissa kvalitetskrav på målen, dessa ska vara:

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL

För drygt två år sedan valde regeringen att tydligare integrera ett hållbart företagande i ägarstyrningen och uppdrog till styrel- serna i bolagen med statligt ägande att fastställa mål och strate- gier för de viktigaste övergripande hållbarhetsfrågorna i sin verksamhet. Ägaren säkerställer ett långsiktigt värdeskapande i bolagen genom att styrelse och företagsledning tar ett tydligt

vergri		ande
relevanta	r	lagetsa	ärsverksam et	ll ar ets
utmaningar
l ngsiktiga		tmanande
ljnings ara e			verintevarakvanti	er ara
t dliga	enklaattk mm ni erasamt
astställdagen		mst relse esl t.

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

HÅLLBART FÖRETAGANDE

De strategiska hållbarhetsmålen och måluppföljningen utgör en viktig del i den löpande ägardialogen samt i ägarens egen analys av bolagen.

INTERNATIONELLA RIKTLINJER

Bolag med statligt ägande ska vidare efterleva de internationella riktlinjer som ﬁnns kring miljöhänsyn, mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, anti-korruption och aﬀärsetik: de tio principerna i FN:s Global Compact, FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter samt OECD:s riktlinjer för multinatio- nella företag. Särskilt viktigt är detta för bolag i särskilt riskut- satta branscher, eller med verksamhet i länder som brister i efterlevnaden av internationella riktlinjer.

hållbarhetsfrågor så är dialogen med bolagets intressenter avgörande för ett långsiktigt framgångsrikt arbete. Genom att bolagen identiﬁerar sina viktigaste intressenter och frågor skapas prioriteringar för förändring.

I regeringens riktlinjer för extern rapportering åläggs bolagen att samtidigt med årsredovisningen publicera en oberoende bestyrkt och kvalitetssäkrad hållbarhetsredovisning enligt Global Reporting Initiative (GRI) vilket är den mest etablerade internationella standarden för hållbarhetsredovisningar.

Genom att använda GRI som utgångspunkt ges möjlighet till jämförelser över tid och mellan företag inom branscher och sektorer, både nationellt och internationellt.

SAMVERKAN I STATLIGA BOLAGSPORTFÖLJEN

TRANSPARENS OCH RAPPORTERING

Transparens tydliggör risker och möjligheter, ger intressenterna insyn i det pågående arbetet vilket gör det möjligt att följa steg- visa förbättringar och bättre förstå vilka utmaningar bolagen möter. Även om bolagen själva har stor kunskap om sina viktiga

För att bolagens styrelser ska kunna leva upp till ägarens för- väntningar kring att arbeta strategiskt med de här frågorna måste de självklart förstå ägarens förväntningar samt besitta relevant kompetens om hållbart företagande utifrån bolagets verksamhet, framtida utmaningar och aﬀärsmöjligheter.

POLICYER OCH RIKTLINJER

Riktlinjerna för de statligt ägda bolagens hållbarhetsrapportering harmonierar med många av de internationella normerna, och blir sålunda en del av en internationell strävan efter en mer hållbar utveckling.

Några viktiga internationella normbärare:

•OECD:s riktlinjer för multinationella företag var ett tidigt initiativ (1976) för att vägleda företag som agerar i en internationell miljö att efterleva de internationella ramverken för hållbarhet och ansvarsfullt företagande i alla delar av sin verksamhet. Riktlinjerna är 44 regeringars gemensamma rekommendationer till multinatio- nella företag. De klargör vilka förväntningar de regeringar som har anslutit sig till dem har på företagen och riktlinjerna är en referens- punkt för företagen och andra intressenter. OECD-länderna och andra anslutna länder har åtagit sig att främja riktlinjerna genom att inrätta nationella kontaktpunkter. I Sverige är regeringen genom Utrikesdepartementet ordförande i den nationella kontaktpunkten. Riktlinjerna omfattar bland annat mänskliga rättigheter, miljö, kon- kurrens, anti-korruption, skatt och produktansvar.

•Global Compact är ett globalt FN-initiativ som bygger på tio princi- per inom mänskliga rättigheter, arbetsrätt, miljö och anti-korruption som formulerats utifrån FN:s kärnkonventioner. Företag som anslu- ter sig till Global Compact arbetar för att integrera principerna i sina egna verksamheter. Sedan starten 2000 har antalet medlemmar stadigt ökat och uppgår till ﬂer än 10 000 från 130 länder, varav

merparten är företag. Av bolagen med statligt ägande är bland andra Akademiska Hus, Bilprovningen och PostNord anslutna till Global Compact.

•FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter

”Skydda, respektera, åtgärda” har tagits fram för att klargöra sta- ters respektive företags ansvar i förhållande till skyddet och främ- jandet av de mänskliga rättigheterna. Företag kan inte tillskrivas samma ansvar som stater i skyddet och främjandet av de mänsk- liga rättigheterna, men ett företag har ett ansvar för att respektera dessa rättigheter i sitt företagande och att verka för att de inte medverkar till att dessa rättigheter kränks. Företagens verktyg för att kunna ta sitt ansvar är att genomföra en noggrann undersök- ning, en så kallad ”due diligence”.

•Global Reporting Initiative (GRI) är riktlinjer för rapportering av hållbarhetsarbete, i ett socialt, miljömässigt och ekonomiskt per- spektiv. På så sätt är det ett stöd och verktyg för företag och orga- nisationer att rapportera sitt arbete utifrån till exempel Global Compact och OECD:s riktlinjer. GRI syftar till att öka möjligheten att följa upp och utvärdera företagens hållbarhetsarbete och att öka jämförbarheten.

32	VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

UPPDRAGSMÅL

Syftet med att fastställa uppdragsmål för bolagen är att:

säkerställaattdesärskilt			esl		tadesam älls	dragen	t rs
väl
t dligg rak		stnaden r	t	randetavdesärskilt esl			tade
samhällsuppdragen
m jligg	ra	ljning	ra		rteringtillriksdag		andra
intressenter och att
klarg ra	r	tsättningarna		rdeek n miskam len.

SYFTET MED SAMHÄLLSUPPDRAGET

I bolagsordningen anges vad som är föremålet för bolagets verk- samhet. Dock framgår inte alltid bakgrunden till samhällsupp- draget, vilket ska vara utgångpunkten för uppdragsmålet. Att klargöra syftet med det särskilt beslutade samhällsuppdraget blir därmed ofta första steget vid fastställande av uppdragsmål för ett bolag. I ett nästa steg gäller det att hitta lämpliga mål. För att åstadkomma en enhetlig metodik och enhetliga mål har Finansdepartementet delat upp de syften som förekommer för bolagen med särskilt beslutade samhällsuppdrag i olika katego- rier. För dessa kategorier har även standardmål tagits fram. Ett exempel på en sådan kategori är infrastruktur vars standardmål är måtten beläggningsgrad och kvalitetsindex. Beläggningsgrad, då de önskvärda externa eﬀekterna generellt är högre ju högre beläggningen är. Kvalitetsindex för att säkerställa att utförandet sker på ett för användaren optimalt sätt. I bolag som verkar utan konkurrens är kvalitets- och kundmätningar särskilt viktiga eftersom den marknadsmekanik som säkerställer ett eﬀektivt utförande saknas.

UPPDRAGSMÅL I RELATION TILL EKONOMISKA MÅL

Statens ambitioner avseende eﬀektivitet och kontroll av ﬁnan- siella risker omfattar även bolag med särskilt beslutade sam- hällsuppdrag. Att fastställa ekonomiska mål för dessa bolag har dock speciella utmaningar. Exempelvis kan utförandet av sam- hällsuppdraget vara förknippat med en kostnad, vilket påverkar bolagets ekonomiska utfall i termer av bland annat lönsamhet och möjlighet till utdelning. Samhällsuppdraget kan även påverka bolagets risk och därmed vad som kan anses vara en lämplig kapitalstruktur. Tolkningen av ett bolags samhällsupp- drag och vilken ambition som anges i uppdragsmålen har därför betydelse för bolagets ekonomiska förutsättningar och därmed vilka ekonomiska mål ett bolag ska ha.

Omvänt ger processen med att ta fram ekonomiska mål viktig information vid utarbetandet av uppdragsmål. En viktig bygg- sten i den teori som metodiken för ekonomiska mål baseras på är kostnaden för eget kapital, vilken deﬁnierar den marknadsmäs- siga avkastningen för den risk som ett bolags eget kapital och ägare bär. Även om det i många fall är svårt att i monetära ter- mer värdera nyttan av ett uppfyllt samhällsuppdrag så är det värdefullt att fastställa kostnaden för att utföra uppdraget, vil- ket kan göras genom att jämföra avkastning på eget kapital och kostnaden för eget kapital. Information om kostnaden för att genomföra samhällsuppdrag är viktig för regering och riksdag när det gäller att prioritera mellan hur skattebetalarnas medel ska användas.

GENERELL METODIK I ARBETE MED UPPDRAGSMÅL

Deﬁniera VAD bolaget ska göra = uppdraget

(enligt bolagsordning och/eller ägaranvisning)

Deﬁniera syfte med uppdraget	Upprätta uppdragsmål som speglar
VARFÖR	syfte, HUR
(enligt t ex utskottsbetänkanden	(t ex mål för beläggningsgrad, volymer,
och propositioner)	effektivitetsmått eller annat mått inom
	bolagets kontroll)

Speciﬁcera kostnad för uppdrag och inverkan på ekonomiska mål

Input i processen för att fastställa ekonomiska mål

38	VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

BOLAGSEXEMPEL

LERNIA

Omstrukturerad verksamhet kan lösa matchningsproblem på den svenska arbetsmarknaden

År 2011 såg framtiden för Lernia utmanande ut. Tre år senare och efter ett omfattande omstrukturerings- arbete visar bolaget rekordvinst, och kan med sin nuva- rande verksamhet bidra till att lösa problemet med utanförskap på arbetsmarknaden.

Trots att utbildnings- och bemanningsbolaget Lernia för 2010 redovisat sitt bästa helårsresultat någonsin och räknades till ett av Sveriges största bolag inom sin bransch, såg framtiden utmanande ut. Lernia, som bildades vid bolagiseringen av AMU-gruppen för 20 år sedan, hade i flera steg breddat sin verksamhet till att, utöver arbetsmarknadsutbild- ning, också inkludera bemanning, omställning och på senare år även gymnasieutbildning. Bolagets bemanningsdel hade expanderat snabbt med en kraftig exponering mot fordonsindustrin, medan arbetsmark- nadsutbildningar fortsatte att pressas av ett förändrat upphandlings- förfarande hos kunderna samt den ökade konkurrensen från allt fler aktörer på marknaden. Gymnasieverksamheten tyngdes av minskade ungdomskullar. Dessutom drogs Lernia med vissa strukturella problem i kölvattnet av expansionen, då dotterbolagen saknade gemensamma styrsystem och bolagets kostnadskostym börjat växa.

Helena Skåntorp i Lernias styrelse utsågs till VD och Birgitta Böhlin blev ny styrelseordförande.

”En personalintensiv bransch har låga rörelsemarginaler och vi behövde därför komma till rätta med problemen så snabbt som möjligt. Samtidigt som vi ville dra fördel av bolagets goda kännedom om arbets- marknadens utmaningar var det nödvändigt att skapa en ny affärskultur anpassad till de stora marknadsförändringarna. Vi valde att prioritera att koncentrera verksamheten, öka bolagets fokus på kunder och försäljning och i vissa fall minska risken genom att bredda kundunderlaget. Inom exempelvis bemanning hade Lernia en stark ställning inom yrkesarbe- tare, men ett stort beroende av ett fåtal kunder. Samtidigt fanns det stora samordningsvinster i att även bygga upp en stark verksamhet kring tjänstemän”, säger Birgitta Böhlin.

I slutet av 2012 fick staten mandat från riksdagen att sälja Lernia. En möjlig utväg för att utvinna så mycket värde som möjligt hade kunnat vara att stycka bolaget och sälja det i olika delar.

”Det spekulerades en del i omvärlden om att en uppdelning av Lernia var ett möjligt alternativ. Inom styrelsen ville vi emellertid tillvarata de viktiga tillgångar som fanns i Lernia, varav en var den mycket goda kunskapen om arbetssökande. Under Helena Skåntorps ledning har bolaget nu på kort tid plattat ut och centraliserat organisationen, avveck- lat verksamheten på vissa orter och genomfört besparingar. Ungdoms- gymnasierna avyttrades redan under 2012 och under 2013 fick 130 medarbetare, varav hälften chefer, lämna Lernia”, säger Birgitta Böhlin.

Det genomförda besparings- och omstruktureringsprogrammet har genererat 200 miljoner kronor på årsbasis. Rörelsevinsten 2013 blev

Styrelseordförande Birgitta Böhlin ser att Lernia är mitt inne i en period av intensivt förändringsarbete. Foto: Maria Agrell

185 miljoner kronor efter en förlust på 92 miljoner kronor föregående år, och för ägaren innebär det en rekordutdelning på 58 miljoner kronor under 2014.

Birgitta Böhlin säger: ”Omvärldens krav på ständig produktutveckling, innovationer och förbättrat resursutnyttjande gör att förändring har blivit ett normaltillstånd på arbetsmarknaden. För Lernia innebär detta två saker. Vi måste dels fortsätta vårt eget förändringsarbete där vi vässar interna processer och desutom minska riskerna så att bolaget drivs med en sund ekonomi. Här krävs ett långsiktigt synsätt som stöttas av nya ekonomiska mål från ägaren vilka beräknas fastställas under 2015. Dessutom innebär alla dessa förändringar i näringslivet att Lernia kan bli en lösning på ett viktigt problem. Lernia är idag den enda aktören i Sverige som har kompetens att via en hel kedja med arbetsmarknads- utbildning och bemanning skapa förutsättningar för egenförsörjning åt tidigare arbetslösa, och idag tror jag att staten är glad att vi utvecklat bolaget på detta sätt. Fokus för styrelsen och ledningen är att fortsätta utveckla Lernia med rimlig lönsamhet”.

Lernia erbjuder ett brett utbud av utbildningar. Foto: Carola Björk


	40	VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013
	40	VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

ERSÄTTNINGAR OCH ANDRA ANSTÄLLNINGSVILLKOR

Hållbara lönenivåer och anställningsvillkor

Ersättningar till ledande befattningshavare i närings- livet är en viktig förtroendefråga. Bolagen med statligt ägande bör därför ge sina chefer lön och pensioner som är väl avvägda.

EN FÖRTROENDEFRÅGA

Kravet på sunda ersättningssystem har blivit en av de viktigaste bolagsstyrningsfrågorna både i Sverige och internationellt. Ersättningar kritiseras för att inte vara transparenta, beslutade på fel sätt, vara för höga samt skapa en känsla av orättvisa inom bolagen och i samhället.

En central del i ägarstyrningen av bolagen med statligt ägande är att ersättningarna till ledande befattningshavare är rimliga och väl avvägda. Omvärldens förväntningar är höga på hur bola- gen och dess företrädare ska uppträda. För staten är det viktigt att vara en tydlig, professionell och ansvarsfull ägare.

