För att få till stånd utveckling och förändring i den statliga sektorn har man de senaste åren använt i huvudsak tre metoder:
Generella nedskärningar för att skapa förändringstryck på myndigheterna.
Strukturförändringar för att renodla den statliga verksamheten.
Mål- och resultatstyrning för att förenkla styrningen av verksamheten.
Rationaliseringspolitiken för den statliga verksamheten har inte varit speciellt framgångsrik, varför det bör finnas utrymme för ett alternativ.
Att genom generella besparingar skapa ett förändringstryck inom myn- digheter är förmodligen inte ett effektivt sätt att förbättra och effektivisera statsförvaltningen. Generella nedskärningar har varit ett faktum i 15 år; till en början ledde detta sannolikt till att en del luft i verksamheterna försvann, men så är inte fallet längre. Numera leder nedskärningarna allt oftare till att ambitionsnivån i verksamheterna sänks, utan att det var riksdagens avsikt.
Den kanske allvarligaste effekten av metoden med generella nedskärningar är att myndigheternas ledning och personal inte seriöst inriktas på ett effekti- viseringsarbete utan istället inriktas på att försöka komma undan besparing- arna. Det leder till en defensiv inställning hos myndighetsledningen, vilket på sikt leder till en ineffektiv statsförvaltning.
Forskningen om tjänstesektorn är överens om en sak, nämligen att det är avgörande för ett tjänsteföretags positiva utveckling att kunna tillgodose kundens förväntningar på den aktuella tjänsten, och helst lite till...
De nuvarande nedskärningarna innebär att kostnaderna för myndigheternas verksamhet skall minska med 4-5 % per år fram till 1998. Endast i undan- tagsfall har riksdagen påpekat att verksamhet skall upphöra eller att ambitionsnivån i verksamheten kan sänkas. Det betyder att man räknar med att kostnadsminskningen skall uppnås genom att verksamheten rationaliseras.
Den privata tjänstesektorn har de senaste åren haft en genomsnittlig rationaliseringstakt på 0,99 % per år. Det är inte rimligt att tro att staten skall vara 4-5 ggr duktigare på att rationalisera än vad den privata tjänstesektorn är. Och om inte blir konsekvensen, i realiteten, att verksamhet måste tas bort eller ambitionsnivån sänkas. Utan att myndigheten kan tala om det för allmänheten! Kunden får lite mindre än vad som förväntas. Det leder, enligt tjänsteforskningen, till missnöje och mindre benägenhet att betala för tjänsten. Det är vad vi just nu kan se hos en stor del av allmänheten, beträffande de statliga verksamheterna.
De generella besparingarna är beslutade av riksdagen fram till 1998. Därefter bör de ersättas med riktade insatser och en alternativ inriktning av förvaltningspolitiken.
Det har genomförts ca 150 strukturella förändringar i statsförvaltningen under perioden 1986-94. Statskontoret kan i en färsk utredning inte avgöra om dessa ökat eller minskat effektiviteten i statsförvaltningen. Av detta kan man dra slutsatsen att strukturförändringar är ett osäkert och trubbigt instrument om avsikten är att förbättra den statliga verksamheten. Trots det kan vi konstatera att t ex Förvaltningskommissionens direktiv i hög grad syftar till att utreda möjliga strukturförändringar. Naturligtvis blir kostna- derna mindre om en verksamhet helt läggs ned. Om den däremot flyttas till en annan myndighet eller omstruktureras på annat sätt är effekten oftast tveksam - detta beror troligen på att denna typ av förändringar ofta görs utan att berörd personal är delaktig och ibland direkt negativ till förändringen. Då tar det lång tid innan verksamheten i den nya formen nått den gamlas effektivitet.
Betoningen av strukturella förändringar som finns i t ex direktiven till den förvaltningspolitiska kommittén är sannolikt ett stickspår, som inte kommer att leda till ökad effektivitet i statsförvaltningen.
Förnyelsefonden har låtit 350 centrala chefer rangordna ca 150 påståenden om vilket som är deras största problem i verksamheten. Det problem de ansåg viktigast var: Det är svårt att ta fram vettiga och rättvisande mått för att mäta vår myndighets grad av måluppfyllelse och effektivitet. Bland de anställda var Det saknas vettiga och rättvisande mått för att mäta vår myndighets grad av måluppfyllelse och effektivitet det tredje högst rankade problemet.
En nära till hands liggande slutsats är att departementet bekymrat sig över hur mål formuleras mellan departement och myndighet, men inte hur dessa mål sedan skall få genomslag i myndigheten. Om det förhåller sig på detta sätt är det ett mycket stort problem.
En alternativ politik med större sannolikhet att bli lyckosam skulle kunna vara att skapa betingelser för varje myndighets/verkschef att driva eget inifrån initierat effektiviseringsarbete, där alla anställda ständigt genomför förbättringar och effektiviseringar av verksamheten. För det krävs att chefer och anställda får tydliga incitament för att bidra till effektiviseringsarbetet. Den nya rambudgettekniken ger för första gången någonsin de statliga myndigheterna möjlighet att skapa sådana incitament.
Som alternativ till omstruktureringar börjar olika former av samarbete mellan myndigheter och t ex kommuner och näringsliv växa fram. Exempel finns även i Sverige: arbetsförmedlingarnas samarbete med kommunerna, postens med butiker och närpolisens samarbete med kommunens socialtjänst. Samarbetsidén verkar hittills vara väl så framgångsrik som övergripande strukturförändringar.
Slutligen måste en framgångsrik politik för att utveckla och rationalisera den statliga sektorn innehålla en personalpolitik som leder till utveckling av de anställda. Telia formulerar det på följande sätt i sin framtidsvision: Om människorna i Telia växer, då växer också företaget.
Hemställan
Med hänvisning till det anförda hemställs
1. att riksdagen som sin mening ger regeringen till känna vad i motionen anförts om behovet av en ny statlig förvaltningspolitik.
Stockholm den 4 oktober 1996
Lena Sandlin (s)
Hans Stenberg (s) Marianne Jönsson (s)
Gotab, Stockholm 1996