S.k. personalsociala bokslut i statliga myndigheter och verk
Sedan några år tillbaka pågår ett långsiktigt syftande
arbete med att förbättra effektiviteten i de offentliga
verksamheterna. På det statliga området har detta arbete
utförts inom ramen för det s.k. treårsbudgetsystemet.
Ett viktigt skäl bakom införandet av detta styrsystem är
behovet av en bättre bild av de statliga verksamheternas
produktion samt effekterna i samhället av denna. Hittills
har dock resultaten av användandet av
treårsbudgetsystemet i stort sett inskränkt sig till olika typer
av strukturbeslut, dvs. omläggningar av regelsystem,
nedläggningar av viss verksamhet, nedskärningar av andra
verksamheter osv.
Dessa struktursbeslut har så gott som alltid varit
kopplade till ansträngningarna att minska de offentliga
utgifterna, men däremot har de sällan upplevts som
kvalitetshöjande.
En viktig, inte minst för de statligt anställda
tjänstemännen, men ibland förbisedd möjlighet till
effektivisering är hela det område som brukar
sammanfattas i begreppet vardagsrationalisering. Det
handlar då om alla de mer vardagligt präglade besluten om
resursanvändningen i myndigheterna och verken. Sådana
beslut fattas dagligen och på alla nivåer från
generaldirektören ner till varje enskild anställd.
Amerikansk forskning visar att det här finns en mycket
stor effektiviseringspotential, som främst tycks hänga ihop
med personalens motivation och arbetstillfredsställelse.
Denna typ av effektivisering märks mest i form av
kvalitetshöjning, dvs. på ''intäktssidan'', men positiva
effekter på kostnadssidan brukar också uppstå.
Detta är inget nytt och varje chef/arbetsledare med
några progressiva ambitioner försöker alltid åstadkomma
olika typer av vardagsrationalisering.
Problemet för dessa chefer/arbetsledare är dels bristen
på instrument för att åstadkomma en dialog med de berörda
arbetstagarna om och samtycke kring olika
resursanvändningsproblem samt möjliga
effektiviseringsmetoder, dels bristen på egen beslutsrätt.
Det sistnämnda problemet hänger oftast ihop med brist på
ändamålsenlig organisation av verksamheten.
Ett alltmer uppmärksammat sätt att tackla dessa
problem är användandet av s.k. personalsociala bokslut.
Ett sådant går helt enkelt ut på att spegla de anställdas
subjektiva uppfattningar om organisation, ledning,
arbetsuppgifter, resursanvändning, effekter i samhället,
kompetens för uppgiften m.m. genom regelbundet
användande av enkäter. Enkäten skall besvaras av alla
anställda och möjliggöra analys av förhållandena ända ner
på arbetsplats/enhetsnivå, dock ej om
arbetsplatsen/enheten är för liten för att garantera
anonymitetsskyddet för respondenterna.
Denna metod uppmärksammas som sagt alltmer inom
såväl den privata som den offentliga sektorn och
erfarenheterna hittills är mestadels positiva. Den stora
fördelen med metoden är att den skapar en gemensam bild
av verkligheten inom myndigheten eller verket -- en bild
som på grund av allas deltagande i enkäten erhåller mycket
hög legitimitet och relevans. Denna bild, som kan brytas
ned ända till arbetsplatsnivån, kan därför användas som
underlag och ram för mycket konkreta och åtgärdsinriktade
diskussioner om verksamheten, i vilka alla kan delta på ett
konstruktivt sätt. Rätt organiserade kan dessa dialoger, i
kombination med senare förändringsåtgärder, bidra till ett
bättre arbetsklimat, vilket i sin tur kan bidra till högre
arbetstillfredsställelse och motivation samt därmed ytterst
till högre effektivitet i verksamheten.
Ett problem med metoden är att den kan skapa mycket
dålig stämning om verksamhetsledningen på olika nivåer
inte tar hänsyn till resultaten av enkäten och sopar
problemen under mattan i stället för att försöka lösa dem i
dialog med de anställda. Detta problem medför att metoden
också lämpar sig mindre väl för verksamheter som kommer
att bli föremål för mer ingripande strukturbeslut.
Verksamhetsledningen politiskt bestämda
förändringsmandat kan i detta fall komma att stå i olycklig
motsats till de anställdas förändringsbehov, som oftast
förutsätter bibehållen verksamhetsinriktning.
Denna metod lämpar sig enligt vår uppfattning
synnerligen väl för användande i offentlig verksamhet, som
ju ofta lider brist på korrigerande ''styrsignaler'' på
mikronivå. Metoden passar dessutom väl in i
treårsbudgetsystemets mönster, som bygger på fördjupade
resultatprövningar vart tredje år, inte minst för att ge
underlag för den s.k. resursanalysen i myndigheternas
fördjupade anslagsframställan.
Vi anser därför att sociala bokslut försöksvis och under
minst två treårsbudgetcyklar bör användas på några
myndigheter och verk som redan varit föremål för eller inte
skall bli föremål för mer ingripande strukturåtgärder och att
en utvärdering av metodens användbarhet i civil
statsförvaltning därefter görs.
Hemställan
Med hänvisning till det anförda hemställs
att riksdagen som sin mening ger regeringen till känna
vad i motionen anförts om försöksvis användande av s.k.
sociala bokslut inom statlig förvaltning.
Stockholm den 15 januari 1993
Inga-Britt Johansson (s)
Anders Nilsson (s)