RIKTLINJER FÖR ANSTÄLLNINGSVILLKOR

Den 20 april 2009 beslutade regeringen om de nu gällande rikt- linjer för anställningsvillkor för ledande befattningshavare i företag med statligt ägande (läs riktlinjerna i sin helhet på s. 126).

Möjligheten att ge rörlig lön till ledande befattningshavare togs bort i dessa riktlinjer. I företag där staten direkt eller indirekt är en av ﬂera delägare bör regeringen i dialog med övriga ägare verka för att regeringens riktlinjer tillämpas så långt som möj- ligt. Styrelserna i bolag med statligt ägande är ansvariga för att regeringens riktlinjer för anställningsvillkor för ledande befatt- ningshavare tillämpas genom att införlivas i styrelsens förslag till ersättningsriktlinjer för bolaget.

Enligt ersättningsprinciperna i riktlinjerna ska totalersätt- ningen till ledande befattningshavare vara rimlig och väl avvägd. Den ska även vara konkurrenskraftig, takbestämd och

VISS POSITIV UTVECKLING AV EFTERLEVNAD

I 2013 års uppföljning av ”Riktlinjer för anställningsvillkor för ledande befattningshavare” framgår att:

–antalet personer med pensionsålder under 62 år blir färre,

–antalet personer med uppsägningstid över 6 månader (från företagets sida) blir färre,

–andelen VD:ar med förmånsbestämd pension har minskat,

–sju personer i tre företag har rörlig lön i gruppen övriga ledande befattningshavare, varav fyra individer är VD:ar till dotterbolag.

ändamålsenlig, samt bidra till en god etik och företagskultur. Ersättningen ska inte vara löneledande i förhållande till andra jämförbara företag utan ska präglas av måttfullhet. Riktlinjerna anger även att detta ska vara vägledande också för den totala ersättningen till övriga anställda.

UPPFÖLJNING

Inom Regeringskansliet sker en kontinuerlig uppföljning av ersättningsnivåerna i bolagen med statligt ägande. Regerings- kansliet har uppdragit åt ett konsultbolag att undersöka hur regeringens riktlinjer för anställningsvillkor för ledande befatt- ningshavare har efterföljts. Undersökningen har baserats på information från bolagen gällande anställningsvillkor och ersättningar till ledande befattningshavare. Ersättningsnivåer i de statligt ägda företagen jämförs med marknadsdata från pri- vata företag av relevant storlek och bransch. För varje bolag med statligt ägande har fem till tio jämförelseföretag identiﬁerats, sammanlagt ingår drygt 350 jämförelseföretag i undersök- ningen.

Utgångspunkten för undersökningen har varit huruvida total- ersättningen till VD och övriga ledande befattningshavare varit ”konkurrenskraftig men ej löneledande”, som det uttrycks i regeringens riktlinjer. Med totalersättning avses alla fasta och rörliga ersättningar och förmåner till den anställde inklusive pension. Det delägda börsnoterade företaget TeliaSonera har valt att inte ingå i undersökningen1).

ANDELEN VD:AR SOM HAR FÖRMÅNSBESTÄMD PENSION MINSKAR

Andelen VD:ar som har förmånsbestämd pension har minskat. År 2013 hade strax under en ”ärdedel (22,4 procent) av alla VD:ar och fyra av tio (40,3 procent) övriga ledande befattningshavare förmånsbestämd pension. För ledande befattningshavare är

1)Andra företag som ej ingår i undersökningen för 2013 är det delägda ryska företaget Dom Shvetsii, Apotekens Service samt Ersättningsmark.

42	VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

ERSÄTTNINGAR OCH ANDRA ANSTÄLLNINGSVILLKOR

detta i huvudsak baserat på tillämpliga kollektivavtal och är inte i strid med riktlinjerna. I andra fall är det gamla avtal som ännu inte omförhandlats.

Under 2013 utgjorde pensionsförmåner cirka 27,5 procent av totalersättningen i genomsnitt för bolagen med statligt ägande, vilket är i linje med den privata marknaden.

Enligt regeringens riktlinjer ska, vid uppsägning från företa- gets sida, uppsägningstiden inte överstiga sex månader och avgångsvederlag ska inte utgå längre än i 18 månader. Den sam- manlagda tiden för uppsägning och avgångsvederlag ska således inte överstiga 24 månader. Med undantag av en individ (av sam- manlagt 374 personer i sammanställningen) har samtliga ledande befattningshavare 24 månader eller kortare samman- lagd uppsägningstid och avgångsvederlag.

Enligt regeringens riktlinjer ska pensionsåldern i de statligt ägda företagen inte understiga 62 år och bör lägst vara 65 år. En VD och fyra övriga ledande befattningshavare har rätt att gå i pension före 62 års ålder.

LÄGRE LÖNEUTVECKLING ÄN MARKNADEN FÖR VD

nder eri den200 –2013 art talersättningentill ari statligt ägda företag i genomsnitt ökat med 3,6 procent per år, vilket är lägre än marknadens ökning på 4,6 procent per år.

Utvecklingen för totalersättning till VD:ar i bolagen med stat- ligt ägande har för dessa år legat under marknadsgenomsnittet. Nivåmässigt ligger huvuddelen av samtliga VD:ar i närheten av marknadens median, och inom kvartilerna. Tre av företagen har en totalersättning till VD som ligger över marknadens övre kvartil. Tolv VD:ar har en totalersättning över fem miljoner kro- nor, vilket i relation till marknadsgenomsnittet dock inte är högre än den övre kvartilen.

TOTAL ERSÄTTNING TILL VD	TOTAL ERSÄTTNING TILL LEDANDE BEFATTNINGSHAVARE
Mnkr	Mnkr
35	14
30	12
25	10
20	8
15	6

0	0,1	0,2	0,3	0,4	0,5	0,6
						Storlek

2
0 0	0,1	0,2	0,3	0,4	0,5	0,6
						Storlek

övre kvartilen för statligt ägda bolag i en viss storlek		övre kvartilen för jämförelseföretagen
median för statligt ägda bolag i en viss storlek		median för jämförelseföretagen

undre kvartilen för statligt ägda bolag i en viss storlek		undre kvartilen för jämförelseföretagen
Marknad: För varje bolag med statligt ägande har 5–10 jämförelsebolag deﬁnierats (totalt drygt 350 företag) vilket utgör ”Marknaden”
Storlek: Alla bolag har viktats och storleksindelats utefter anställda (25 %), omsättning (25 %), balansomslutning (25 %) och en kvalitativ faktor (25 %)
Total ersättning avser alla fasta och rörliga ersättningar samt förmåner till den anställde inklusive pension

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

DEN STATLIGA BOLAGSPORTFÖLJEN

vagt resultat men stark underliggande rörelse

Under 2013 minskade det samlade resultatet för statens bolag med 70 procent, främst till följd av ned- skrivningar i Vattenfalls tyska och holländska verksam- heter. Detta påverkade även utdelningarna som mins- kade med 33 procent. Omsättningen för 2013

var emellertid oförändrad och kassaﬂödet från den löpande verksamheten stärktes.

OMSÄTTNING

Omsättningen för bolagen med statligt ägande var under 2013 i stort sett oförändrad jämfört med föregående år och blev 357,4 (356,6) miljarder kronor. Total omsättning inklusive statens ägarandel i intressebolagen1 var under 2013 oförändrad. Vatten- fall svarar för 48 procent av omsättningen i den statliga bolagsportföljen respektive 42 procent i det fall intressebolagen inkluderas. Bolagets omsättning ökade med 4,4 miljarder kronor under 2013 jämfört med föregående år, och kompenserade omsättningsnedgången i några andra stora bolag. LKAB:s omsättning minskade till följd av lägre järnmalmspriser med 12 procent eller 3,3 miljarder kronor jämfört med 2012. I Apoteket minskade omsättningen under året med 2,5 miljarder kronor. Omsättningen i både SBAB och SEK ökade med 0,6 miljarder kronor.

RESULTAT

Resultatet efter skatt uppgick till 14,6 (48,4) miljarder kronor under 2013. Under perioden juli-december minskade resultatet efter skatt med 2 procent. Resultatminskningen med 70 procent för helåret 2013 förklaras av Vattenfalls redovisade förlust för första halvåret till följd av bland annat nedskrivningar för de holländska och tyska verksamheterna. Vattenfalls resultat efter skattvar2013–13,5miljardervilketvar30miljarderlägreän2012.

I LKAB minskade resultatet med 2,7 miljarder kronor till 6 mil-

OMSÄTTNING
Mnkr			Halvår 1	Halvår 2
Mnkr
250 000
200 000
150 000
100 000
50 000
0	halvår 1	halvår 2	halvår 1 halvår 2	halvår 1 halvår 2	halvår 1 halvår 2
	2010		2011	2012	2013

1) Inkluderar intressebolagen utifrån statens kapitalandel.

jarder kronor, statens andel av TeliaSoneras resultat minskade med 1,6 miljarder kronor till 6,3 miljarder kronor och resultatet i Green Cargo minskade med 0,9 miljarder kronor. Statens andel av SAS resultat ökade med 0,7 miljarder kronor och Svedabs resultat, vilket påverkades positivt av en värderingseﬀekt i Öresundsbrokonsoriet, ökade med 1,1 miljard kronor.

INVESTERINGAR

Bruttoinvesteringarna minskade med 11 procent under 2013 jäm- fört med 2012, från 59,2 till 52,8 miljarder kronor. De totala investeringarna dominerades av Vattenfalls investeringar på nära 28 miljarder kronor. LKAB:s investeringar på 6,2 miljarder var 6 procent högre än 2012 och i Akademiska Hus ökade inves- teringarna till 2,8 miljarder kronor. Investeringarna i Svenska Spel, Swedavia samt PostNord minskade kraftigt under året till 3,2, 2,4 respektive 2,7 miljarder kronor.

KASSAFLÖDE

Kassaﬂödet från den löpande verksamheten, exklusive företagen inom den ﬁnansiella sektorn (SBAB och SEK), ökade med 17 procent till 65,0 (59,2) miljarder kronor. I Vattenfall stärktes kassaﬂödet med 9,4 miljarder kronor till 37,8 miljarder kronor.

UTDELNINGAR

För verksamhetsåret 2013 uppgick utdelningarna från de statligt ägda bolagen till 17,2 (26,7) miljarder kronor. Utdelningarna var 33 procent lägre jämfört med föregående år vilket framför allt beror på utebliven utdelning från Vattenfall som redovisade en förlust för 2013 och Nordea vars aktier staten avyttrade under 2013.

ANSLAGSFINANSIERING

Bland bolagen med statligt ägande ﬁnns ett antal som erhåller anslag från staten i syfte att utföra vissa uppdrag eller sköta viss

RESULTAT EFTER SKATT 1)

Mnkrr		Halvår 1	Halvår 2
Mnkrr
30 000
25 000
20 000
15 000
10 000
5 000
0
–5 000	halvår 1 halvår 2	halvår 1 halvår 2	halvår 1 halvår 2	halvår 1 halvår 2
	2010	2011	2012	2013

44	VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

DEN STATLIGA BOLAGSPORTFÖLJEN

BRUTTOINVESTERINGAR

Mnkr	2013	2012	2011
Totalt	52 843	59 210	56 277
Vattenfall	27 761	29 581	35 750
TeliaSonera	17 793	17 590	16 669
LKAB	6 156	5 808	5 126
Svenska Spel	3 163	6 643	2 294
Akademiska Hus	2 758	2 512	2 688
PostNord	2 729	3 789	2 362
Swedavia	2 413	3 418	1 057
Svevia	1 426	1 048	989
Jernhusen	1 284	1 010	1 246
Systembolaget	1 234	985	571
SJ	527	803	874
Specialfastigheter	497	1 118	888
Almi Företagspartner	480	180	159
Teracom Group	348	317	344
Green Cargo	343	300	525
Fouriertransform	342	139	150
Inlandsinnovation	275	399	1
Svedab	239	45	51
Sveaskog	212	172	229
Apoteket	135	194	343
Övriga	522	749	630

ARVODESÖVERSIKT – BOLAGENS ERSÄTTNING TILL REVISORER 2013

		Övriga			Andel totala
	Revisions-	konsult-		Andel	revisions-
	intäkter,	tjänster,	Totalt,	revision,	arvoden,
Företag	mnkr	mnkr	mnkr	%	%
BDO	0,5	0,1	0,6	82,9	0,3
Deloitte	24,5	14,7	39,2	62,6	15,1
EY	68,5	37,0	105,5	64,9	42,0
Grant Thornton	2,6	2,0	4,6	56,1	1,6
KPMG	14,6	20,0	34,6	42,3	9,0
PwC	51,6	26,2	77,8	66,3	31,7
Övriga	0,6	0,2	0,8	74,7	0,4
Summa exkl.
Riksrevisionen	162,9	100,2	263,2	61,9	100,0
Riksrevisionen	0,2	0,0	0,2	100,0	0,1
Summa inkl.
Riksrevisionen	163,1	100,2	263,3	61,9	100,1

Sammanställningen visar bolag vars bruttoomsättning överstiger 100 mnkr 2013. Intressebolagens investeringar (i första hand TeliaSonera) uppgår till 100 procent trots att statens ägande är lägre.

verksamhet. Exempelvis erhåller Dramaten och Operan ﬁnan- siering som nationalscener för talteater respektive opera och balett. Samhall får anslag för att genomföra sitt arbetsmark- nadspolitiska kärnuppdrag att skapa utvecklande arbeten för personer med funktionsnedsättningar, och RISE för att inves- tera i strategisk kompetens- och strategiutveckling. Under 2013 ﬁck bolag med statligt ägande 6,1 miljarder kronor i anslag.

FÖRSÄLJNINGAR

Under 2013 genomfördes under juni och september försälj- ningen av statens återstående aktieinnehav i Nordea Bank mot- svarande 544 miljoner aktier. Dessa försäljningar resulterade i intäkter på 41,1 miljarder kronor. Vidare slutfördes i juli försälj- ningen av samtliga aktier i Vectura Consulting. Intäkterna från denna försäljning uppgick till 0,9 miljarder kronor.

OMSÄTTNINGSFÖRDELNING JAN–DEC 2013 1)

INKLUSIVE INTRESSEBOLAG

Vattenfall 42,4 %

PostNord 9,8 %

TeliaSonera 9,4 %

Systembolaget 6,3 %

LKAB 5,8 %

Apoteket 4,7 %

SAS 2,2 % Övriga 19,4 %

ettoomsättning inklusive intressebolagen i förhållande till statens kapitalandel.

RESULTAT EFTER SKATT JAN–DEC 2013 (MNKR) 1)

BOLAG MED STÖRST RESULTATPÅVERKAN

Vattenfall –13 543
TeliaSonera							6 252
TeliaSonera							6 252
LKAB						6 032
LKAB						6 032
Svenska Spel					5 268
Svenska Spel					5 268
Akademiska Hus			2 568
Akademiska Hus			2 568
Sveaskog		1 475
Sveaskog		1 475
Specialfastigheter		1 301
Specialfastigheter		1 301
Övriga				5 207
Övriga				5 207
TOTALT									14 560
TOTALT									14 560

–20 000 –15 000 –10 000 –5 000	0	5 000					10 000	15 000		20 000

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

DEN STATLIGA BOLAGSPORTFÖLJEN

ANSLAG/OMSÄTTNING FÖR 2013				RESULTATRÄKNING
	Anslag	Totala intäkter	Andel anslags-	Mnkr	2013	2012
Mnkr	2013	2013	finansiering, %	Nettoomsättning (inkl. ev. anslag)	357 402	356 601
Almi Företagspartner	260	1 303	20	Övriga intäkter	4 493	13 293
Apotekens Service	90	298	30
				Kostnader	–344 872	–318 663
Dramaten	223	274	81
				Resultat från andelar i intresseföretag	8 202	7 313
Göta kanalbolag	25	71	35
				Värdeförändringar	2 130	532
Miljömärkning Sverige	4	52	8
				Rörelseresultat (EBIT)	27 356	59 075
Miljöstyrningsrådet	12	20	60
				Finansiella intäkter	3 209	4 838
Operan	435	507	86
				Finansiella kostnader	–12 786	–13 755
PostNord	25	39 766	0
				Resultat före skatt	17 778	50 159
RISE Research Institutes of Sweden	300	1 819	16
				Skatt	–3 199	–2 104
Samhall	4 405	7 316	60
				Resultat från avvecklad verksamhet	116	484
SOS Alarm	194	870	22
Swedfund 1)	34	97	35	Årets resultat	14 560	48 400

Teracom Group	3	3 875	0	Hänförbart till aktieägare i moderbolaget	14 433	48 121
VisitSweden	120	254	47	Hänförbart till minoritetsintressen	127	278
Voksenåsen	10	58	17	Summa	14 560	48 399
Summa	6 140	55 580	11

nslagspost för ammarkollegiet avsedd för edpartnerships verksamhet.				BALANSRÄKNING
				Mnkr	2013	2012

				Tillgångar
				Materiella anläggningstillgångar	468 925	468 062
FÖRESLAGEN UTDELNING FÖR 2013 (STATENS ANDEL)				Immateriella tillgångar	39 074	47 035
Mnkr	Ägarandel, %	2013	2012	Finansiella tillgångar	792 850	798 781
				Omsättningstillgångar	191 063	220 364
Akademiska Hus	100	1 374	1 355
APL (Apotek Produktion & Laboratorier)	100	3	0	Summa tillgångar	1 491 911	1 534 242

Apoteket	100	150	31	Eget kapital, avsättningar och skulder
Apoteksgruppen	100	4	0	Eget kapital hänförbart till aktieägare i
Bilprovningen	100	290	70	moderbolaget	345 458	353 608
				Eget kapital hänförbart till aktieägare i
Bostadsgaranti	50	9	9
				minoritetsintressen	14 254	11 870
Jernhusen	100	100	100
				Summa eget kapital	359 712	365 478
Lernia	100	58	0
				Totala skulder och eget kapital	1 491 911	1 534 242
LKAB	100	3 500	5 500

Nordea Bank 1)	0	0	1 560	K ASSAFLÖDE
Orio	100	55	50
				Mnkr	2013	2012
PostNord	60	77	62
				Kassaflöde från löpande verksamhet	64 975	55 485
SEK	100	327	213
				Kassaflöde från investeringsverksamhet	–41 108	–28 755
SJ	100	73	157
				Kassaflöde från finansieringsverksamhet	–26 895	–24 220
Specialfastigheter	100	481	365

SSC (Svenska rymdaktiebolaget)	100	3	0
Sveaskog	100	450	435	ÖVRIGA UPPLYSNINGAR
Svenska Spel	100	5 269	5 137	Mnkr	2013	2012
Systembolaget	100	287	90	Bruttoinvesteringar	52 843	59 210
				Av- och nedskrivningar	57 984	36 021
TeliaSonera	37	4 848	4 602
				Omsättning som avser anslag från staten	6 137	6 278
Teracom Group	100	290	125
				Antal anställda exkl intressebolag	129 265	131 363
Vasallen	100	100	30
				Antal anställda inkl intressebolagen	169 623	174 032
Vattenfall	100	0	6 774
				Soliditet, %	24,1	23,8
Vectura Consulting 1)	0	0	17
				Avkastning på eget kapital, %	4,1	13,7
Summa		17 747	26 682

1)Staten sålde under 2013 hela sitt innehav i Nordea Bank samt Vectura Consulting.

46	VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

VÄRDERING AV BOLAGSPORTFÖLJEN

Värdering av den statliga bolagsportföljen

Den statliga bolagsportföljen värderas en gång om året. Det uppskattade värdet per december 2013 beräknas till 500 miljarder kronor.

ÅRLIG VÄRDERING

Årligen görs en värdering av de statligt ägda bolagen som oﬀent- liggörs i samband med publiceringen av denna verksamhetsbe- rättelse. I värderingen ingår samtliga bolag med statligt ägande1), inklusive de börsnoterade bolagen.

VÄRDERINGSMETODER

Bolag som totalt utgör cirka 95 procent av värdet på den statliga bolagsportföljen har värderats med utgångspunkt i metoder som är vedertagna på marknaden, huvudsakligen så kallade kassaﬂö- desvärderingar kompletterade med relativvärderingar. Fastig- hetsbolagen har värderats till substansvärde och börsbolagen till marknadsvärde. Resterande bolag i portföljen är upptagna till värdet av eget kapital.

ANGREPPSSÄTT

Bolagen har värderats med utgångspunkt att staten är ägare. Detta innebär att värdet skulle kunna skilja sig signiﬁkant från det värde som skulle kunna realiseras vid en eventuell försälj- ning eller börsintroduktion. Ett exempel på en värdepåverkande skillnad är de särskilda villkor, uppdrag eller begränsningar som vissa bolag verkar under. För att öka jämförbarheten över åren har bolagens utdelningar och andra in- och utbetalningar från till exempel aktieförsäljningar, nyemissioner och annat som bidrar till att ägaren minskar eller ökar innehavet speciﬁcerats. Genom att lägga tillbaka utdelningar och ovan beskrivna trans- aktionsvärden kan förvaltningens värdeskapande över tid analy- seras.

PORTFÖLJSAMMANSÄTTNING

Bolagsportföljen har delats upp i nio sektorer: Basindustri/

Energi, Telekom, Tjänst, Fastighet, Finans, Konsument, Infrastruktur och Transport. Värdemässigt utgjorde Basindu- stri/Energi den största sektorn i statens bolagsportfölj även under 2013.

BOLAGSPORTFÖLJENS VÄRDEFÖRÄNDRING 2013

Det uppskattade värdet på statens noterade och onoterade bolagsinnehav uppgick per december 2013 till 500 miljarder kro- nor, en minskning om cirka 70 miljarder kronor, eller 12 procent, jämfört med december 2012. Totalavkastningen2) på bolagsport- följen var under 2013 cirka minus 7,6 procent. Direktavkast- ningen3) uppgick till cirka 4,7 procent. Som jämförelse uppgick totalavkastningen på Stockholmsbörsen4) till 25,6 procent under samma period.

Den negativa värdeförändringen är främst hänförlig till Bas- industri/Energi, där utmaningar i energibranschen med bland annat låga elpriser som påverkar Vattenfall samt låga järnmalmspriser som påverkar LKAB. En annan stor föränd- ringsfaktor jämfört med föregående år är försäljningen av sta- tens aktier i Nordea. Minskningen dämpas genom att börsut- vecklingen av TeliaSonera gick starkt andra kvartalet under 2013.

SEKTORFÖRDELNING

Basindustri/Energi 40 %

Telekom 17 %

Tjänst 15 %

Fastighet 10 %

Finans 7 %

Konsument 4 %

Infrastruktur 3 %

Transport 3 %

1)Apotekens Service och Ersättningsmark förvaltades av staten per den 31 december 2013 och ingår i värderingen.

Apotekens Service omvandlades till e-Hälsomyndigheten den 1 januari 2014 och beslut om att likvidera Ersättningsmark togs i april 2014.

2)Totalavkastning = (Portföljvärde UB + Utdelning) / Portföljvärde IB.

3)Direktavkastning = Utdelning / Portföljvärde IB.

4)Mätt i termer av OMXSB-index (”total return”; dvs. utdelningar återinvesteras i index).

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

DE BÖRSNOTERADE INNEHAVEN

e börsnoterade innehaven

Marknadsvärdet på statens innehav i TeliaSonera och SAS uppgick till 87,6 miljarder kronor vid utgången av 2013. Detta motsvarar 17,5 procent av värdet på den totala portföljen av bolag med statligt ägande (värderad till 500 miljarder kronor per december 2013).

TOTALAVKASTNING STATENS BÖRSNOTERADE INNEHAV JAN 2011–MAR 2014

OMX Stockholm Benchmark GI Telia Sonera SAS

150

125

100

Kursutvecklingen i de börsnoterade innehaven var positiv under 2013. Under året steg värdet på de börsnoterade innehaven med 22 procent eller nära 16 miljarder kronor. OMX Stockholm Bench- mark steg under samma period med 21 procent. Kursen i Telia- Sonera, vilket är statens enskilt största börsnoterade innehav, steg med 22 procent medan kursökningen i SAS var 110 procent.

Under de inledande månaderna av 2014 minskade värdet på de börsnoterade innehaven. I januari och februari 2014 föll värdet på statens aktieinnehav med sex procent, att jämföras med en upp- gång på fem procent i OMX Stockholm Benchmark.

FÖRSÄLJNINGSMANDAT I BÖRSBOLAGEN

Under 2013 sålde regeringen statens återstående innehav i Nordea Bank motsvarande 13,4 procent av bolaget för totalt 41 miljarder kronor. Regeringen har ett bemyndigande från riksdagen att avyttra hela statens ägande i SAS.

25
0
10-12-31	11-12-31	12-12-31	14-02-26

Grafen ovan visar totalavkastning (kursutveckling och återinvesterad utdelning) för statens börsnoterade innehav sedan 31 december 2010.

SAS – KURSUTVECKLING

150		OMX Stockholm Benchmark GI	SAS
150
125
100
75
50
25
0
10-12-31	11-12-31	12-12-31	14-02-26

TELIASONERA – KURSUTVECKLING

150	OMX Stockholm Benchmark GI		Telia Sonera	SAS
150
125
100
75
50
25
0
10-12-31	11-12-31	12-12-31		14-02-26

BÖRSVÄRDE STATENS NOTERADE AKTIEINNEHAV, MNKR

					31 dec 2013	31 dec 2012		26 feb 2014
				Aktiernas andel av
		Statens innehav,	Ägarandel i	statens totala			Kursförändring		Kursförändring
		Statens innehav,	Ägarandel i	bolagsportfölj	Marknadsvärde,	Marknadsvärde,	jämfört med	Marknadsvärde,	jämfört med
	Bolag	antal aktier	bolaget	(värde 570 Mdr)	Mnkr	Mnkr	31 dec 2013	Mnkr	31 dec 2013
	TeliaSonera	1 614 513 748	37,3 %	15,2 %	86 457	71 135	22 %	80 806	–7 %
	SAS	70 500 000	21,4 %	0,2 %	1 163	553	110 %	1 318	13 %
	Totalt			15,4 %	87 620	71 689	22 %	82 125	–6 %
48					VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

SÅ FÖRVALTAS BOLAGEN MED STATLIGT ÄGANDE

HUR STATENS FINANSER PÅVERKAS AV BOLAGSFÖRSÄLJNINGAR OCH UTDELNINGAR

Hur statens nanser påverkas av bolagsförsäljningar och utdelningar

Under åren 2007–2013 har staten sålt bolag för ett värde motsvarande 160 miljarder kronor. Under samma period har bolag med statligt ägande lämnat utdel- ningar motsvarande 185 miljarder kronor.

Försäljningsintäkterna, vilka framför allt härrör från försäljning- arna av Vin & Sprit och Vasakronan samt aktier i Nordea Bank och TeliaSonera, har använts till att amortera på statsskulden. Dessa amorteringar har bidragit till att statens ränteutgifter har minskat. Bolagsförsäljningar resulterar även i att de framtida möjliga utdelningarna minskar, vilket försäljningsvärdet normalt sett tar hänsyn till.

De årliga utdelningarna från bolagen med statligt ägande med- för att det statliga lånebehovet minskar samt att ränteutgifterna därigenom sjunker. Statens sparande, dvs. de medel som nettopla- ceras i form av ﬁnansiella tillgångar minus ﬁnansiella skulder, ökar när bolagen delar ut medel så länge utdelningen motsvaras av en vinst som genererats under året.

När bolagens utdelningar överstiger årets vinst, och minskar sitt egna kapital, så är det ﬁnansiella sparandet opåverkat efter- som utdelningen motsvaras av en lika stor minskning av eget kapital det vill säga ﬁnansiell skuld. Det är därför inte möjligt att stärka det ﬁnansiella sparandet via extrautdelningar som översti- ger årets vinst från bolag med statligt ägande. Försäljningar påverkar heller inte det ﬁnansiella sparandet.

FÖRSÄLJNINGAR I DEN STATLIGA BOLAGSPORTFÖLJEN SEDAN 2007

Mdkr	År	Intäkt, Mdkr	Andel av bolaget
TeliaSonera	2007	18,0	8 %
OMX	2008	2,1	6,6 %
Vin & Sprit	2008	57,7	100 %
Vasakronan	2008	24,6	100 %
Nordea	2011	19,0	6,3 %
Arbetslivsresurs	2011	0,1	100 %
Vectura	2013	0,9	100 %
Nordea	2013	19,5	6,4 %
Nordea	2013	21,6	7 %
Totalt		160,3
SAMMANTAGNA UTDELNINGAR I BOLAG MED STATLIGT ÄGANDE
År			Mdkr
2007			31,3
2008			23,2
2009			20,8
2010			37,6
2011			27,8
2012			26,7
2013			17,7
Totalt			185,1

HUR STATENS FINANSER PÅVERKAS AV FÖRSÄLJNINGSINKOMSTER OCH UTDELNINGAR

		Utdelningar motsvarande	Utdelningar överstigande
	Inkomster från	årets rörelseresultat	årets rörelseresultat
	försäljningar av bolag	i bolagen	i bolagen
Statsskulden	Minskar	Minskar	Minskar
Statens lånebehov	Minskar	Minskar	Minskar
och ränteutgifter	Minskar	Minskar	Minskar
och ränteutgifter
Finansiellt sparande	Påverkas ej	Ökar	Påverkas ej

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

Företagsöversikt

51	Akademiska Hus
52	Almi Företagspartner
53	APL (Apotek Produktion & Laboratorier)
54	Apoteket
55	Apoteksgruppen
56	Arlandabanan Infrastructure
57	Bilprovningen
58	Bostadsgaranti
59	Dom Shvetsii
60	Dramaten
61	ESS
62	Fouriertransform
63	Green Cargo
64	Göta kanalbolag
65	Infranord
66	Inlandsinnovation
67	Jernhusen
68	Lernia
69	LKAB
70	Metria
71	Miljömärkning Sverige
72	Miljöstyrningsrådet
73	Operan
74	Orio
75	PostNord
76	RISE
77	Samhall
78	SAS
79	SBAB
80	SEK
81	SJ
82	SOS Alarm
83	Specialfastigheter
84	SSC (Svenska rymdaktiebolaget)
85	Statens Bostadsomvandling
86	Sveaskog
87	Svedab
88	Svenska Skeppshypotek
89	Svenska Spel
90	Svevia
91	Swedavia
92	Swedesurvey
93	Swedfund
94	Systembolaget
95	TeliaSonera
96	Teracom Group
97	Vasallen
98	Vattenfall
99	VisitSweden
100	Voksenåsen

Jernhusen har köpt in nya hållbara bänkar i Art Noveau-stil till Centralstationen i Stockholm. Miljövänliga designade möbler i naturmaterial förser nu resenärerna med ﬂer sittplatser. Foto: Jernhusen

50	VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

akademiskahus se • org nr

•

Akademiska Hus Aktiebolag bildades 1993 i samband med ombildningen av Byggnadsstyrelsen. Bolagets uppdrag förtydligades i budgetpropositionen för 2014. Bolaget ska äga, utveckla och förvalta fastigheter för universitet

och högskolor med huvudfokus på utbildnings- och forskningsverksamhet. Verksamheten ska bedrivas på affärs- mässig grund och generera marknads- mässig avkastning genom en hyressätt- ning som beaktar verksamhetens risk.

VERKSAMHET

Akademiska Hus är ett av Sveriges största fastighetsf retag ni ersitet o h h gskolor är företagets största kundgrupp. Företagets verksamhet består i att äga, förvalta, projek- tera, bygga och utveckla fastigheter. Bolaget spelar en viktig roll för universitet och hög- skolor och ska bidra till att öka kundnyttan och att utbildnings- och forskningsverksam- heten på campusområden kan utvecklas, och därmed bidra till målet att stärka Sverige som kunskapsnation. En viktig grund för bolagets verksamhet är att man agerar hållbart, affärs- mässigt och på marknadsmässiga villkor. Detta syftar till ett effektivt resursutnyttjande, att konkurrensen på fastighetsmarknaden inte snedvrids samt en långsiktigt ansvarsfull förvaltning av det stora fastighetsbeståndet. Vidare ges möjligheter att oavsett konjunktur- läge investera betydande summor i nya pro- jekt för lärosätena runt om i Sverige. Känne- tecknande för Akademiska Hus verksamhet är långa kontrakt med stabila kunder vilket ger en fördelaktig riskprofil. Företaget har verk- samhet över hela landet, med huvudkontoret i Göteborg.

ÅRET 2013
•	kad omsättning främst	grund a nya
	driftsättningar.
•	ägre resultat fr n fastighetsr relsen främst
	på grund av ökat underhåll.
•	ytt u drag eslutades a	riksdagen

Ägaren beslutade under 2013 om ett förtydligat uppdrag för Akademiska Hus. Arbetet med de olika delarna i uppdraget kommer årligen att följas upp gentemot ägaren. Bolaget har också fortsatt arbeta med en kundfokuserad strategi- och effektivitetsförändring. Akademiska Hus hyresintäkter ökade, främst som en följd av att nya anläggningar driftsattes i Stockholmsregio- nen. Driftsöverskottet försämrades något under året som en följd av främst ökade underhålls- kostnader. En stor kostnadspost utgörs av

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

Ordf: Eva-Britt Gustafsson VD: Kerstin

Lindberg Göransson

Ordf: Eva-Britt Gustafsson Led: Britta Burreau, Olof Ehrlén, Ingela Lindh, Leif Ljungqvist, Pia Sandvik, Gunnar Svedberg, Ingemar Ziegler (Britta Burreau och Ingela Lindh valdes vid årsstämman 2014 då Per Granath och Maj-Charlotte Wallin avgick) Arb rep: Tomas Jennlinger, Anders Larsson Revisor: Björn Flink, KPMG

Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 250 (250) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 125 (125) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är an- ställd i Regeringskansliet.

energi, där bolaget genomför effektiviseringsar- beten. Ett förbättrat finansnetto samt positiva orealiserade värdeförändringar bidrog dock till att öka resultatet före skatt jämfört med 2012. Nettoresultatet var dock lägre jämfört med 2012 till följd av en positiv en-gångseffekt från den då sänkta bolagsskatten.

Bruttoinvesteringarna låg fortsatt på en hög nivå och den totala projektportföljen med beslutade och planerade investeringar upp- gick till cirka 21 miljarder kronor vid års- skiftet 2013/14.

UPPFÖLJNING

Soliditeten hade vid utgången av 2013 ökat till 46,8 (46,1) procent vilket överstiger målintervallet. Avkastningen på eget kapital efter schablonskatt uppgick till 8,8 (6,8) procent, trots ett lägre resultat från fastighets- rörelsen. Målet är dock satt över en konjunk- turcykel och under den senaste femårsperio- den har avkastning på eget kapital i snitt uppgått till 7,4 procent, vilket därmed över- träffat målet på 6,0 procent. Förändringen i avkastningsnivåer mellan åren är främst en effekt av orealiserade värdeförändringar under perioden. En utdelning om 1 374 (1 355) miljoner kronor föreslogs för 2013, vilket är enligt policy.

Årsstämman 2014 antog nya ekonomiska mål där lönsamheten ska uppgå till minst 6,5 procents avkastning på operativt kapital innan värdeförändringar, soliditeten ska vara 30–40 procent och utdelningen uppgå till 40–60 procent av den justerade vinsten. De ekonomiska målen är långsiktiga.

RESULTATRÄKNING, mnkr	2013	2012
Nettoomsättning	5 588 5 511
Värdeförändringar	232	–291
Rörelseresultat	3 665	3 231
Resultat före skatt	3 275	2 549
Nettovinst	2 568	3 149
– varav hänförbart till minoritet	0	0

BALANSRÄKNING, mnkr	2013	2012
Balansomslutning	63 342 61 632
Anläggningstillgångar	59 254 57 000
Eget kapital	29 614 28 336
– varav minoritet	0	0
Nettoskuld	18 235	17 521
Operativt kapital	47 849	45 857

NYCKELTAL	2013	2012
Rörelsemarginal, %	65,6	58,6
Re, Avkastning på eget kapital efter	8,8	6,8
schablonskatt (genomsnitt), %
Rop, Avkastning på operativt kapital	7,8	7,3
(genomsnitt), %
Nettoskuldsättningsgrad, ggr	0,6	0,6
Soliditet, %	46,8	46,1
Bruttoinvesteringar, mnkr	2 758	2 512
Anslag, mnkr	0	0
tdelning mnkr	1 374 1 355
Antal anställda i medeltal	407	404

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer	Ja
Bestyrkt GRI-rapport	Ja
Redovisar enligt IFRS	Ja

MÅL


EKONOMISKA MÅL
•	önsamhet	vkastningen på eget kapital ska
	motsvara den femåriga statsobligationsräntan
	plus procentenheter.
•	apitalstruktur oliditet		procent.
•	Utdelning	procent av resultatet efter finansiella
	poster, e klusive orealiserade värdeförändringar,

med avdrag för aktuell skatt och beaktande av kapitalstruktur och kapitalbehov.

Mål 2013. Vid årsstämman 2014 antogs nya ekonomiska mål.

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL

• amarbete med kunderna kring

	Hållbarhetsinitiativ.
•	nergireduktion av köpt energi k h kvm .
•	liminerat	2 avtr ck från energianvändning
	vid drift.
•	n ol cksfri arbetsplats, både inom b ggnation
	och förvaltning.

UPPDRAGSMÅL

•aknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.

STATENS ÄGARANDEL, %		KÖNSFÖRDELNING, %				Män		Kvinnor
			Anställda	Ledningsgrupp			Styrelse
	Statens ägarandel 100%	24
	Statens ägarandel 100%

		76		50	50	50		50
		76

AVKASTNING PÅ EGET KAPITAL (schablonskatt), %

10		Mål
8		Mål
8		Utfall
6
4
2
0	2012	2013
2011	2012	2013

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

• org nr

• www.almi.se

Almi Företagspartner AB bildades 1994 efter ett riksdagsbeslut om att de läns- visa utvecklingsfonderna skulle ombil- das från stiftelser till aktiebolag i en koncern med ett av staten helägt mo- derbolag. Syftet med bolagsbildningen var att förnya och förbättra verksam- heten genom att skapa en organisation som var bättre anpassad till närings- livets krav. Almis uppdrag är att främja utvecklingen av konkurrenskraftiga små och medelstora företag och stimulera företagandet i syfte att skapa tillväxt och förnyelse i svenskt näringsliv.

VERKSAMHET

Almis verksamhet omfattar rådgivning och finansiering, såväl lån som ägarkapital, i företa- gandets alla faser från idéer till framgångsrika företag. Almis verksamhet ska utgöra ett kom- plement till den privata marknaden avseende företags behov av finansiering och rådgivning.

Rådgivning utförs av Almis rådgivare eller av externa underkonsulter. Kreditgivning sker i samverkan med andra kreditgivare exempelvis banker. Dotterbolaget Almi Invest investerar i bolag med utvecklingsbara affärsidéer och möjlighet till långsiktig värdetillväxt. Almi Invest ska också verka för att utvecklingen av portföljbolagen leder till fler och växande företag, samt sträva efter att privat kapital investeras i tidiga skeden.

Almikoncernen består av IFS Rådgivning AB, Almi Invest AB, Almi Innovationsbron AB samt 16 regionala dotterbolag, i vilka moderbolaget äger 51 procent och regionala aktörer, såsom landsting, regionala självstyrelseorgan och kommunala samverkansorgan, äger 49 procent.

ÅRET 2013
• ortsatt stor efterfr gan	l n riskka ital
och rådgivning.

•kade kreditf rluster i l ne erksamheten

•etydande effekti itets inster efter samman- slagning med Innovationsbron.

Vid årsskiftet 2012/2013 förvärvade Almi det statligt ägda bolaget Innovationsbron AB. Året har präglats av ett intensivt arbete med att effektivisera och integrera verksamheterna. Sammanslagningen har inneburit ett visst förändrat fokus så till vida att verksamheten ska inriktas ännu mer på insatser i tidig fas. 2013 uppgick Almis anslag från staten till 260 (125) miljoner kronor1. Moderbolagets resultat uppgick till 67 (39) miljoner kronor. Förbätt- ringen av resultatet beror i huvudsak på ökade intäkter i och med förvärvet av Innovations-

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

Ordf: Birgitta Böhlin

VD: Göran Lundwall

Ordf: Birgitta Böhlin Led: Anders Byström, Nicolas Hassbjer, Åke Hedén, Agneta Mårdsjö, Anna Söder- blom, Inga Thoresson-Hallgren (Anders Byström valdes vid extra stämma i november 2013 då Joakim Kärnborg avgick. Anna Söderblom valdes vid årsstämman 2014 då Eva Lindqvist avgick) Arb rep: Carin Ramneskär, Ann-Louise Wester Arb suppl: Peter Kraff, Maria Ines Ribeiro de San Juan Revisor: Jonas Ståhlberg, Deloitte

Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 150 (150) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 80 (80) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är anställd i Regeringskansliet

bron. Avkastningen på utlånade medel uppgick efter kreditförluster till 1,7 (4) procent. Kredit- förlusterna i förhållande till utlåningsvolymen var 5,6 (4,6) procent.

UPPFÖLJNING
nder	har efterfr gan	lmis t änster

ökat såväl inom finansiering som inom rådgiv- ning. 18 271 (16 509) kunder tog del av Almis rådgivning. Nyutlåningen ökade något och uppgick till totalt 2 200 (2 161) miljoner kronor, fördelade på 3 921 lån (3 611). Anta- let krediter till kvinnor minskade något 2013 medan antalet lån till personer med utländsk bakgrund ökade och uppgick till 29 procent (25) av den totala andelen lån. Den totala andelen kvinnor bland låntagarna uppgick till 30 (31) procent. Almis utlåning har medverkat till att banker och andra finansiärer lånat ut

4 900 miljoner kronor till företagen under 2013, vilket innebär att för varje utlånad krona från Almi har företagen fått låna ytterligare 2,20 kronor från banker eller andra finansiärer. Almi Invest har under 2013 tillsammans med kommersiella investeringspartners genomfört totalt 193 investeringar i små företag, varav Almi Invests investeringar uppgick till 249 miljoner kronor. Dessa medförde att privata investerarer tillskjutit 443 miljoner kronor, vilket innebär en uppväxling på 1,80 kronor för varje krona som Almi investerat.

1)Det ökade anslaget beror på att Innovationsbrons och Almis anslag slogs samman 2013.

RESULTATRÄKNING, mnkr	2013	2012
Nettoomsättning	1 303	980
Rörelseresultat	75	35
Resultat före skatt	75	35
Nettovinst	75	36
– varav hänförbart till minoritet	1	–1

BALANSRÄKNING, mnkr	2013	2012
Balansomslutning	7 733	7 243
Anläggningstillgångar	4 857	6 119
Eget kapital	6 820 6 332
– varav minoritet	182	181
Nettoskuld	–1 921 –1 139
Operativt kapital	4 899	5 193

NYCKELTAL	2013	2012
Rörelsemarginal, %	5,8	3,6
Re, Avkastning på eget kapital	1,2	0,6
(genomsnitt), %
Rop, Avkastning på operativt kapital	1,5	0,6
(genomsnitt), %
Nettoskuldsättningsgrad, ggr	–0,3	–0,2
Soliditet, %	88,2	87,4
Bruttoinvesteringar, mnkr	480	180
Anslag, mnkr	260	125
tdelning mnkr	0	0
Antal anställda i medeltal	454	428

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer	Ja
Bestyrkt GRI-rapport	Ja
Redovisar enligt IFRS	Nej

MÅL

EKONOMISKA MÅL

• lmi ska långsiktigt bedriva låneverksamheten så att kapitalet bevaras nominellt intakt.

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL:

•Hållbarhetsfrågor ska ingå i genomförandet av alla kundmöten.

•lmi ska vidta proaktiva insatser för att nå alla kundgrupper, dvs. även kundgrupper som står långt ifrån etablerade kontakter med banker och rådgivare, e empelvis unga och personer med utländsk bakgrund.

•lmi ska ha en mångfald i den egna organisationen.

UPPDRAGSMÅL

•Har särskilt beslutat samhällsuppdrag. Uppföljning sker av verksamhet som inom ramen för samhällsuppdraget finaniseras genom anslag på statens budget. Mål enligt processen för uppdragmål har ännu inte utvecklats.


STATENS ÄGARANDEL, %		KÖNSFÖRDELNING, %				Män		Kvinnor
		Anställda		Ledningsgrupp			Styrelse
	Statens ägarandel 100%	48	52	59	41		43		57
		48	52	59	41		43		57

NYUTLÅNING, mnkr

3 500
3 000
2 500
2 000
1 500
1 000
500
0		2009		2011		2013
2007		2009		2011		2013
2006	2008		2010		2012

52	VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

a l se • org nr

•

Apotek Produktion & Laboratorier AB, APL, har till huvudsaklig uppgift att till- verka och tillhandahålla extempore- läkemedel och lagerberedningar, det vill säga läkemedel som är anpassade till en enskild patient, klinik, djur eller djur- besättning eller tillverkas i små serier. Bolaget var tidigare ett dotterbolag till Apoteket AB, men ägs från den 30 juni 2010 direkt av staten.

VERKSAMHET

APL levererar i dag extemporeläkemedel till alla apoteksaktörer som etablerat sig på öppenvårdsmarknaden och även till slutenvår- den på likvärdiga och icke-diskriminerande villkor. Efter lagändringar som trädde i kraft den 1 juni 2010 är extemporemarknaden konkurrensutsatt.

Bolaget har ett särskilt ansvar fram till den 1 juli 2015 för att tillverka och leverera extemporeläkemedel och lagerberedningar på förfrågan från öppenvårdsapotek.

APL har skyldighet att i nära samarbete med specialister och förskrivare (t.ex. läkare, tandläkare och veterinärer), myndigheter och andra intressenter utveckla och tillhandahålla ett medicinskt ändamålsenligt och kvalitets- säkrat sortiment av extemporeläkemedel och lagerberedningar. Bolaget ska också säker- ställa lättillgänglig information, användar- vänliga beställningsrutiner och effektiva leveranser av läkemedlen. Vidare ansvarar APL för administrering av varunummer och registrering i varuregister av lagerberedningar som tillverkas och säljs av samtliga extemporeapotek.

APL erbjuder även utvecklings- och tillverkningstjänster åt Life Science- branschen.

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

Ordf: Johan Assarsson

VD: Eva Sjökvist Saers

Ordf: Johan Assarsson Led: Britt Hansson, Gunilla Högbom, Wenche Rolfsen, Eugen Steiner

Arb rep: Johan Hammargren, Susann Danielsson- Lindberg Arb suppl: Astrid Holdt, Maria Åhman Revisor: Åsa Lundvall, EY

Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 250 (250) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 130 (130) tkr.

ÅRET 2013

•ositi f rsäl ningsut e kling inom affärs områdena Vård & Apotek och Life Science.

•kat r relseresultat som f l d a nya lands- tingsaffärer och uppdrag inom Life Science samt återföring av omstruktureringsreserv från 2012.

UPPFÖLJNING

Soliditeten uppgick till 39,6 procent 2013. Räntabiliteten på eget kapital var 9,3 pro- ent tdelningen u g r till tre mil oner kronor vilket är en tredjedel av resultatet. Det egna kapitalet uppgick till 207,5 miljoner kronor, vilket är 19,3 miljoner kronor högre än vid årsskiftet. Förändringen motsvarar årets resultat på 19,3 miljoner kronor.

RESULTATRÄKNING, mnkr	2013	2012
Nettoomsättning	1 174	724
Rörelseresultat	28	–14
Resultat före skatt	23	–19
Nettovinst	19	–14
– varav hänförbart till minoritet	0	0

BALANSRÄKNING, mnkr	2013	2012
Balansomslutning	524	511
Anläggningstillgångar	234	239
Eget kapital	208	188
– varav minoritet	0	0
Nettoskuld	154	170
Operativt kapital	362	359

NYCKELTAL	2013	2012
Rörelsemarginal, %	2,4	neg
Re, Avkastning på eget kapital	9,3	neg
(genomsnitt), %
Rop, Avkastning på operativt kapital	7,8	neg
(genomsnitt), %
Nettoskuldsättningsgrad, ggr	0,7	0,9
Soliditet, %	39,6	36,8
Bruttoinvesteringar, mnkr	18	42
Anslag, mnkr	0	0
tdelning mnkr	3	0
Antal anställda i medeltal	537	491

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer	Ja
Bestyrkt GRI-rapport	Ja
Redovisar enligt IFRS	Nej

MÅL

EKONOMISKA MÅL

• önsamhet vkastning på eget kapital procent.

• apitalstruktur oliditet procent.

•Utdelning Minst en tredjedel av årets resultat med häns n till soliditetsmålet.

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL (ETT URVAL)

• Minska koldio idutsläpp med procent med fokus på fjärrvärme och transporter.

• Minska läkemedelsavfallet från produktion med procent.

• Utifrån s jämställdhets och mångfaldsplan kontinuerligt utveckla verksamheten.

Läs alla hållbarhetsmål i bolagets årsredovisning.

UPPDRAGSMÅL

STATENS ÄGARANDEL, %

KÖNSFÖRDELNING, %

Män

Kvinnor

Anställda

Ledningsgrupp

Styrelse

Statens ägarandel 100%

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

www.apoteket.se • org nr

• A POTEKET AB

Apoteket AB bildades 1970 som Apoteksbolaget AB, i samband med att apoteksmarknaden förstatligades. 2009 upphörde Apotekets monopol på apo- teksmarknaden. Cirka två tredjedelar av bolagets butiksnät såldes våren 2010. I dag verkar bolaget på en fullt konkur- rensutsatt marknad. Apoteket kvarstår som en central aktör i statlig ägo på apoteksmarknaden med en verksamhet som ska bedrivas på sådant sätt att en god läkemedelsförsörjning i Sverige främjas.

VERKSAMHET

Apoteket erbjuder produkter och tjänster inom läkemedels- och hälsoområdet. På marknaden för öppenvårdsapotek tillhanda- håller affärsområdet Konsument, genom drygt 370 apotek i hela landet, receptbelagda och receptfria läkemedel, handelsvaror samt information och rådgivning till privatpersoner. Bolaget har också en väl utbyggd distanshan- del som består dels av internethandel och dels av distansförsäljning som sker genom

olagets a oteksom ud kad tillgänglighet till läkemedel och rådgivning är en viktig del i bolagets strategi. Apotekets andra affärsom- råde, Vård & Företag, erbjuder försörjnings- och farmacitjänster såsom läkemedelsförsörj- ning, läkemedelsgenomgångar och andra rådgivningstjänster till landsting, kommuner och privata vårdföretag. Bolaget bedriver också dosverksamhet. Ägarens ambition är att Apoteket ska fortsätta att vara en väl fung- erande, konkurrenskraftig och långsiktigt lönsam aktör på apoteksmarknaden. Hållbar- hetsarbetet är också en viktig

och integrerad del i bolagets profilering och affärsmässiga verksamhet.

Apoteket ska till och med den 30 juni 2015 behålla befintliga apoteksombud i den utsträckning som behövs för att upprätthålla en god läkemedelsförsörjning på den ort ombudet är verksamt (enligt bolagets ägaran- visning).

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

Ordf: Christian W Jansson VD: Ann Carlsson

Ordf: Christian W Jansson Led: Maria Curman, Gert Karnberger, Leif Ljungqvist, Kristina Schauman, Elisabet Wenzlaff Arb rep: Gunilla Larsson, Carin Sällström Nilsson Arb suppl: Marie Redeborn, Lena Rhodin Revisor: Åsa Lundvall, EY

Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 300 (300) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 150 (150) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är anställd i Regeringskansliet.

ÅRET 2013

• Minskad omsättning främst till f l d a förlorade landstingsavtal.

• kad ruttomarginal o h lägre kostnader

• ortsatt omställning o h an assningar inom Vård & Företag.

Koncernens nettoomsättning under 2013 minskade med 11,9 procent. Den lägre omsättningen förklaras främst av minskade intäkter från förlorade landstingsavtal och till viss del av lägre konsumentförsäljning till följd av minskat värde på receptförsäljningen. Rörelseresultatet ökade starkt jämfört med 2012. Det är främst förbättrade bruttomargi- naler, lägre personalkostnader och övriga omkostnader som bidragit till resultat- ökningen. Omstruktureringskostnader har belastat resultatet med 44 (85) miljoner kronor under 2013.

UPPFÖLJNING

Apotekets rörelsemarginal uppgick till 1,9 (0,7) procent under 2013, vilket understeg målet på 3 procent men är en tydlig förbätt- ring jämfört med 2012. Koncernens pensions- justerade skuldsättningsgrad 2013 uppgick till 0,2 (2,0) gånger vilket således understeg målet om en skuldsättningsgrad på 0,4–0,8

g nger tdelningen u gi k till mil oner kronor vilket var enligt policy.

RESULTATRÄKNING, mnkr	2013	2012
Nettoomsättning	18 847 21 392
Rörelseresultat	355	138
Resultat före skatt	436	180
Nettovinst	364	232
– varav hänförbart till minoritet	0	0

BALANSRÄKNING, mnkr	2013	2012
Balansomslutning	7 798	8 072
Anläggningstillgångar	4 155	3 377
Eget kapital	4 389	3 040
– varav minoritet	0	0
Nettoskuld	–3 350	–986
Operativt kapital	1 039	2 054

NYCKELTAL	2013	2012
Rörelsemarginal, %	1,9	0,7
Re, Avkastning på eget kapital	9,8	8,1
(genomsnitt), %
Rop, Avkastning på operativt kapital	23,0	4,1
(genomsnitt), %
Nettoskuldsättningsgrad, ggr	–0,8	–0,3
Soliditet, %	56,3	37,7
Bruttoinvesteringar, mnkr	135	194
Anslag, mnkr	0	0
tdelning mnkr	150	31
Antal anställda i medeltal	3 899	4 540

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer	Ja
Bestyrkt GRI-rapport	Ja
Redovisar enligt IFRS	Ja

MÅL

EKONOMISKA MÅL

•	önsamhet	örelsemarginal procent.
•	apitalstruktur		kuldsättningsgrad ,	,
	gånger av pensionsjusterat eget kapital.
•	Utdelning		procent av årets vinst efter skatt
	justerat för resultat och skatt hänförlig till
	pensionsstiftelsen.
STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL
•	Hälsomålet	ett liv i hälsa för alla.
•	Mångfaldsmålet		speglar mångfalden i samhället.
•	visionsmålet		procent hållbarhetssäkrat
	sortiment.
•	Halveringsmålet		halvera miljöbelastningen i
	relation till	2 och H2 .

För mer information om hållbarhetsmålen se bolagets årsredovisning.

UPPDRAGSMÅL

• poteket har en ägaranvisning som bland annat uttalar att bolaget ska behålla befintliga apoteksombud till den juni .

STATENS ÄGARANDEL, %		KÖNSFÖRDELNING, %			Män	Kvinnor			RÖRELSEMARGINAL, %
STATENS ÄGARANDEL, %		KÖNSFÖRDELNING, %			Män	Kvinnor			RÖRELSEMARGINAL, %
		Anställda	Ledningsgrupp			Styrelse				2,0
	Statens ägarandel 100%	14						1,6
		14						1,6
			50	50	50		50	1,2
		86	50	50	50		50	0,8
		86						0,8
								0,4
								0,0
								2011			2012	2013

54 VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

Bolaget, som är helägt av svenska staten, bildades 2009 med uppgift att genomföra omstruktureringen av apoteksmarknaden samt att ge små- företagare möjlighet att driva apotek. Idag är Apoteksgruppen en frivillig apotekskedja bestående av 163 apotek som drivs av cirka 180 egenföretagare under ett gemensamt varumärke.

VERKSAMHET

Apoteksgruppen skapar genom samverkan skalfördelar för anslutna apotek. Genom serviceorganisationen erbjuds apoteksägare stöd för drift av apotek. Apoteksägarna får tillgång till ett gemensamt sortiment och inköp, egna varumärken, ekonomi- och personalsystem, kvalitets-, försäljnings- och etableringsstöd, gemensam marknadsföring och IT-system. Apoteksmarknaden består i huvudsak av sex aktörer och Apoteksgruppen är den fjärde största med en marknadsandel om cirka 10 procent.

ÅRET 2013

•tagnerande a oteksmarknad ger of ränd- rade volymer.

•ffekti kostnadskontroll o h f rstärkt serviceerbjudande.

•ro ent a nya a otek startades a

Apoteksgruppens medlemmar.

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

Ordf: Birgitta Böhlin

VD: Eva-Britt Gustafsson

Ordf: Birgitta Böhlin Led: Gunvor Engström, Lars Erik Fredriksson, Peder Larsson, Annema Paus, Satish Sen (Annema Paus och Satish Sen valdes vid årsstämman 2014 då Jan Forsberg och Ann-Christin Nykvist avgick) Revisor: Lena Möllerström Nording, Grant Thornton

Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 250 (250) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 130 (130) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är anställd i Regerings- kansliet.

UPPFÖLJNING

Soliditeten 2013 överstiger målet på omkring 80 procent. Räntabiliteten uppgick till 1,8

ro ent ilket understeg m let tdel- ningen uppgick till 3,5 (0) miljoner kronor.

tfallet har erkats a a oteksf rsäl ningar

Då försäljningarna avslutats kommer en översyn av de ekonomiska målen att genom- föras under 2014.

• org nr

•

a oteksgru en se

RESULTATRÄKNING, mnkr	2013	2012
Nettoomsättning	112	100
Rörelseresultat	–7	–12
Finansiella intäkter	15	22
Resultat före skatt	8	3
Nettovinst	7	36
– varav hänförbart till minoritet	0	0

BALANSRÄKNING, mnkr	2013	2012
Balansomslutning	495	519
Anläggningstillgångar	198	248
Eget kapital	412	402
– varav minoritet	0	0
Nettoskuld	–151	–189
Operativt kapital	261	213

NYCKELTAL	2013	2012
Rörelsemarginal, %	neg	neg
Re, Avkastning på eget kapital	1,8	7,9
(genomsnitt), %
Rop, Avkastning på operativt kapital	neg	neg
(genomsnitt), %
Nettoskuldsättningsgrad, ggr	–0,4	–0,5
Soliditet, %	83,2	77,5
Bruttoinvesteringar, mnkr	9	12
Anslag, mnkr	0	0
tdelning mnkr	4	0
Antal anställda i medeltal	80	203

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer	Ja
Bestyrkt GRI-rapport	Ja
Redovisar enligt IFRS	Ja

Koncernen visade under året på ökade rörelse- intäkter vilka i huvudsak består av service- intäkter från apoteksföretagare. Rörelseresul- tatet försämrades, främst till följd av att antal försålda apotek minskat jämfört med före- gående år. För apotek anslutna till Apoteks- gruppen uppgick totala omsättningen under 2013 till 3 358 (3 388) miljoner kronor, en minskning med 0,9 procent vilket främst förklaras av att marknaden inte växer och att gruppens marknadsandel sjunkit något. Rörelseresultatet uppgick till 202 (169) miljoner kronor. Resultatförbättringen förkla- ras främst av effektiv kostnadskontroll och förstärkt serviceerbjudande.

MÅL

EKONOMISKA MÅL

•	önsamhet	vkastning eget kapital minst
	procent.
•	apitalstruktur oliditeten i koncernen cirka
	procent.
•	Utdelning	procent av årets resultat, med

beaktande av soliditetsmålet.

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL

•ka servicegraden på apotek inom poteksgruppen dvs. andel receptförskrivna

läkemedel som direkte pedieras .

• ka användningen av		lektroniskt pert
töd	i samband med recepte pedition på apotek
inom	poteksgruppen.

• ka andelen vanenmärkta MV av totala omsättningen för handelsvaror.

UPPDRAGSMÅL

•aknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.

STATENS ÄGARANDEL, %		KÖNSFÖRDELNING, %			Män		Kvinnor			ANTAL APOTEK ANSLUTNA TILL APOTEKSGRUPPEN
STATENS ÄGARANDEL, %		KÖNSFÖRDELNING, %			Män		Kvinnor			ANTAL APOTEK ANSLUTNA TILL APOTEKSGRUPPEN
		Anställda	Ledningsgrupp			Styrelse
		Anställda	Ledningsgrupp			Styrelse			200
	Statens ägarandel 100%	22						160
		22						120
			44	56	50		50	120
		78	44	56	50		50	80
		78						80
								40
								0
								2011			2012	2013

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

www.arlandabanan.se • org nr 556481-2385 •

I syfte att knyta samman det svenska järnvägssystemet med Arlanda flygplats beslutade riksdagen 1994 om ett mel- lan staten och det privata näringslivet samfinansierat infrastrukturprojekt – Arlandabanan. Arlandabanan Infrastructure AB bildades för statens räkning för att genomföra projektet och förvalta anläggningen.

VERKSAMHET

Arlandabanan Infrastructure äger och förval- tar Arlandabanan samt upplåter banan och vissa rättigheter för driften av snabbtågs- pendeln (Arlanda Express) mellan Arlanda flygplats och Stockholm Central. Arlanda- banan Infrastructure kontrollerar driften

av anläggningen liksom driften av järnvägs- trafiken. Bolaget ska också verka för en integrerad och effektiv trafikering av banan och samverka med Swedavia AB för att skapa en attraktiv trafiklösning för tåg och flyg på Arlanda flygplats.

Arlandabanan Infrastructure förvaltar avtal som rör Arlandabanan och svarar för att statens rättigheter och skyldigheter enligt avtalen efterlevs. Bolagets avtalspart är A-Train AB och avtalet utgör en koncesson. A-Train AB driver Arlanda Express och är samtidigt infrastrukturförvaltare och svarar för alla skyldigheter detta medför. Avtalen ger A-Train AB rätt att utnyttja Arlandabanan Infrastructures trafikeringsrätt på det statliga järnvägsnätet samt nyttjanderätten till Arlan- dabanan och tillhörande stationer. Nyttjande- rätten innebär också en, under vissa förut- sättningar, skyldighet att upplåta banan och stationen på Arlanda flygplats till andra järnvägsföretag.

Arlandabanan Infrastructure ska verka för att resandet med tåg till och från Arlanda flygplats ska öka. Tågtrafiken ska utvecklas genom nya upptagningsområden som ska vara väl integrerade med övrig tågtrafik. Målsätt- ningen är att 2015 ha fördubblat tågresandet

ämf rt med r kningen u g r hittills till 25 procent.

Svenska staten har via Riksgälden ställt ut ett ränte- och amorteringsfritt lån till A-Train AB. Enligt villkoren har staten i stället rätt till vinstdelning (royalty) från A-Train AB. Royal- tyn kan bli såväl lägre som högre än statens kostnader för lånet. Arlandabanan Infrastruc- ture har som målsättning att verka för att lånet återbetalas under avtalsperioden.

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

Ordf: Jan Olson

VD: lf undin

Ordf: Jan Olson (valdes vid årsstämman 2014 då Karin Starrin avgick) Led: Hans Brändström, Kerstin Hessius, Irene Svenonius (Irene Svenonius valdes vid årsstäm- man 2014 då Elisabeth Annell Åhlund avgick) Revisor: Mikael Sjölander, EY

Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 110 (110) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 66 (66) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är anställd i Regeringskansliet.

ÅRET 2013
•	ntalet	assagerare med	rlanda ress
	ökade med 1,6 procent.
•	ntalet	assagerare med	riga ärn ägs
	företag ökade med 24,6 procent.

Arlandabanan Infrastructures verksamhet finansieras via intäkter från trafikrättig- heterna, markhyror från A-Train, en särskild kontroll- och övervakningsersättning från A-Train och uppdragsersättning från Trafik- verket. Verksamheten uppvisar årligen ett nollresultat.

Trafiken på Arlanda liksom resandet till och från flygplatsen ökade. I december 2012 startade SL den nya pendeltågslinjen Tumba/

l s sala ia to kholm o h rlanda

2013 var således det första helåret som Arlanda Express utsattes för direkt konkur- rerande järnvägstrafik. SL-trafikens påverkan på Arlanda Express blev begränsad. Arlanda Express marknadsandel minskade från 14,5 till 14,2 procent.

UPPFÖLJNING

Någon royalty har inte erhållits. Royaltylånet börjar återbetalas först när ägarna till A-Train uppnått en viss avkastning på eget kapital.

2013 utgör den gränsen en ackumulerad avkastning på 7,61 procent. Den faktiska ackumulerade avkastningen uppgick till 3,61 procent.

Såvitt gäller långsiktiga hållbarhetsmål finns ännu inga resultat att redovisa. Arbetet pågår med att bryta ned målen i detaljerade mål för hela värdekedjan.

RESULTATRÄKNING, mnkr	2013	2012
Nettoomsättning	67	67
Rörelseresultat	0	0
Resultat före skatt	0	0
Nettovinst	0	0
– varav hänförbart till minoritet	0	0

BALANSRÄKNING, mnkr	2013	2012
Balansomslutning	1 511	1 584
Anläggningstillgångar	1 494 1 551
Eget kapital	10	10
– varav minoritet	0	0
Nettoskuld	–8	–15
Operativt kapital	2	–5

NYCKELTAL	2013	2012
Rörelsemarginal, %	0,0	0,0
Re, Avkastning på eget kapital	0,0	0,0
(genomsnitt), %
Rop, Avkastning på operativt kapital	0,0	0,0
(genomsnitt), %
Nettoskuldsättningsgrad, ggr	–0,8	–1,5
Soliditet, %	0,7	0,6
Bruttoinvesteringar, mnkr	0	0
Anslag, mnkr	0	0
tdelning mnkr	0	0
Antal anställda i medeltal	1	1

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer	Ja
Bestyrkt GRI-rapport	Ja
Redovisar enligt IFRS	Nej

MÅL

EKONOMISKA MÅL

•olagets verksamhet s ftar inte till vinst.

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL vergripande mål har lagts fast inom

•Mångfald och rättvisa.

•egränsad miljöpåverkan.

•ntikorruption.

•öjda resenärer.

UPPDRAGSMÅL

STATENS ÄGARANDEL, %		KÖNSFÖRDELNING, %	Män		Kvinnor		ANTAL RESENÄRER TILL ARLANDA FLYGPLATS, miljoner

Styrelse

Statens ägarandel 100%

50 50

5
4
3
2
1
0	2011	2012	2013
2010	2011	2012	2013

Antal passagerare som reser

med andra järnvägsföretag via Arlanda

Antal passagerare med Arlanda Express

56	VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

	AKTIEBOLAGET SVENSK BILPROVNING • org nr	• www.bilprovningen.se

Aktiebolaget Svensk Bilprovning, Bilprovningen, grundades 1963 på uppdrag av riksdag och regering. I juli 2010 konkurrensutsattes fordonsbesikt- ningsmarknaden vilket innebar att nya aktörer kunde ansöka om ackreditering f r att esikta fordon nder genomfördes försäljningar av delar av Bilprovningens stationsnät till nya aktö- rer. Efter genomförd försäljningsprocess av cirka två tredjedelar av stationsnätet är det kvarvarande Bilprovningen nu ett av staten helägt bolag.

VERKSAMHET

Bilprovningen bedriver en affärsmässig verk- samhet på en fullt avreglerad marknad. Med 89 stationer och cirka 625 medarbetare är Bilprovningen även efter de avslutade försälj- ningarna Sveriges ledande aktör för besikt- ning av motordrivna fordon. Bolaget ska möta kundens behov av tjänster kring fordonets trafiksäkerhet, miljöpåverkan och driftseko- nomi i samband med rådgivning och kontroll av fordon. Vidare ska Bilprovningen finnas nära kunden och erbjuda sina tjänster på det sätt som passar kunden. Verksamheten under 2013 bestod till cirka 90 procent av obligato- riska kontroll- och registreringsbesiktningar i enlighet med direkti samt nationella lagar och föreskrifter. Bolaget har ett starkt varumärke som ska bibehållas genom bland annat en hög kvalitet i tjänsterna mot kund och långsiktigt hållbart ansvarstagande. Bolaget fortsätter också att anpassa sina kostnader och verksamhet till den numera fullt konkurrensutsatta marknaden.

ÅRET 2013
• msättningen minskade kraftigt	grund
av avyttrade verksamheter.

•nderliggande erksamhet ut e klades dock positivt.

•ortsatt ar ete med att f r ättra l nsam heten.

Den försäljningsprocess som påbörjades 2012 av dels två kluster av stationsnät och dels bolagets fastighetsbestånd slutfördes under 2013. I januari 2013 meddelades att staten respektive de övriga delägarna delat upp bolaget mellan sig, där minoritetsägarna tog över det sydvästra klustret. Staten blev därigenom helägare till det kvarvarande rikstäckande stationsnätet. Affären slutfördes den 18 mars 2013.

Bilprovningen har fortsatt en stark position på marknaden trots en ökad konkurrens under

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

Ordf: Karin Strömberg

VD: enny rnerfors

Ordf: Karin Strömberg (valdes vid årsstämman då Kerstin Lindberg Göransson avgick) Led: Cecilia Daun Wennborg, Gunnar Malm, Anna Nilsson Ehle, Hans Krondahl, Leif Ljungqvist (Hans Krondahl valdes vid års- stämman 2014 då Jacob Röjdmark avgick) Arb rep: Bengt Lindblom, Joakim Rönnlund Arb suppl: Göran Lund, Jonas NIlsson Revisorer: Jonas Ståhlberg, Deloitte

Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 130 (130) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 80 (80) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är anställd i Regeringskansliet.

nder det andra k artalet s nk mark- nadsandelen, men under andra halvåret vände utvecklingen. Genom marknadsbearbetning och hög tillgänglighet utvecklades försälj- ningsvolymen positivt under det fjärde kvarta- let vilket resulterade i en marknadsandel om 35 procent i slutet av året. Den redovisade nettoomsättningen sjönk dock kraftigt under 2013, som en följd av att koncernen avyttrade 70 stationer under det fjärde kvartalet 2012 och ytterligare 56 stationer under det första kvartalet 2013. Rörelseresultatet minskade kraftigt under 2013, vilket dock helt berodde på försäljningsintäkter från klusterförsälj- ningar under 2012. Det underliggande resul- tatet utvecklades positivt under 2013 som en följd av goda försäljningsvolymer och arbete med effektivitet och kostnader.

UPPFÖLJNING

Rörelsemarginalen uppgick till 3,1 procent, vilket är under bolagets nya rörelsemarginal- mål. Lönsamhetsutvecklingen är dock positiv och målet ska utvärderas på ett antal års sikt. Soliditeten uppgick vid årsskiftet till 64 procent, som en följd av försäljningsintäk- terna o h ett kraftigt kat eget ka ital tdel- ningen för 2013 uppgick till 290 miljoner kronor, vilket utöver ordinarie utdelning även inkluderar en extra utdelning som justerade soliditeten till ägarens nya uppsatta mål vilka antogs av årsstämman 2014. Framöver ska lönsamheten uppgå till 8 procent. Soliditeten ska vara 30–40 procent och utdelningen uppgå till minst 80 procent av vinsten. Målen uppnås långsiktigt och utvärderas över en period på 3–5 år.

RESULTATRÄKNING, mnkr	2013	2012
Nettoomsättning	785	1 550
Rörelseresultat	24	325
Resultat före skatt	40	333
Nettovinst	31	362
– varav hänförbart till minoritet	0	0

BALANSRÄKNING, mnkr	2013	2012
Balansomslutning	584	1 302
Anläggningstillgångar	61	269
Eget kapital	372	985
– varav minoritet	0	0
Nettoskuld	0	0
Operativt kapital	372	985

NYCKELTAL	2013	2012
Rörelsemarginal, %	3,1	21,0
Re, Avkastning på eget kapital	4,6	42,9
(genomsnitt), %
Rop, Avkastning på operativt kapital	3,6	52,9
(genomsnitt), %
Nettoskuldsättningsgrad, ggr	0,0	0,0
Soliditet, %	63,6	75,7
Bruttoinvesteringar, mnkr	11	14
Anslag, mnkr	0	0
tdelning mnkr	290	70
Antal anställda i medeltal	731	1 598

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer	Ja
Bestyrkt GRI-rapport	Ja
Redovisar enligt IFRS	Ja

MÅL

EKONOMISKA MÅL

•	önsamhet vkastning på s sselsatt kapital
	procent. Vinstmarginal				procent.
•	apitalstruktur		oliditet		procent.
•	Utdelning		procent av nettovinsten, över
	en konjunkturc kel.
Mål 2013. Vid årsstämman 2014 antogs nya
ekonomiska mål.
STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL
•	äkra fordon		ompletterande kontroller
	fördubblas.		.
•	ttraktiv arbetsgivare			ersonalomsättning ma
	procent, andel kvinnliga besiktningstekniker
	minst	procent, andelen medarbetare med
	utländsk bakgrund minst				procent	.
•	Miljömässig förebild			limatpåverkan minskas
	procent			med delmål att minska
	med	procent till år			.

UPPDRAGSMÅL

•aknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.

STATENS ÄGARANDEL, %

KÖNSFÖRDELNING, %

Män

Kvinnor

SOLIDITET, %

	Anställda	Ledningsgrupp	Styrelse		100		Mål
Statens ägarandel 100%							Mål
Statens ägarandel 100%	11	40			75		Utfall
		40	50	50	50
	89	60	50	50	50
	89	60			25
					25
					0	2012	2013
					2011	2012	2013

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

www.bostadsgaranti.se • org nr						• A KTIEBOLAGET BOSTADSGARANTI

Aktiebolaget Bostadsgaranti bildades 1962 och har sedan dess arbetat med konsumentskydd vid bostadsbyggande. Bostadsgaranti ägs till lika delar av staten och Sveriges Byggindustrier.

I maj 2014 beslutades vid extra bolags- stämma i Bostadsgaranti om försäljning av aktierna i dotterbolaget Försäkringsaktiebolaget Bostadsgaranti.

VERKSAMHET

I december 2012 bemyndigade riksdagen regeringen att avyttra statens aktier i Bostads- garanti och under 2014 bemyndigades reger- ingen att som alternativ avveckla bolaget.

Försäljningen av dotterbolaget utgör en del av avvecklingen av Bostadsgaranti som hel- het. Förutsatt att Finansinspektionen godkän- ner köparen, Columbia Insurance Company, består den kvarvarande verksamheten i Bostadsgaranti i huvudsak av den pågående avvecklingen av insatsgarantier. Nyförsälj- ningen av denna produkt upphörde 2012 och kvarstående åtaganden beräknas vara avslu- tade senast 2016.

ÅRET 2013

•	roduktionen a ostäder i erige
	fortsatt låg nivå.
•	Minskad te kning a yggfelsf rsäkringar

•od a kastning fr n la erings ortf l en

Moderbolagets verksamhet har historiskt utgjorts av att utfärda säkerheter enligt bostadsrättslagen. Denna garantigivning upphörde i april 2012 och är nu under avveckling. Verksamheten under 2013 har utgjorts av utbildnings- och konsult- verksamhet i samband med produktion av bostadsrättsobjekt.

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

Ordf: Hans Wibom

VD: Kåre Eriksson

Ordf: Hans Wibom Led: Bo Antoni, Maurice Forslund, Pether Fredholm, Richard Reinius Revisor: Gunilla Wernelind, KPMG

Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 76 (76) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 38 (38) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är anställd i Regeringskansliet.

Koncernens nettoomsättning sjönk med 52 procent under året. Resultat före skatt ökade med 13 procent. En försämring av resultatet i försäkringsrörelsen uppvägdes av högre kapitalavkastning. För moderbolaget blev totalavkastningen 11 (9) procent och för dotterbolaget, Försäkringsaktiebolaget Bostadsgaranti, 7 (6) procent.

Marknadsvärdet på koncernens placerings- tillgångar uppgick vid årsskiftet till 982 (903) miljoner kronor.

UPPFÖLJNING

Avkastningen på eget kapital uppgick för 2013 till 15,1 procent och därmed överträf- fades m let tdelningen u gi k till miljoner kronor, varav hälften tillfaller staten som ägare, vilket är i enlighet med policy.

RESULTATRÄKNING, mnkr	2013	2012
Nettoomsättning	7	13
Rörelseresultat	–4	–1
Resultat före skatt	68	59
Nettovinst	51	51
– varav hänförbart till minoritet	0	0

BALANSRÄKNING, mnkr	2013	2012
Balansomslutning	1 419	1 390
Anläggningstillgångar	1	1
Eget kapital	356	323
– varav minoritet	0	0
Nettoskuld	–718	–610
Operativt kapital	–362	–287

NYCKELTAL	2013	2012
Rörelsemarginal, %	neg	neg
Re, Avkastning på eget kapital	15,1	16,9
(genomsnitt), %
Rop, Avkastning på operativt kapital	1,3	5,5
(genomsnitt), %
Nettoskuldsättningsgrad, ggr	–2,0	–1,9
Soliditet, %	25,1	23,2
Bruttoinvesteringar, mnkr	0	0
Anslag, mnkr	0	0
tdelning mnkr	17	18
Antal anställda i medeltal	12	13

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer	Ja
Bestyrkt GRI-rapport	Ja
Redovisar enligt IFRS	Nej

MÅL

EKONOMISKA MÅL
•	önsamhet vkastning på eget kapital ska
	motsvara den femåriga statsobligationsräntan
	plus tre procentenheter.
•	Utdelning Minst	av årets resultat efter skatt.

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL

•Inga strategiska hållbarhetsmål har utarbetats för bolaget.

UPPDRAGSMÅL

•aknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.

STATENS ÄGARANDEL, %		KÖNSFÖRDELNING, %			Män		Kvinnor
		Anställda		Ledningsgrupp		Styrelse
	Statens ägarandel 50%
	Sveriges Byggindustrier 50%	42	58	60	40	100
	Sveriges Byggindustrier 50%

AVKASTNING PÅ EGET KAPITAL, %
20		Mål
		Mål
15		Utfall
10
5
0	2012	2013
2011	2012	2013

58	VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

reg nr P 4401.16.4 •

A/O Dom Shvetsii

Riksdagen beslutade hösten 1994 att svenska regeringen och Sankt Petersburgs stad skulle bilda ett aktie- bolag, A/O Dom Shvetsii, (”Sverigehuset”). Bolaget förvaltar ett så kallat Sverigehus i Sankt Petersburg, med officiella, kulturella och kommersiella funktioner.

trikesde artementet hyr f r detta

ändamål lokaler för Sveriges general- konsulat. En stor del av resterande lokaler hyrs ut till verksamheter med Sverigeanknytning, inklusive Business Sweden och svenska företag.

VERKSAMHET

Etableringen av ett Sverigehus i centrala Sankt Petersburg skulle ses som ett led i utvecklingen av relationerna mellan Sverige och Ryssland där Sverige har ett särskilt intresse av att utveckla förbindelserna med Sankt Petersburg och nordvästra Ryssland. Det ansågs angeläget att ge svenska myndig- heter och svenskt näringsliv en naturlig bas för sin verksamhet i Sankt Petersburg. Projek- tet skulle genomföras på kommersiella villkor och med ett långsiktigt mål om egen finan- siell bärkraft. Företaget bildades genom ett trepartsavtal mellan svenska staten, staden Sankt Petersburg och Skanska. Skanska sålde sina 49 procent i Dom Shvetsii till CA Fastig- heter hösten 2008.

Dom Shvetsii är ett ryskt aktiebolag som ägs av Ladoga Holding AB (ett dotterbolag till CA Fastigheter) till 49 procent, svenska staten till 36 procent och av staden S:t Petersburg till 15 procent. Dom Shvetsii har dispositionsrätten till fastighetskomplexet Sverigehuset och till marken under 49 år.

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

Ordf: Jan Borekull	Ett managementbolag
	sköter VD:s åtagande

Ordf: Jan Borekull Led: Leif Appelblom, Johan Damne,

Lars Grundberg, Vladislav Vilorgovich Kozelskij

Revisor: Dimitry Mikhaylov, Dimitry Mikhaylov

Consulting Bureau

r ode till styrelsens ordf rande u g r till

Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 4 000

r ode utg r inte till ledamot som är anställd i Regeringskansliet.

Fastighetskomplexet innehåller cirka 4 500 kvm uthyrningsbar yta. Största hyresgäst är

trikesde artementet som f r eriges gene- ralkonsulat hyr lokaler för kansli och residens samt lägenheter för utsända. Andra stora hyresgäster är Stockholms Handelshögskola, Royal Bank of Scotland, Business Sweden och Nordiska ministerrådet.

ÅRET 2013
•	eläggningsgrad	ro ent
•	kad konkurrens d	ut udet	kontorsyta
	i staden har stigit.

UPPFÖLJNING

Dom Shvetsiis verksamhet är helt beroende av hur stor efterfrågan på lokaler i Sankt Petersburg är. I dag är beläggningen i Sverigehuset 99 procent.

RESULTATRÄKNING, mnkr	2013	2012
Nettoomsättning	18	17
Rörelseresultat	14	13
Resultat före skatt	12	13
Nettovinst	10	10
– varav hänförbart till minoritet	0	0

BALANSRÄKNING, mnkr	2013	2012
Balansomslutning	27	22
Anläggningstillgångar	15	15
Eget kapital	–3	–3
– varav minoritet	0	0
Nettoskuld	15	15

NYCKELTAL	2013	2012
Rörelsemarginal, %	75,2	74,1
Re, Avkastning på eget kapital
(genomsnitt), %	neg	neg
Soliditet, %	–13,6	–13,6
Bruttoinvesteringar, mnkr	0	0
Anslag, mnkr	0	0
tdelning mnkr	0	0
Antal anställda i medeltal	0	0

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer	Nej
Bestyrkt GRI-rapport	Nej
Redovisar enligt IFRS	Nej

STATENS ÄGARANDEL, %		KÖNSFÖRDELNING, %	Män	Kvinnor	VAKANSGRAD, %
STATENS ÄGARANDEL, %		KÖNSFÖRDELNING, %	Män	Kvinnor	VAKANSGRAD, %
	Statens ägarandel 36%	Styrelse			5
	Statens ägarandel 36%				4
	CA Fastigheter 49%				4
	CA Fastigheter 49%	100			3
	Staden Sankt Petersburg 15%	100			3
					2
					1
					0
					2011	2012	2013

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

M	• org nr 556190-4201 • www.dramaten.se

Kungliga Dramatiska teatern har en historia som Sveriges nationalscen för talad teater sedan Gustav III:s dagar. Teatern har haft varierande grad av stat- ligt inflytande sedan starten och 1975 blev den ett statligt ägt aktiebolag. Målet är att Kungliga Dramatiska teatern som nationalscen ska vara

den ledande institutionen inom teaterns område.

VERKSAMHET

Kungliga Dramatiska teatern (Dramaten) ska vara den i Sverige ledande institutionen inom teaterns område och som nationalscen stå på högsta nivå vad gäller utveckling, förnyelse, konstnärligt kvalitet samt hantverksskicklig- het i ateljéer och verkstäder. Dramaten ska verka i ett internationellt teater- och kultur- sammahang och initiera samarbeten samt främja interkulturellt utbyte. Dramaten ska vårda och främja det svenska språket och nationella kulturarvet inom teaterns område.

t udet ska est a en arierad re ertoar som omfattar svenska och internationella klassiker och moderna verk, samt inkludera dramatik för barn och ungdomar. Teatern ska också stödja nyskapande svensk scenkonst genom att beställa och framföra nyskriven svensk dramatik samt ge utrymme åt nyska- pande scenkonstnärer.

Dramaten ska nå en så bred och stor publik som möjligt och rikta sig till vuxna såväl som till barn och unga. Samtidigt ska Dramaten vara en angelägenhet för en publik i hela Sverige. Dramaten ska sträva efter att nå nya publikgrupper och på olika sätt öka tillgäng- ligheten.

ÅRET 2013
• ntalet es kare h ller sig	en h g
och jämn nivå.

•ortsatt ar ete med att n nya u lik grupper bland annat genom en satsning på nya kommunikationskanaler.

•tt ositi t resultat o h ett stärkt eget kapital.

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

Ordf: Daniel Sachs

VD: Marie-Louise Ekman

Ordf: Daniel Sachs Led: Carina Brorman, Sara Danius, Gunvor Kronman, Qaisar Mahmood, Chris Marschall, Eric Sjöström (Sara Danius valdes vid årsstämman 2014 då Lotta Lotass avgick) Arb rep: Rebecka Hemse, Kjäll Åkerblom Arb suppl: Jan-Eric Piper, Dick Sandin Revisor: Kerstin Sundberg, Deloitte

Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 60 (60) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 30 (30) tkr.

Anslaget från staten uppgick under 2013 till 223,5 miljoner kronor. Resultatet för året är 3,2 miljoner kronor och det egna kapitalet fortsätter att stärkas, det uppgår för 2013 till 31 miljoner kronor.

UPPFÖLJNING

Repertoaren är varierad och innehåller såväl nyskriven dramatik och klassiker av såväl svenskt som internationellt ursprung. Dramaten gav 5 klassiska verk och 22 moderna och antalet nya produktioner upp- gick till 17. Produktioner, föreställningar och

es kare till nga ramaten ramatens satsning på scenkonst som vänder sig till barn och unga – ökade under 2013. Sam- manlagt gav Dramaten 865 föreställningar som sågs av 221 614 personer. I syfte att nå publik i hela landet genomfördes ett antal gästspel, ett stort antal produktioner har tillgängliggjorts digitalt och genom samar- beten med bland andra Sveriges Radio AB.

RESULTATRÄKNING, mnkr	2013	2012
Nettoomsättning	263	262
Rörelseresultat	2	15
Resultat före skatt	3	16
Nettovinst	3	16
– varav hänförbart till minoritet	0	0

BALANSRÄKNING, mnkr	2013	2012
Balansomslutning	87	76
Anläggningstillgångar	9	9
Eget kapital	31	28
– varav minoritet	0	0
Nettoskuld	–63	–53
Operativt kapital	–32	–25

NYCKELTAL	2013	2012
Rörelsemarginal, %	0,6	5,7
Re, Avkastning på eget kapital	10,4	82,3
(genomsnitt), %
Rop, Avkastning på operativt kapital	neg	neg
(genomsnitt), %
Nettoskuldsättningsgrad, ggr	–2,0	–1,9
Soliditet, %	36,0	37,0
Bruttoinvesteringar, mnkr	4	3
Anslag, mnkr	223	222
tdelning mnkr	0	0
Antal anställda i medeltal	310	307

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer	Ja
Bestyrkt GRI-rapport	Ja
Redovisar enligt IFRS	Nej

MÅL

EKONOMISKA MÅL

• ramaten ska ha ett eget kapital som ger en stabil ekonomisk grund för verksamheten.

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL

•Med repertoar och övrig verksamhet förvalta, berika, utveckla och förn a konstnärlig kvalitet, tankeliv och värderingar.

•ka andelen förstagångsbesökare.

•ka andelen publik som nås genom digitala kanaler.

•Uppnå en jämställd könsfördelning bland konstnärliga upphovspersoner.

UPPDRAGSMÅL

STATENS ÄGARANDEL, %

Statens ägarandel 100%

KÖNSFÖRDELNING, %		Män	Kvinnor		BELÄGGNING, %
Anställda		Ledningsgrupp	Styrelse		100
		40			75
51	49	40	43		50
51	49	60	43	57	50
		60		57
					25
					0	2011	2012	2013
					2010	2011	2012	2013

60	VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

www.europeanspallationsource.se • org nr 556792-4096 •

European Spallation Source ESS AB, ESS, bildades 2010 och har till upp- gift att projektera, konstruera, bygga, äga och driva forskningsanläggningen European Spallation Source i Lund.

ESS ägs gemensamt av svenska och danska staten. Svenska staten äger 74 procent och danska staten äger 26 procent av aktierna.

VERKSAMHET

ESS förbereder konstruktionen av forsknings- anläggningen European Spallation Source, som ska byggas i Lund med beräknad bygg- start 2014. När anläggningen står klar kom- mer den att vara världens främsta material- forskningsanläggning som använder neutroner för att undersöka material på atom- och molekylnivå. Detta möjliggör studier av exem- pelvis ett proteins struktur och funktion i förhållanden som liknar de där molekylen verkar i sin ursprungliga miljö. Bolaget sam- arbetar med de 17 partnerländer som i dag deltar i projektet. I projekteringsfasen som sträckte sig fram till och med 2013 ingår att uppdatera den tekniska designen och kost- nadsberäkningen av anläggningen.

ÅRET 2013
•	ortsatt u	yggnad a	organisationen
	inför byggstart 2014.
•	ersonal kning med		ro ent tillst nds-
	processer och arkeologiska utgrävningar.
•	ktieägartillskott		mil oner kronor
	från svenska staten.

yggnaden a organisationen har fortsatt under bolagets fjärde år och personalen har ökat med 44 procent. James H. Yeck tog över som VD den 1 mars 2013 efter Colin Carlile. ESS har färdigställt anläggningens tekniska

design och är efter omfattande revisioner av utfört arbete berett att inleda byggnationen av anläggningen. Tillståndsprocesser och arkeologiska utgrävningar har initierats och genomförts.

Rörelseresultatet fortsätter att försämras. Försämringen beror på att antalet anställda fortsätter att öka och att verksamheten förbe- reds för påbörjan av byggnation. Som följd har aktieägartillskottet ökat.

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

Ordf: Sven Landelius

VD: James H. Yeck

Ordf: Sven Landelius Led: Katarina Bjelke, Lars Börjesson, Per Eriksson, Lars Goldsmith, Lena Gustafsson, Hans Müller Pedersen, Bo Smith (Bo Smith valdes vid extra stämma i juli 2013 och ersatte Lars Kolte som avgick

i maj 2013) Arb rep: Michael Palade Revisor: Kent Lindén, KPMG

Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 140 (140) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till 70 (70) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är anställd i Regeringskansliet eller vid danska Ministeriet.

RESULTATRÄKNING, mnkr	2013	2012
Nettoomsättning	0	0
Rörelseresultat	–534	–349
Resultat före skatt	–533	–348
Nettovinst	–533	–348
– varav hänförbart till minoritet	0	0

BALANSRÄKNING, mnkr	2013	2012
Balansomslutning	212	118
Anläggningstillgångar	9	5
Eget kapital	51	23
– varav minoritet	0	0
Nettoskuld	0	0
Operativt kapital	51	23

NYCKELTAL	2013	2012
Rörelsemarginal, %	0,0	0,0
Re, Avkastning på eget kapital	neg	neg
(genomsnitt), %
Rop, Avkastning på operativt kapital	neg	neg
(genomsnitt), %
Nettoskuldsättningsgrad, ggr	0,0	0,0
Soliditet, %	23,8	19,9
Bruttoinvesteringar, mnkr	5	3
Anslag, mnkr	0	0
tdelning mnkr	0	0
Antal anställda i medeltal	166	115

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer	Ja
Bestyrkt GRI-rapport	Ja
Redovisar enligt IFRS	Nej

MÅL

EKONOMISKA MÅL

•olagets verksamhet s ftar inte till vinst.

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL
• amtliga b ggnader inom	ska utformas för

miljöcertifiering enligt internationellt vedertaget certifieringss stem.

UPPDRAGSMÅL

STATENS ÄGARANDEL, %

KÖNSFÖRDELNING, %

Män

Kvinnor

Anställda

Ledningsgrupp

Styrelse

Statens ägarandel 74%

Danska staten 26%

100

VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

• aknar särskilt beslutat samhällsuppdrag.

• lla portföljbolag ska införa hållbarhetsmål som sedan ska integreras i ägaragendor och affärsplaner.

• ouriertransform ska genomföra investeringar i bolag som har hållbara produkter och tjänster.

STRATEGISKA HÅLLBARHETSMÅL

• Inga ekonomiska mål har beslutats av ägaren.

Rapporterat enligt GRI:s riktlinjer

Antal anställda i medeltal

Bruttoinvesteringar, mnkr

Nettoskuldsättningsgrad, ggr

Rop, Avkastning på operativt kapital (genomsnitt), %

Re, Avkastning på eget kapital (genomsnitt), %

– varav hänförbart till minoritet

mnkr

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

M	• org nr 556771-5700 • www.fouriertransform.se

Fouriertransform Aktiebolag är ett stat- ligt ägt riskkapitalbolag. Bolaget bilda- des i december 2008 med ett eget kapital på cirka 3 miljarder kronor 1). Bolagets uppdrag var ursprungligen att bidra med investeringar för att stärka det svenska fordonsklustrets internatio- nella konkurrenskraft. I augusti 2013 utvidgades bolagets verksamhets- mandat till att även omfatta övriga delar av tillverkningsindustrin och när- liggande t änstenäringar draget utförs genom att på kommersiella grun- der tillhandahålla kapital i olika former.

VERKSAMHET

Fouriertransform investerar i verksamheter som bedöms kunna bidra till att svensk fordonsrelaterad industri, övrig svensk indu- stri och närliggande tjänster behåller sin framskjutna position, särskilt inom områdena miljö och säkerhet.

I bolagets uppdrag ingår även att vara en aktiv ägare som tillför kompetens till varje projekt, genom att bidra med kvalificerade styrelserepresentanter, såväl egna medarbe- tare som personer i bolagets nätverk, i alla delägda bolag.

Sedan starten 2009 har Fouriertransform investerat totalt cirka 1miljard kronor i 20 bolag vilket tillsammans med syndikerings- partners motsvarar en total investeringsnivå om cirka 3 miljarder kronor. Portföljbolagen omsätter cirka 1,9 miljarder kronor och har 1 300 anställda.

Bolaget startade verksamheten 2009 och investeringarna sker långsiktigt. Resultatet beror därför i huvudsak på finansnetto och kostnader för förvaltningsorganisationen. Bolaget har 12 anställda med kontor i Stock- holm och Göteborg. Bolaget ska vara en långsiktig industriell partner som investerar på kommersiella grunder med ett avkast- ningsmål på 10–15 procent per år.

ÅRET 2013
•	n esterat ka ital	mil ard kronor i
	20 bolag sedan starten 2008.
•	g akti itet i en a	aktande marknad
•	tort utländskt intresse f r ouriertrans-
	forms portföljbolag.

Den 20 augusti 2013 hölls en extra bolags- stämma i Fouriertransform där beslut fattades att utvidga bolagets verksamhetsmandat till att, förutom fordonsindustrin, även omfatta

STATENS ÄGARANDEL, %

Statens ägarandel 100%

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015	RESULTATRÄKNING,
	Nettoomsättning
	Värdeförändringar
	Rörelseresultat
	Resultat före skatt
	Nettovinst

Ordf: Sigrun Hjelmquist				VD: Per Nordberg			BALANSRÄKNING,
							Balansomslutning

Ordf: Sigrun Hjelmquist (valdes vid årsstämman 2014							Anläggningstillgångar
då Lars-Olof Gustavsson avgick) Led: Jan Bengtsson,							Eget kapital
lf	erg	asse ohansson		anna	ager rant		– varav minoritet
Charlotte Rydin, Christina Åkerman (Jan Bengtsson,							Nettoskuld
lf	erg o h		harlotte ydin aldes		id rsstämman
							Operativt kapital
	d	lla	ritt rä din	ell ist	arin	ronstam

och Lars Göran Moberg avgick) Revisor: Hans							NYCKELTAL
Andersson och Andreas Drugge, Deloitte

Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 300
(300) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till
150 (150) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är
anställd i Regeringskansliet.							Soliditet, %

							Anslag, mnkr
övriga delar av tillverkningsindustrin och							tdelning mnkr

närliggande t änstenäringar					nder	ret
investerades totalt 283 miljoner kronor i fyra
nya bolag – Smart Eye AB och TitanX Engine							Bestyrkt GRI-rapport
Cooling AB i Göteborg, Rototest International
							Redovisar enligt IFRS
AB i Rönninge och SciBase AB i Stockholm

– samt 125 miljoner kronor i befintliga port-
följbolag.
Bolagets kostnader hänför sig främst till
personalkostnader samt projekt- och konsult-
kostnader. Fouriertransform har från och med							MÅL
fjärde kvartalet 2013 börjat tillämpa den
							EKONOMISKA MÅL
internationella redovisningsstandarden IFRS

och samtliga belopp avser det så kallade
investmentföretaget innebärande att investe-
ringar i portföljbolag och kortfristiga place-
ringar värderats till bedömda verkliga värden
vid bokslutstidpunkten.
UPPFÖLJNING
Fouriertransform har sedan starten investerat
totalt cirka 1 miljard kronor, vilket jämfört
med bedömt verkligt värde på befintlig port-							UPPDRAGSMÅL
följ samt återbetalt kapital från portföljbola-

gen, motsvarar en värdeökning på cirka 10
procent sedan Fouriertransform startade.
1) Bakgrunden till bolagets bildande anges i reger-
ingens proposition ”Staten som huvudman för bolag
med verksamhet avseende forskning och utveckling och
annan verksamhet inom fordonsklustret m m.” (prop.
			et	i	rskr

2013	2012
0	3
77	128
42	66
151	210
131	194
0	0

2013	2012
3 353	3 181
1 085	637
3 283	3 152
0	0

–2 253 –2 535

1 030	617
2013	2012
4,1	6,4
5,1	13,8
–0,7	–0,8
97,9	99,1
342	139
0	0
0	0
11	11

KÖNSFÖRDELNING, %	Män		Kvinnor		INVESTERINGSPORTFÖLJ/ANTAL INVESTERINGAR

Anställda	Styrelse	1 200			(17)	Bokfört värde
18		1 000				investerings-
18	43	800				portfölj
	43	600		(13)		( ) Antal
82	57	400	(12)			( ) Antal
	57		(12)			investeringar
						investeringar
		200
		0	2011	2012	2013
			2011	2012	2013

62	VERKSAMHETSBERÄTTELSE FÖR FÖRETAG MED STATLIGT ÄGANDE 2013

Skr. 2013/14:140

Bilaga

FÖRETAGSÖVERSIKT

Green Cargo AB, som är helägt av svenska staten, bildades 2001 vid bolagiseringen av affärsverket Statens Järnvägar. Green Cargo övertog då affärsverkets godstrafik på järnväg. Green Cargos affärsidé är att erbjuda effektiv och hållbar järnvägslogistik för det svenska näringslivet.

VERKSAMHET

Green Cargo är Sveriges största aktör inom järnvägsgods med en marknadsandel om cirka 60 procent. Bolaget erbjuder transporter dels inom sitt nätverk och dels inom system- tåg. Marknaden för godstransporter på järnväg består av ett fåtal aktörer. Konkurrensen med fraktbolag inom väg och sjöfart är mycket stark.

Företagets största kunder finns inom indu- strierna stål, gruvor, kemi, bil, verkstad, papper och skog samt handel. Marknaden för godstransporter på järnväg blir alltmer inter- nationell vilket är en viktig förutsättning för den fortgående avregleringen. De etablerade järnvägsföretagen möter en ökad konkurrens från privata aktörer, vilket ökar kraven på kostnadseffektiva godstransporter med hög kvalitet. Kunderna efterfrågar effektiva inter- nationella logistiklösningar. Järnvägen har varit långsam i att anpassa sig till ett gräns- löst och integrerat Europa och har därmed haft svårt att konkurrera med andra transport- slag om internationella flöden.

Green Cargos strategi är att fokusera på effektiv och hållbar järnvägslogistik för det svenska näringslivet och öka kvaliteten sam- tidigt som verksamheten bedrivs med lön- samhet.

ÅRET 2013

•rs agad kon unktur o h kad ris ress slog hårt mot omsättningen.

•ffekti iserings rogram egränsade resultatförsämringen.

• edskri ning a ärdet		lok o h reser e-
ring för förlustkontrakt.
nder	minskade trans	ort olymerna

ytterligare. Green Cargos verksamhet är exponerad för ett flertal risker, bland annat att produktionen till sin karaktär är kapitalin- tensiv, att verksamheten är starkt konjunktur- beroende, att volymutvecklingen för järnvägs- bundna godstransporter i Europa är stagne- rande, att konkurrensen på marknaden blir starkare och att den internationella affären är beroende av fungerande samarbete med andra logistikföretag.

green argo om • org nr

•

STYRELSE OCH REVISORER VALDA FÖR 2014/2015

RESULTATRÄKNING, mnkr

2013

2012

Nettoomsättning

4 149 4 585

Rörelseresultat

–368

–72

Resultat före skatt

–394

–123

Nettovinst

–382

519

– varav hänförbart till minoritet

–1

BALANSRÄKNING, mnkr

2013

2012

Ordf: Lennart Pihl

VD: Jan Kilström

Balansomslutning

4 214

4 850

Anläggningstillgångar

3 143

3 225

Ordf: Lennart Pihl Led: Margareta Alestig Johnson,

Eget kapital

1 333

1 740

Ann-Christine Hvittfeldt, Daniel Kristiansson, Lotta

– varav minoritet

Stalin, Tryggve Sthen (Daniel Kristiansson valdes vid

Nettoskuld

–540

–1 107

årsstämman 2014 då Lars Erik Fredriksson avgick)

Operativt kapital

793

633

Arb rep: Stefan Bieder, Peter Lundmark Arb suppl:

Anders Gustavsson, Jerker Liljeberg Revisor: Hans

NYCKELTAL

2013

2012

Åkervall, KPMG

Rörelsemarginal, %

neg

Arvode till styrelsens ordförande uppgår till 300

Re, Avkastning på eget kapital

neg

35,3

(genomsnitt), %

(300) tkr. Arvode till stämmovald ledamot uppgår till

Rop, Avkastning på operativt kapital

neg

150 (150) tkr. Arvode utgår inte till ledamot som är

(genomsnitt), %

anställd i Regeringskansliet.

Nettoskuldsättningsgrad, ggr

1,0

0,6

Innehållsförteckning	Skr. 2013/14:140
Inledning....................................................................................................	3
Bilaga Verksamhetsberättelse för företag med statligt ägande 2013 .........	5
Utdrag ur protokoll vid regeringssammanträde den 19 juni 2014 .........	135

	en konsoliderad balans- och resultaträkning. Det finns också en samman-	Skr. 2013/14:140
	fattande redovisning över beslutade utdelningar och anslag till statligt	Skr. 2013/14:140

	ägda bolag.
	Liksom tidigare år finns i verksamhetsberättelsen företags-
	presentationer som innehåller en sammanfattad ekonomisk redovisning,
	en presentation av bolagets verksamhet och mål samt en uppföljning av
	det gångna verksamhetsåret. I verksamhetsberättelsen utvärderas också
	dessa mål. I syfte att tydliggöra bakgrunden och motiven till att staten
	äger bolaget inleds varje företagspresentation med en ingress som ger en
	översiktlig bild av bolagets historik och verksamhet. Som ett komple-
	ment till denna översikt finns en förteckning över de förslag som
	regeringen lämnat till riksdagen och som behandlar de aktuella bolagen. I
	företagspresentationen finns även information om bolagens
	styrelseledamöter och deras arvoden. I presentationen redovisas också
	om bolaget har etik-, jämställdhets- och miljöpolicy, miljölednings-
	system, redovisar enligt IFRS (International Financial Reporting
	Standards) eller lämnar en hållbarhetsredovisning enligt GRI (Global
	Reporting Initiative). Vidare finns redovisning av könsfördelning för
	bolagets anställda, ledningsgrupp och styrelse.

•	älsom let	ett li i hälsa f r alla
• M ngfaldsm let			i s	eglar m ngfalden i samhället
•	isionsm	let	ett h	ll arhetssäkrat sortiment
•	al eringsm let		en hal ering a mil elastning i luft o h atten

Utgångspunkt	UPPDRAGSMÅL	Synliggör
för ekonomiska	UPPDRAGSMÅL	kostnad
mål